【文章內(nèi)容簡介】 面做好賣場管理作業(yè) 協(xié)助部屬克服6S之障礙與困難點(diǎn)熟讀[關(guān)于6S的實(shí)施方法]并向部屬解釋 進(jìn)行考核評分工作6S評分缺點(diǎn)之改善和申述 督促所屬執(zhí)行定期之清掃點(diǎn)檢上班后之點(diǎn)名與服裝儀容清查，下班前之安全巡查與確保第四篇：原創(chuàng)：何為人本管理何為人本管理？這些年來，許多的企業(yè)老板和管理人員經(jīng)常把 “以人為本”、“人本管理”掛在嘴邊。但是，我們發(fā)現(xiàn)很多人認(rèn)為人本管理就是激發(fā)職工的工作積極性，開發(fā)人力資源，重視和運(yùn)用人力資本。他們并沒有深究其中“人”與“本”的真正內(nèi)涵。人本管理的實(shí)質(zhì)是什么？一、人本管理的實(shí)質(zhì)要理解人本管理，首先要完整地認(rèn)識管理中的人。從心理學(xué)角度分析，人的心理世界中存在著三種層次的目標(biāo)，即與生存有關(guān)的目標(biāo)、與社會關(guān)系有關(guān)的目標(biāo)和與自我發(fā)展有關(guān)的目標(biāo)，三者之間相互聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的功能整體；不同的個(gè)體之間在其個(gè)性特征（包括能力、氣質(zhì)和性格）和目標(biāo)結(jié)構(gòu)上存在廣泛的差異。人有著一種固有的全面實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)并形成新目標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)力，人生的價(jià)值與意義在于不斷實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，人工作的意義也正在于不斷形成和實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，從而不斷促進(jìn)自我的發(fā)展?！叭说谋举|(zhì)并不是單個(gè)人所具有的抽象物，實(shí)際上，它是一切社會關(guān)系的總和”，因此，個(gè)體的自我概念具有社會性，其自我概念的發(fā)展既是社會發(fā)展的一個(gè)重要方面，也是社會發(fā)展的源泉。其次，要理解人本管理，還要把握什么是“人本”?！叭吮局髁x”是針對“資本主義”提出的，以人為本實(shí)際上是“人本主義”的一個(gè)必然要求。臺灣著名管理學(xué)家陳怡安教授把人本管理的核心提煉為三句話，即：點(diǎn)亮人性的光輝；回歸生命的價(jià)值；共創(chuàng)繁榮和幸福。20世紀(jì)50年代以后，人對企業(yè)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)越來越大，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業(yè)中所占的主導(dǎo)地位，以人為本的管理方式也就應(yīng)運(yùn)而生。人本管理在本質(zhì)上是以促進(jìn)人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發(fā)展的核心內(nèi)容是個(gè)體心理目標(biāo)結(jié)構(gòu)的發(fā)展與個(gè)性的完善。以人為本之中的“本”實(shí)際上是一種哲學(xué)意義上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一種從哲學(xué)意義上產(chǎn)生的對組織管理本質(zhì)的新認(rèn)識。二、人本管理的內(nèi)涵人本管理是一種把人作為管理活動(dòng)核心的管理理論和方法，它的具體內(nèi)容的發(fā)展又分為三個(gè)層次，每個(gè)層次的人本管理都包含思想理論、制度設(shè)計(jì)、管理方法三個(gè)方面的內(nèi)容。第一層次上的人本管理理論的主要內(nèi)容有：(1)重視人在企業(yè)中的地位與作用，把人作為管理的核心和企業(yè)最重要的資源來開展經(jīng)營管理活動(dòng)；(2)對人的本質(zhì)和心理活動(dòng)的重新認(rèn)識，如人性假設(shè)理論、激勵(lì)理論；(3)采取有效的制度設(shè)計(jì)和企業(yè)管理活動(dòng)來最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。這個(gè)層次人本管理的主要特點(diǎn)可以用“識人”、“用人”來概括，其本質(zhì)上是一種“手段人”的功利主義思想，企業(yè)進(jìn)行人本管理活動(dòng)的目的還是服從于企業(yè)物質(zhì)資本所有者的利益，服從于企業(yè)利潤最大化目標(biāo)。這是早期人本管理理論(如人際關(guān)系學(xué)派、行為科學(xué)理論)研究的主要內(nèi)容。第二層次的人本管理理論，已經(jīng)從“手段人”的功利主義思想提高到“目的人”的層次。它的主要內(nèi)容除了涵蓋第一層次的內(nèi)容外，還包括：(1)實(shí)行參與管理、民主管理，使全體員工既成為管理的客體，也成為管理的主體；(2)重視人才的選拔、培養(yǎng)和保護(hù)，加大企業(yè)人力資源開發(fā)和人力資本投資的力度，員工本身也成為管理活動(dòng)的服務(wù)對象；(3)創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍，鑄造員工的共同行為模式；(4)為適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，開展團(tuán)隊(duì)的合作和學(xué)習(xí)，進(jìn)行組織修煉，建立學(xué)習(xí)型組織。第二層次的人本管理思想已經(jīng)從單純的“用人”上升到“育人”、“服務(wù)與人”，企業(yè)的全體員工都可能成為管理活動(dòng)的主體，企業(yè)開始關(guān)注員工和企業(yè)的同步發(fā)展，這是個(gè)巨大的進(jìn)步。相關(guān)的理論主要有現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理理論、人力資本投資理論、企業(yè)文化理論、團(tuán)隊(duì)理論和學(xué)習(xí)型組織理論。第三層次的人本管理理論，使得管理活動(dòng)的服務(wù)對象從企業(yè)的“內(nèi)部人”擴(kuò)展到企業(yè)的“外部人”。它的主要內(nèi)容除了涵蓋上述兩個(gè)層次的內(nèi)容外，還有以下新的內(nèi)容：(1)企業(yè)的目標(biāo)是爭取合理的利潤，企業(yè)發(fā)展的最終目的是為社會提供盡可能多、盡可能好的產(chǎn)品和服務(wù)；(2)除了追求企業(yè)內(nèi)部人利益外，還要關(guān)注企業(yè)的社會責(zé)任，為社區(qū)建設(shè)、環(huán)境保護(hù)、文化發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。三個(gè)層次的人本管理內(nèi)容，構(gòu)成一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一、不可分割的發(fā)展體。其中，第一和第二層次的人本管理理論主要是服務(wù)于企業(yè)的所有者和內(nèi)部人，我們把它稱之為狹義上的人本管理理論；包括第三層次的人本管理理論將管理活動(dòng)的服務(wù)對象擴(kuò)大到企業(yè)之外的利益相關(guān)者，關(guān)注到企業(yè)的社會責(zé)任，我們把它稱之為廣義上的人本管理理論?？梢?，人本管理理論是由眾多相關(guān)理論組成的一個(gè)理論體系，該理論在實(shí)踐中的應(yīng)用就成為人本管理活動(dòng)。企業(yè)的人本管理活動(dòng)既可以是企業(yè)的內(nèi)部的制度設(shè)計(jì)，也可以是具體的管理行為，只要這些制度設(shè)計(jì)和管理行為是把人作為管理活動(dòng)的中心，都屬于人本管理實(shí)踐活動(dòng)的范疇。三、人本管理的基本特征1．人本管理的核心是人。人是企業(yè)最核心的資源和競爭力的源泉，而企業(yè)的其它資源(如資金、技術(shù)、土地)都圍繞著如何充分利用“人”這一核心資源，如何服務(wù)于人而展開。2．人本管理的主體是企業(yè)的全體員工。人本管理是一種全員參與的管理，每位員工不只是做“該做”的事，還要做“該做”以外“應(yīng)做”的事，管理人員和普通員工之間是一種合作分工關(guān)系。企業(yè)管理者的工作重點(diǎn)是在組織結(jié)構(gòu)重整之后，搞好授權(quán)與激勵(lì)，讓每位員工都能享受權(quán)力、信息、知識和酬勞，從而使人人都有授權(quán)賦能的感受。3．人本管理實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。4．人本管理活動(dòng)的服務(wù)對象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)方。隨著社會的發(fā)展進(jìn)步，企業(yè)組織的目標(biāo)更加趨于多元化，它除了要實(shí)現(xiàn)它的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)對股東負(fù)責(zé)以及實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)之外，還必須關(guān)心顧客的利益，遵守國家的法規(guī)政策，關(guān)心社區(qū)的公益事業(yè)，保護(hù)資源和環(huán)境，把企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和社區(qū)的發(fā)展規(guī)劃、國家的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。只有這樣，企業(yè)才能樹立良好的形象，得到公眾的普遍支持，從而取得更大的發(fā)展。適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的多元目標(biāo)協(xié)調(diào)的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)觀念創(chuàng)新在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)開始。例如，在全世界享有盛譽(yù)的美國“FORTUNE”雜志最近評選世界優(yōu)秀企業(yè)時(shí)，采用的是這樣9項(xiàng)指標(biāo)：創(chuàng)新精神；總體管理質(zhì)量；長期投資價(jià)值；對社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任；吸引和保留有才華人員的能力；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；財(cái)務(wù)的合理性程度；巧妙地使用公司財(cái)產(chǎn)的效率以及公司做全球業(yè)務(wù)的效率。5．人本管理成功的標(biāo)志是組織的目標(biāo)與組織成員的個(gè)人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。在施行人本管理的企業(yè)中，全體員工都成為管理活動(dòng)的主體和服務(wù)的對象，管理活動(dòng)成功的標(biāo)志不但要看原有的組織經(jīng)濟(jì)目標(biāo)(反映的主要是物質(zhì)資本所有者的利益)是否實(shí)現(xiàn)，還要看組織成員的個(gè)人目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。只有將組織目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)有效地結(jié)合，才能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，充分發(fā)揮全體員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)獲得長久的發(fā)展。6．人本管理是一種思想理論體系和管理實(shí)踐活動(dòng)的綜合概念。人本管理首先是一種思想理論體系，它是一系列關(guān)于如何識人、選人、用人、育人、留人的思想理論的綜合，組織在上述理論指導(dǎo)下自發(fā)或自覺地開展的管理實(shí)踐活動(dòng)，我們通常也稱之為人本管理。四、民營企業(yè)在人本管理上的一些明顯的誤區(qū) 誤區(qū)之一：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)巨大障礙。但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機(jī)密流失的隱患。建立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。隨著民營企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張及技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個(gè)受過系統(tǒng)教育的獨(dú)立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)。誤區(qū)之二：企業(yè) “等不起”人才？許多民營企業(yè)家說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣，企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才。說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點(diǎn)。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)。企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機(jī)會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。因此，民營企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃。從企業(yè)長遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的6西格瑪培訓(xùn)，僅此一項(xiàng)，每年竟花費(fèi)6億美元。培訓(xùn)是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。誤區(qū)之三：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認(rèn)識。由于“我給你錢你就得給我干好活”的思想在作怪，在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進(jìn)來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因?yàn)椴粫褂枚舨蛔?。多?shù)民營企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū)?！白鹬貍€(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。人才，尤其是高級人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。一個(gè)人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時(shí)，考慮的因素很多，薪水只是其中一個(gè)方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。誤區(qū)之四：“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。民營企業(yè)家們要正視人才的需求，比如可以采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃K集團(tuán)，在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易