【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 以養(yǎng)活整個(gè)中支,43,從國(guó)內(nèi)銀行保險(xiǎn)的發(fā)展情況來(lái)看，保險(xiǎn)公司對(duì)銀行資源的開(kāi)發(fā)仍停留在粗淺的層面上，銀行還有許多寶貴的資源值得進(jìn)行深入的挖掘。,銀行信貸資源的挖掘，如小額信貸意外險(xiǎn)業(yè)務(wù)、購(gòu)房信貸業(yè)務(wù)、團(tuán)體客戶開(kāi)拓等 對(duì)理財(cái)專柜高端客戶的開(kāi)拓 信用卡保險(xiǎn) 利用銀行客戶資源進(jìn)行直復(fù)營(yíng)銷 現(xiàn)有客戶資源的二次開(kāi)發(fā),44,關(guān)于銀行保險(xiǎn)渠道價(jià)值的誤區(qū)：代理手續(xù)費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)將使銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)無(wú)利可圖 大多數(shù)行業(yè)均存在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但每個(gè)行業(yè)總有勝利者和失敗者 銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)費(fèi)用節(jié)余的主要原因在于： 分支機(jī)構(gòu)對(duì)發(fā)展銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)缺乏信心，銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模未能超越盈虧平衡點(diǎn)并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 競(jìng)爭(zhēng)手段單一，局限于代理手續(xù)費(fèi)競(jìng)爭(zhēng) 業(yè)務(wù)隊(duì)伍的素質(zhì)和能力不足,45,如何在代理手續(xù)費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境里生存發(fā)展？ 渠道主導(dǎo)特征 代理手續(xù)費(fèi)競(jìng)爭(zhēng) 保險(xiǎn)公司無(wú)利可圖,金總講話： 銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)首先要從簡(jiǎn)單的銀行代理轉(zhuǎn)變?yōu)槔勉y行的優(yōu)良客戶資源，主動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷，并在這個(gè)過(guò)程中，建立起專業(yè)的銷售體制和經(jīng)營(yíng)管理模型，把營(yíng)銷業(yè)務(wù)中的好的東西如活動(dòng)量、團(tuán)隊(duì)管理等引入到銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)中。這方面北京分公司進(jìn)行了創(chuàng)新，取得了經(jīng)驗(yàn)，改變了銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)虧本的局面，為分公司的扭虧為盈打下了很好的基礎(chǔ)。當(dāng)然這不是一蹴而就的，一定要把心態(tài)調(diào)整過(guò)來(lái)，要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，一步一個(gè)腳印，逐步達(dá)成目標(biāo)。,（二）推廣北京模式，加強(qiáng)組織隊(duì)伍建設(shè),46,北京模式下的北分銀保業(yè)務(wù)情況,十年期業(yè)務(wù)：14月份累計(jì)實(shí)收保費(fèi)20730萬(wàn)元，全司排名第一，占比48.6%，預(yù)算達(dá)成率64.8%,期繳業(yè)務(wù)：14月份累計(jì)實(shí)收保費(fèi)815萬(wàn)元，全司排名第二，預(yù)算達(dá)成率20.4%，尤其在紅福壽年金銷售方面獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,人力資源：客戶經(jīng)理134人，月人均產(chǎn)能 72萬(wàn)元,網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能：活動(dòng)率70%，月點(diǎn)均產(chǎn)能 26.3萬(wàn)，活動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)均月產(chǎn)能38萬(wàn)元,05年一線費(fèi)用節(jié)余1200萬(wàn)，06年計(jì)劃節(jié)余1500萬(wàn),47,北京模式的基本精神,突出客戶經(jīng)理的主動(dòng)銷售能力,突出對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)資源的精耕細(xì)作,一般模式的缺陷也就在于業(yè)務(wù)隊(duì)伍缺乏主動(dòng)銷售的能力，以及對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)資源的開(kāi)發(fā)仍停留在粗淺的層面上。,在北京模式中，客戶經(jīng)理的工作內(nèi)容發(fā)生了很大的變化，從而客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)方向的定位也發(fā)生了變化。,客戶經(jīng)理做什么？ 客戶經(jīng)理要不要賣保單？,48,所謂“北京模式”，即銀行保險(xiǎn)客戶經(jīng)理不僅進(jìn)行日常的網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)，而且依托渠道網(wǎng)點(diǎn)資源，通過(guò)在網(wǎng)點(diǎn)搜尋目標(biāo)客戶或利用銀行的客戶資料直接進(jìn)行產(chǎn)品銷售。,60％以上,網(wǎng)點(diǎn),網(wǎng)點(diǎn),北京模式與一般模式的區(qū)別,49,在一般模式中，客戶經(jīng)理只是致力于提高網(wǎng)點(diǎn)人員的銷售積極性，而一般不直接向銀行客戶銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品；而在北京模式中，客戶經(jīng)理不僅發(fā)動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)人員銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品，自己也在網(wǎng)點(diǎn)直接進(jìn)行銷售，網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)和主動(dòng)銷售互為補(bǔ)充。也就是說(shuō)，北京模式突出了客戶經(jīng)理的主動(dòng)銷售能力。 在北京模式中，鑒于駐點(diǎn)銷售的要求，客戶經(jīng)理所維護(hù)的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量一般來(lái)說(shuō)較少。 銷售環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)主體的決定必然會(huì)影響產(chǎn)品費(fèi)用的分配。實(shí)行一般模式必然導(dǎo)致銀保合作中的渠道主導(dǎo)特征表現(xiàn)得更為突出，而實(shí)行北京模式則能在一定程度上淡化這一特征。,50,有利于對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行精耕細(xì)作，大幅提高網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)率和點(diǎn)均產(chǎn)能，進(jìn)而提升保險(xiǎn)公司在銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)能力。,客戶經(jīng)理的直接銷售可增加網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)出 由于客戶經(jīng)理自身具有較強(qiáng)的銷售能力，其對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)人員的言傳身教也就更為有效 由于維護(hù)的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量相對(duì)較少，客戶經(jīng)理得以與網(wǎng)點(diǎn)人員進(jìn)行充分的溝通，從而有利于提高網(wǎng)點(diǎn)人員的銷售積極性 較高的網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)率和點(diǎn)均產(chǎn)能有利于對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)資源的競(jìng)爭(zhēng) 相對(duì)密集、周到的網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)有利于降低對(duì)良好的上層渠道關(guān)系的依賴,北京模式的優(yōu)越性,51,掌握關(guān)鍵的銷售環(huán)節(jié)，從而增加保險(xiǎn)公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)權(quán)，并在一定程度上提高保險(xiǎn)公司對(duì)代理銀行的議價(jià)能力。,由于利用銀行的信譽(yù)是銀行保險(xiǎn)的基本特征，而保險(xiǎn)產(chǎn)品幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)差異化的，保險(xiǎn)公司徹底放棄銷售環(huán)節(jié)必然導(dǎo)致其在與銀行的談判中喪失主動(dòng)權(quán)。在這種情況下，代理手續(xù)費(fèi)自然成為保險(xiǎn)公司最重要的籌碼，保險(xiǎn)公司之間的價(jià)格戰(zhàn)也就不可避免。 北京模式通過(guò)對(duì)銷售環(huán)節(jié)的掌控可以減少保險(xiǎn)公司對(duì)代理銀行的依賴性，并在一定程度上使保險(xiǎn)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)從代理手續(xù)費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)隊(duì)伍能力的競(jìng)爭(zhēng)，從而增強(qiáng)了保險(xiǎn)公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)權(quán)。,52,有利于銷售相對(duì)復(fù)雜的、內(nèi)含價(jià)值較高的產(chǎn)品，從而有利于推進(jìn)銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。,由于銀行柜面代理銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品模式的固有局限性，如可用于促成的時(shí)間較短、柜面人員的銷售能力較低等，相對(duì)復(fù)雜、內(nèi)含價(jià)值較高的保險(xiǎn)產(chǎn)品往往難以在柜面順利實(shí)現(xiàn)銷售。這是當(dāng)前銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一化的重要原因，也是銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化難以取得突破的瓶頸。 在北京模式下，由于客戶經(jīng)理自身?yè)碛休^強(qiáng)的銷售能力，且在銀行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)可以與客戶進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的溝通，銷售相對(duì)復(fù)雜的保險(xiǎn)產(chǎn)品便有較大的成功可能性。北京分公司在銀行網(wǎng)點(diǎn)成功實(shí)現(xiàn)紅福壽銷售便是一個(gè)例證。,53,雖然從國(guó)外銀行保險(xiǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，保險(xiǎn)公司與銀行建立排他性戰(zhàn)略聯(lián)盟以至于實(shí)現(xiàn)資本紐帶聯(lián)結(jié)是銀行保險(xiǎn)的發(fā)展方向。但是，從當(dāng)前我國(guó)的實(shí)際情況來(lái)看，銀行更傾向于與多家保險(xiǎn)公司保持合作關(guān)系以利用保險(xiǎn)公司之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)坐收漁翁之利。所以，至少?gòu)亩唐趦?nèi)來(lái)看，銀行與保險(xiǎn)公司建立排他性戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性不大。在這種情況下，充分發(fā)揮保險(xiǎn)公司主動(dòng)營(yíng)銷能力的北京模式具有很大的發(fā)展?jié)摿?，其?yōu)勢(shì)是相當(dāng)明顯的。 更為長(zhǎng)遠(yuǎn)地來(lái)看，由于保險(xiǎn)產(chǎn)品具有明顯的被動(dòng)消費(fèi)特征，而銀行的制度和文化很難培植出充分的主動(dòng)營(yíng)銷能力，這樣，一支擁有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)隊(duì)伍必將成為保險(xiǎn)公司與銀行之間進(jìn)行深層次戰(zhàn)略合作談判中的重要籌碼。,我們的策略： 在推廣北京模式的基礎(chǔ)上，積極尋求與銀行建立一對(duì)一的戰(zhàn)略聯(lián)盟乃至實(shí)現(xiàn)資本紐帶的聯(lián)結(jié)。 求人不如求己，只有保持我們自身的優(yōu)勢(shì)，我們才能立于不敗之地，才能在與銀行的談判中取得成功。,54,北京模式的有效運(yùn)作要求一支擁有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)隊(duì)伍，而打造這樣一支業(yè)務(wù)隊(duì)伍有賴于整個(gè)銀行保險(xiǎn)組織管理體系提供的強(qiáng)大支撐。,北京模式,業(yè)務(wù)隊(duì)伍,組織管理體系,首先要解決的是銷售模式的問(wèn)題（即客戶經(jīng)理做什么？怎么開(kāi)展工作？），然后才是組織管理體系跟進(jìn)的問(wèn)題,北京模式的組織管理體系,55,（1）組織架構(gòu)合理，后援支持力量強(qiáng),業(yè)務(wù)系列,后援系列,56,（2）完善的考核和薪酬激勵(lì)體系,建立以網(wǎng)點(diǎn)評(píng)估為特色的客戶經(jīng)理考核和薪酬制度。 對(duì)客戶經(jīng)理實(shí)行綜合考核制度，除業(yè)績(jī)考核以外，還從差勤考核、活動(dòng)量管理考核、業(yè)務(wù)品質(zhì)管理考核等方面對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行全面的考核。 渠道\區(qū)域經(jīng)理由客戶經(jīng)理競(jìng)聘上崗，而不是采用直接行政任命的方式。 代理制和員工制并行，實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)理的汰弱留強(qiáng)。 建立藍(lán)鯨會(huì)員和高峰會(huì)制度，留存業(yè)務(wù)精英。,57,（3）強(qiáng)大的培訓(xùn)輔導(dǎo)體系,建立新人輔導(dǎo)體系 新人入司后必須接受全面的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、考核以后上崗。