【文章內(nèi)容簡介】 整體驗收必須具備下列條件：1完成了合同規(guī)定的各項工程的內(nèi)容。2各分部工程質(zhì)量達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)以上。3工程技術(shù)資料正確、齊全。4已簽署工程質(zhì)量保修證書。5書面的施工情況匯報已完成九 投訴和回訪保修制度為維護(hù)企業(yè)社會信譽，確保工程質(zhì)量符合國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，凡工程交付使用后的保修期內(nèi)必須做好回訪工作?！肮こ藤|(zhì)量保修書”應(yīng)在竣工驗收同時交給甲方(客戶)?？⒐ず笤诮拥娇蛻舭l(fā)回的保修要求和投訴時應(yīng)立即派人回訪，并進(jìn)行處理。工程竣工半年后由公司組織質(zhì)量回訪1~2次，期間發(fā)現(xiàn)問題確因施工造成的質(zhì)量問題，公司要負(fù)責(zé)保修。施工時的顧客投訴，要積極處理，滿足顧客的需求。十、顧客滿意度測量工程質(zhì)量是關(guān)系客戶滿意度的重要方面，認(rèn)真實施在施工過程中、施工驗收時和驗收后的顧客滿意度測量，是企業(yè)為滿意度提供服務(wù)的規(guī)定。在施工過程中，現(xiàn)場協(xié)調(diào)會中，上級主管部門綜合檢查中收集各方的顧客滿意度信息。從中分析和測量企業(yè)給予顧客的滿意程度，并不斷提出改進(jìn)意見，使企業(yè)的質(zhì)量管理體系不斷完善，顧客的滿意不斷提高。十一、獎罰制度獎優(yōu)罰劣的措施：對施工管理不善，造成管理失職和質(zhì)量下降的；對違反規(guī)定的，造成安全問題的；給甲方造成使用功能嚴(yán)重影響的；對工程反復(fù)出現(xiàn)問題又不積極整改的等等，均處以經(jīng)濟(jì)罰款和行政處罰。公司質(zhì)量管理部不定期的開展質(zhì)量抽查工作，全面監(jiān)控施工項目的質(zhì)量動態(tài)，嚴(yán)格把好過程控制關(guān)。第四篇：工程項目管理制度一、工程項目管理制度目的明確工程項目管理工作流程，規(guī)范各部門職責(zé)及相關(guān)接口配合，保證公司項目結(jié)果滿足合同約定，特制定本文件。適用范圍本辦法適用于公司工程項目的管理——項目立項、項目執(zhí)行監(jiān)控、項目驗收、項目結(jié)項四個階段的管理控制?？s寫和術(shù)語 工程項目：主要指合同簽約成功，進(jìn)入實施階段的項目，一般包括軟件開發(fā)項目、系統(tǒng)集成項目、IT服務(wù)項目等。技術(shù)部門：從事項目設(shè)計、開發(fā)與實施的專業(yè)部門?？蛻艚?jīng)理：直接與甲方聯(lián)系、爭取市場定單的工作人員，來自市場營銷部門或經(jīng)營銷部門確認(rèn)的公司職員。項目經(jīng)理：為確保合同履行而明確的項目負(fù)責(zé)人。項目管理EPM：公司“企業(yè)項目管理（Enterprise Project Management）”中用于項目實施階段管理的軟件模塊。過程活動詳細(xì)描述 角色和職責(zé) 項目管理部建立并實施、改進(jìn)工程類項目管理規(guī)程；合同（包括虛擬合同）生效后，負(fù)責(zé)牽頭組織工程項目的立項、過程監(jiān)控、結(jié)項工作，對項目預(yù)算、立項綜合信息、項目變更申請進(jìn)行審核； 負(fù)責(zé)依據(jù)項目任務(wù)計劃，對項目進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，特別是關(guān)鍵里程碑階段對實際完成情況進(jìn)行監(jiān)控及相關(guān)協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)項目周報的歸口管理，定期檢查、統(tǒng)計分析，與業(yè)務(wù)/技術(shù)部門接口，并依據(jù)周報核實項目工作量；負(fù)責(zé)項目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》； 負(fù)責(zé)項目必要的管理文檔、技術(shù)資料的收集、存檔工作（詳見技術(shù)資料目錄要求）； 負(fù)責(zé)對工程項目整體情況進(jìn)行匯總分析，向總裁室通報項目信息；與技術(shù)部門、商務(wù)部、各質(zhì)量管理部門有接口工作，保證項目信息及時有效的溝通。軟件質(zhì)量管理部：負(fù)責(zé)公司軟件項目的質(zhì)量監(jiān)控和軟件生產(chǎn)過程的管理。詳見《軟件實施項目實施規(guī)范管理辦法》系統(tǒng)集成部和IT服務(wù)部的質(zhì)量管理部門系統(tǒng)集成項目或是相關(guān)的IT服務(wù)項目立項時，負(fù)責(zé)明確項目經(jīng)理及質(zhì)量監(jiān)理； 系統(tǒng)集成項目或是相關(guān)的IT服務(wù)項目立項或變更時，負(fù)責(zé)對任務(wù)《實施計劃》進(jìn)行審核；負(fù)責(zé)項目具體進(jìn)度監(jiān)控以及相關(guān)協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)對本部門項目經(jīng)理提交的管理文檔和技術(shù)文檔的審核； 與項目管理部有接口工作，保證項目信息及時有效的溝通。商務(wù)部工程項目立項或變更時，負(fù)責(zé)依據(jù)合同對《項目采購計劃》設(shè)備配置、數(shù)量的符合性、價格和交貨期進(jìn)行審核；按采購計劃執(zhí)行采購任務(wù)，并在采購任務(wù)完成后及時辦理商務(wù)采購結(jié)項工作； 負(fù)責(zé)項目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》；與項目管理部、技術(shù)部門有接口工作，保證項目信息及時有效溝通。技術(shù)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對項目計劃逐級審批，以及項目實施過程中的關(guān)鍵技術(shù)文檔、產(chǎn)品進(jìn)行的審核。項目監(jiān)控過程中的資源協(xié)調(diào)。總裁或總督負(fù)責(zé)對項目立項的最終審批；對超出合同范圍的費用預(yù)算、進(jìn)度計劃、設(shè)備采購申請進(jìn)行審批。技術(shù)專家委員會負(fù)責(zé)對項目實施過程中的關(guān)鍵技術(shù)文檔、產(chǎn)品進(jìn)行終審?？蛻艚?jīng)理參與項目經(jīng)理任命審批。在工程項目實施過程中，與項目經(jīng)理定期溝通，及時反饋相關(guān)信息，并負(fù)責(zé)與甲方的必要協(xié)調(diào)工作?？蛻艚?jīng)理依據(jù)虛擬合同立項時，視情況需要對《項目采購計劃》和《變更清單》等設(shè)備的配置、數(shù)量進(jìn)行符合性或合理性進(jìn)行確認(rèn)。項目經(jīng)理：1)負(fù)責(zé)落實項目組成員，并按照本文規(guī)定的管理過程——工程項目立項、工程項目實施（跟蹤與監(jiān)控）、工程項目驗收、工程項目結(jié)項，組織項目的管理和實施工作；2)積極處理在項目實施過程中遇到的問題，處理不了及時上報，跟蹤問題直至解決；3)在合同和已經(jīng)明確約定范圍內(nèi)協(xié)調(diào)項目組與客戶間的項目活動；4)定期召開項目例會并形成會議紀(jì)要（建議：每兩周至少召開一次有客戶經(jīng)理參加的項目例會），通報客戶經(jīng)理、直接主管、項目管理部；5）負(fù)責(zé)按項目管理規(guī)范要求，督促項目組成員及時填寫周報、準(zhǔn)確填報工 作量并按時批閱；6)負(fù)責(zé)項目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》；7)依據(jù)工作實際需要，對采購合同中的設(shè)備配置或工程、服務(wù)需求等內(nèi)容進(jìn)行審核和確認(rèn)；8)按時完成并提交有關(guān)技術(shù)、管理文檔資料。項目助理是技術(shù)部門除項目經(jīng)理以外的、與項目管理部就工程類項目問題進(jìn)行溝通、聯(lián)系的接口人員。進(jìn)入準(zhǔn)則項目啟動 輸入工程合同（或虛擬合同）；如果有涉及外包內(nèi)容，還應(yīng)該有公司審核確認(rèn)的外包合同（或外包申請）?；顒禹椖繂禹椖拷?jīng)理任命 工程項目立項以項目合同為輸入。項目管理部收到工程合同后，在EPM中啟動項目經(jīng)理任命流程，由技術(shù)部門在2個工作日內(nèi)提名項目經(jīng)理，待項目經(jīng)理任命審批通過后，項目進(jìn)入啟動階段。大項目管理原則涉及多個立項的大項目管理，一般在立項啟動時予以明確大項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)大項目總進(jìn)度、關(guān)鍵問題，以及監(jiān)控各子項目具體實施過程。大項目經(jīng)理對大項目所屬項下項目的實施計劃有審批權(quán)，費用預(yù)算、工程進(jìn)度實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？缫患壊块T的大項目管理，各項目經(jīng)理的周報及例會內(nèi)容要定期互相通報，跨二級部門的大項目管理，各項目組等同于大項目組成員進(jìn)行管理。正常情況下，按合同或是合同中各個功能模塊的報價，相應(yīng)核算各一級或二級部門完成的任務(wù)指標(biāo)。軟件合同無具體明確劃分的，其二級部門的任務(wù)指標(biāo)由軟件部門領(lǐng)導(dǎo)予以明確。項目立項 項目編號設(shè)定項目經(jīng)理任命審批通過后，項目管理部的項目管理員在EPM中給該項目設(shè)立編號及項目簡稱，以便項目經(jīng)理在EPM系統(tǒng)中準(zhǔn)備相關(guān)立項資料，EPM中的立項資料有：《立項申請表》 《項目采購計劃》 《項目費用預(yù)算》 《項目進(jìn)度計劃》項目實施計劃編制和審批項目經(jīng)理負(fù)責(zé)“項目實施計劃”的編制工作，“項目實施計劃”包括項目背景、范圍、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度計劃（工作產(chǎn)品清單及對應(yīng)的里程碑）、組織計劃（軟件項目）、風(fēng)險管理計劃、項目跟蹤計劃（軟件項目）等。項目管理部、質(zhì)量管理部、技術(shù)部門負(fù)責(zé)人、商務(wù)部、總裁或總督按照相關(guān)職責(zé)分別對“項目實施計劃”各部分進(jìn)行評審，經(jīng)審批通過后生效執(zhí)行。立項：項目經(jīng)理完成EPM上相關(guān)立項資料填寫并上傳《項目實施計劃》后，提交給相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)審批，審批通過后項目進(jìn)入實施階段。管理文檔歸檔：立項階段的管理文檔包括該項目的《項目方案建議書》、《項目實施計劃》等，統(tǒng)一上傳EPM。項目實施 項目經(jīng)理項目經(jīng)理對工程實施的質(zhì)量、進(jìn)度、實施費用預(yù)算全面負(fù)責(zé)，根據(jù)合同、技術(shù)方案、項目實施計劃，組織項目中人、財、物各種資源，按照項目實施計劃進(jìn)度完成各階段任務(wù)。監(jiān)控形式項目管理部、質(zhì)量管理部門、技術(shù)部門分別按照職責(zé)權(quán)限，對工程項目進(jìn)行分級監(jiān)控，項目必要信息要及時溝通，以便統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理。項目管理部對工程項目的管理及監(jiān)控，主要通過《項目周報》、《項目例會紀(jì)要》、階段成果驗證、項目溝通會（主要是市場人員、質(zhì)量管理部門、技術(shù)部門的信息交換）等方式進(jìn)行。項目管理部在項目各里程碑階段進(jìn)行檢驗，檢查可以以里程碑評審或項目經(jīng)理述職形式進(jìn)行，并形成《項目經(jīng)理述職報告》。項目周報和項目進(jìn)度計劃監(jiān)控表 編制責(zé)任人：項目經(jīng)理。編制方式：EPM員工周報形成項目周報。項目組成員周五下班前用EPM寫員工周報時，選擇相對應(yīng)的項目號填寫內(nèi)容，即形成項目周報；在外不能用EPM的，應(yīng)提交電子版周報給項目助理，項目助理應(yīng)在每周一中午之前上傳EPM。由項目管理部每周二下午前向總裁室及各一級部門領(lǐng)導(dǎo)匯報項目周報提交情況。內(nèi)容要求：EPM《項目周報》應(yīng)包括“任務(wù)名稱”、“任務(wù)狀態(tài)”“完成任務(wù)量”、“預(yù)計完成日期”、“還需人日”、“本周工作完成情況”、“下周工作計劃”、“已投入人員及工時”、“存在問題與解決”信息。周報審批：項目經(jīng)理負(fù)責(zé)及時對項目組成員的周報進(jìn)行審批，部門主管經(jīng)理負(fù)責(zé)及時對項目經(jīng)理周報進(jìn)行審批。各技術(shù)部的質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)督促項目經(jīng)理填寫《項目周報》，項目管理部負(fù)責(zé)定期檢查并及時反饋信息。項目進(jìn)度計劃監(jiān)控表：EPM根據(jù)項目周報，自動生成《項目進(jìn)度計劃監(jiān)控表》。項目月費用預(yù)算管理實施項目月費用支出，按公司《預(yù)算管理制度》有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，一般情況下每月2527日完成下月的項目費用預(yù)算，經(jīng)逐級審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。新立項項目的當(dāng)月費用預(yù)算，可以根據(jù)實際情況在立項申請時填寫，費用預(yù)算即可生效執(zhí)行。項目信息溝通信息匯總：項目管理部通過不同監(jiān)控方式獲取實施項目動態(tài)信息，整理匯總出工程項目的整體情況，包括項目狀態(tài)、上周進(jìn)展情況、存在的問題、本周計劃情況、風(fēng)險狀態(tài)等內(nèi)容；質(zhì)量管理部門或是相關(guān)技術(shù)部門對項目監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題，依據(jù)公司《重大/突發(fā)事件上報管理規(guī)范》執(zhí)行。信息上報：項目管理部將匯總信息形成《實施項目綜合信息簡報》，以郵件方式定期上報給總裁室及各部門相關(guān)人員；質(zhì)量管理部門或是相關(guān)技術(shù)部門的專題報告，要在第一時間通報總裁室相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，同時抄送項目管理部。信息處理：總裁室成員根據(jù)所上報的信息，對有問題的項目提出處理意見，反饋給項目管理部、質(zhì)量管理部、相關(guān)技術(shù)部門。問題跟蹤：項目管理部根據(jù)總裁室的意見，按各部門職責(zé)權(quán)限組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行問題處理過程，并跟蹤處理結(jié)果，直到問題處理完畢。項目變更 變更總要求當(dāng)項目的實際進(jìn)展?fàn)顩r與立項計劃出現(xiàn)偏差時，應(yīng)做變更并提交變更申請。經(jīng)過相關(guān)方審核通過后，變更有效。項目變更具體要求 項目采購計劃變更：當(dāng)設(shè)備或材料的采購與立項時設(shè)備清單不一致時，項目經(jīng)理應(yīng)通過EPM進(jìn)行變更。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細(xì)，形成《變更申請》和《項目采購計劃變更細(xì)目表》，在EPM提交給相關(guān)主管人員審批。項目費用預(yù)算變更：當(dāng)實際或預(yù)計發(fā)生的費用超出立項時的預(yù)算時，項目經(jīng)理應(yīng)通過EPM進(jìn)行變更（否則財務(wù)不予報銷）。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細(xì)，形成《變更申請》和《項目費用預(yù)算變更細(xì)目表》，在EPM提交給相關(guān)主管人員審批。項目進(jìn)度計劃變更表：在項目實施過程中，當(dāng)項目里程碑出現(xiàn)偏差時，項目經(jīng)理應(yīng)通過EPM進(jìn)行變更。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細(xì)，形成《變更申請》和《項目進(jìn)度計劃變更表》，在EPM提交給相關(guān)主管人員審批。項目經(jīng)理變更：技術(shù)部門與項目管理部確認(rèn)后，將需要做項目經(jīng)理變更的項目簡碼、項目名稱及變更后的項目經(jīng)理等信息書面通知項目管理員，由項目管理員在EPM生成項目經(jīng)理變更審批單，待相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，項目管理員對EPM做變更。原項目經(jīng)理需提交“工作交接單”給新項目經(jīng)理，如項目經(jīng)理離職，需先經(jīng)新項目經(jīng)理確認(rèn)一切應(yīng)辦手續(xù)齊全后，項目管理部方可簽字。項目暫停暫停申請：當(dāng)項目需要暫停時，項目經(jīng)理須填寫《項目暫停申請表》交項目管理部備案。項目事實上已暫停（以停止提交周報為準(zhǔn)），但是項目經(jīng)理未提交《項目暫停申請表》的，項目管理部與項目經(jīng)理所在部門的負(fù)責(zé)人確認(rèn)暫停后，有權(quán)將項目狀態(tài)直接調(diào)整為暫停。暫?？刂疲簳和ｍ椖孔詴和Ｅ鷾?zhǔn)之日暫停每周的《項目周報》，同時暫停該項目費用報銷。暫?；謴?fù)：如暫停項目恢復(fù)實施，需提交《項目暫?；謴?fù)實施申請表》給項目管理部，項目管理部門審核確認(rèn)后將EPM中項目狀態(tài)轉(zhuǎn)為實施，該項目可發(fā)生費用報銷。暫停期限：原則上項目暫停期限為3個月，逾期項目因故未能恢復(fù)實施的，項目管理部視實際情況，與相關(guān)部門溝通后負(fù)責(zé)提出對該項目的處理意見，報總裁室審批后執(zhí)行。項目撤項如項目需要撤項，項目管理部經(jīng)與技術(shù)部門主管領(lǐng)導(dǎo)溝通后，會以電子郵件形式通知客戶經(jīng)理啟動撤項，客戶經(jīng)理填寫《合同/項目撤銷審批表》并由相關(guān)人員簽字批準(zhǔn)后，提交項目管理部，同時提交形成的設(shè)備簽收單、產(chǎn)品附錄列出的成果文檔，項目管理部根據(jù)各部門領(lǐng)導(dǎo)的審批意見做相應(yīng)處理，對得到批準(zhǔn)的撤項項目在EPM中將狀態(tài)轉(zhuǎn)為撤項；對需要結(jié)項的，項目管理員發(fā)出結(jié)項啟動郵件通知技術(shù)部門啟動結(jié)項。項目撤銷后不能發(fā)生費用。工程項目在辦理撤項時必須有財務(wù)部對資產(chǎn)進(jìn)行審核簽字。產(chǎn)品度量和客戶滿意度調(diào)查參見《軟件產(chǎn)品度量規(guī)程》和《顧客滿意度評價規(guī)程》。項目結(jié)項結(jié)項原則：集成項目原則上初驗后啟動結(jié)項；軟件項目原則上終驗后啟動結(jié)項，但是初驗后開始核算獎金。初驗后項目經(jīng)理要估算出初驗到終驗期間的工作量，以確定此期間的費用在成本范圍之內(nèi)。結(jié)項準(zhǔn)備：項目經(jīng)理憑經(jīng)客戶確認(rèn)的驗收報告，可到項目管理部門辦理啟動結(jié)項。自啟動之日起，項目經(jīng)理必須在10個工作日內(nèi)完成結(jié)項全部工作，同時完成項目費用的報銷。結(jié)項過程 結(jié)項申請：項目經(jīng)理完成結(jié)項準(zhǔn)備工作后，申請項目結(jié)項，在EPM中填寫《項目結(jié)項申請表》，并提交EPM由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。維護(hù)啟動：項目經(jīng)理在《實施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》填寫有關(guān)結(jié)項信息和維護(hù)立項所需資料，并上傳EPM。項目總結(jié)：《項目結(jié)項總結(jié)報告》經(jīng)相關(guān)部門審批通過后，由項目經(jīng)理上傳EPM。技術(shù)文檔資料要求：工程項目結(jié)項時，《實施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》等項目文檔資料統(tǒng)一上傳EPM。存檔的集成及軟件項目的技術(shù)文檔資料內(nèi)容，一般情況下詳見技術(shù)文檔資料目錄。因軟件項目需要時，公司配置管理員應(yīng)保證及時向項目管理部提供最新版本的技術(shù)文檔資料。工作成果一致性審核：質(zhì)量管理部門核查項目提交的工作成果是否與“項目合同”和《項目實施計劃》中所列的“工作產(chǎn)品”一致。結(jié)項通知：項目結(jié)項審批通過后，EPM中項目狀態(tài)自動轉(zhuǎn)成結(jié)