0117如何提取kpi(講義)(編輯修改稿)
2024-11-19 01:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 考核期初員工數(shù)+考核期內(nèi)成為正式員工的人數(shù))100%,越小越好,人力資源部,人力資源部經(jīng)理 各部門經(jīng)理,季度,％,核心員工是指主管及以上管理干部、具有技術(shù)職級、中高級技工資格證或特殊工種資格證的員工,分享內(nèi)容6：定量KPI如何進(jìn)行定義,第二十二頁，共五十五頁。,根據(jù)金德實業(yè)的基礎(chǔ)和實際需求，對不同層面應(yīng)用不同工具進(jìn)行績效管理，并配套輔助策略,第二十三頁，共五十五頁。,在公司經(jīng)營管理者層面進(jìn)行BSC考核，以保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行和經(jīng)營管理長期性,第二十四頁，共五十五頁。,中層管理人員將定期進(jìn)行管理能力與素質(zhì)指標(biāo)考核，以幫助管理人員提升管理績效，并將在以后逐步向BSC考核過渡,第二十五頁，共五十五頁。,員工層面的績效考核將進(jìn)行簡化，增加文化及行為指標(biāo)，引導(dǎo)員工行為，有效降低考核難度，加強上級管理，如下列,華盈恒信舉例,第二十六頁，共五十五頁。,建議金德在績效系統(tǒng)后進(jìn)行薪酬體系設(shè)計，建立寬帶薪酬，以保證績效考核有更強激勵和約束作用,職位說明,職位評估,目標(biāo)設(shè)定,績效考核,薪酬策略/政策,人才能力發(fā)展,職位管理,能力管理體系,績效管理體系,根據(jù)職位付薪,根據(jù)業(yè)績付薪,根據(jù)能力付薪,第二十七頁，共五十五頁。,高管以下員工的綜合考評結(jié)果作為員工工資調(diào)整和獎金發(fā)放的依據(jù)，并結(jié)合強制正態(tài)分布和未位淘汰制已強化激勵效果,員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整；,第二十八頁，共五十五頁。,從長期來說，達(dá)成集團目標(biāo)要靠提高管理團隊能力和素質(zhì)，其關(guān)鍵是應(yīng)用績效結(jié)果進(jìn)行績效改進(jìn)，人才配置優(yōu)化，培訓(xùn)開發(fā),將優(yōu)秀人才抽調(diào)到公司急需加強的部門/新公司,逐步建立良好的職位輪換機制，培養(yǎng)發(fā)展人才,高級職位上招聘優(yōu)秀的新員工,鑒別各部門各級別上的最優(yōu)秀的人才,將最有潛力 的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去,淘汰不合格的員工/干部,為優(yōu)秀人才提供空位,對不同職位提供最優(yōu)秀人選,淘 汰,輪 換,招聘與提升,形成具有綜合管理/技能的干部隊伍,根據(jù)績效結(jié)果進(jìn)行人才的配置,第二十九頁，共五十五頁。,考核結(jié)果在長期激勵應(yīng)用,金德可采取有股權(quán)激勵及延期激勵兩種形式對經(jīng)營管理人員和骨干進(jìn)行長期激勵。 股權(quán)激勵將采用購股權(quán)的方式進(jìn)行，輔以業(yè)績配送股方式，根據(jù)三年計劃達(dá)成情況完成實股股權(quán)分配。,長期激勵可有效將核心員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益及價值增長相聯(lián)系，收益與風(fēng)險共擔(dān) ，有力促進(jìn)3年上市目標(biāo)達(dá)成,第三十頁，共五十五頁。,員工的綜合考評結(jié)果還可作為員工發(fā)展和培養(yǎng)的依據(jù)，以便于公司將合適的人放到合適的位置，以求人盡其才，人盡其用,績效評估矩陣,需要 提高,達(dá)到 要求,榜樣,榜樣,達(dá)到 要求,需要 提高,工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo)),能力態(tài)度 (投入指標(biāo)),員工晉升,工作調(diào)動,員工辭退,對連續(xù)兩次綜合考評等級為卓越的員工， 經(jīng)直接上級推薦，人力資源部考察了解其晉升潛力，可以作為提升對象重點培養(yǎng),綜合考評結(jié)果也可以作為員工內(nèi)部工作調(diào)動的參考依據(jù),對連續(xù)兩次綜合考評等級為不稱職的員工，經(jīng)人力資源部考察并經(jīng)其隔級主管領(lǐng)導(dǎo)簽批后可以予以辭退,第三十一頁，共五十五頁。,KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)將用于經(jīng)營檢討，輔助高層決策，找到問題根源及時解決瓶
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