【文章內容簡介】 變；同時也要警惕走另一個極端，那就是培訓講師一有變換，培訓課程也隨之變化，— 5 — 致力于企業(yè)培訓體系建設培訓師：梁彩霞培訓課程帶有強烈的講師個人風格，也可能課程對學員是有幫助的，但它不能跟企業(yè)內的標準很準確無誤的鏈接，也沒有很好地傳承前人的積累，是對企業(yè)資源的一種浪費，也是對企業(yè)寶貴知識成果的一種不尊重，所以培訓部要做好此類的銜接工作，要對培訓講師有明確的要求。只有這樣，公司的培訓課程體系才能夠逐漸形成具有企業(yè)自己特色的課程體系，也才是真正意義上企業(yè)量身打造的培訓課程。企業(yè)培訓體系建設對企業(yè)來講稱得上是利在當代、功在千秋的好事情，競爭如此激烈的服裝零售行業(yè)，需要源源不斷的人才，而人才培養(yǎng)的重任企業(yè)必須要自己承擔起來，培訓能力強則人才強，人才強則企業(yè)強，作為一名培訓工作者，我堅信企業(yè)培訓體系建設無論對于什么企業(yè)都必須有，而且只要企業(yè)沉下來用心做，一定可以做好！第五篇：企業(yè)內控體系建設知識培訓內控體系建設知識培訓一、企業(yè)內部控制發(fā)展概述內部控制體系概念 首先什么是內部控制。我們常常提企業(yè)管控，所謂管控就是管理和控制，管理是管人理事教育員工怎樣正確做事情，控制是規(guī)范員工的行為，告訴員工那些工作可以做，那些工作不可以做。我們談內控體系建設，并不是說我們企業(yè)沒有內部控制，我們企業(yè)都在進行內部控制。比如說最常見的審核審批是一個控制行為，但是以前沒有從風險角度系統(tǒng)的進行內部控制活動。內控形成的三個階段1）內部牽制階段最早提出是在美國上世紀40年代，當時還停留在內部牽制階段。內部控制前提假設條件一個人犯錯的幾率要比兩個人同時犯錯幾率大的多，或者一個人舞弊造假的可能性比兩個人合謀起來舞弊造假的可能性要大很多。2）內部會計控制階段隨著資本市場和會計理論的不斷發(fā)展，內部控制逐漸由牽制階段發(fā)展到內部會計控制階段，很多的會計控制手段，比如說不相容崗位相分離控制手段。當時內部控制范圍還僅僅涉及到會計事項相關的各項業(yè)務活動，主要防止侵吞財務和其他違法行為發(fā)生、保護企業(yè)資產和確保會計報表的真實性和完整性。3）企業(yè)內部控制整合框架階段1992年美國COSO委員會一個民間組織發(fā)布企業(yè)內部控制整合框架，對企業(yè)內部控制進行系統(tǒng)性陳述，并且擴大內部控制內涵，不再僅僅局限滿足財務的可靠性。而且，它是首先從風險角度看待內部控制問題，這個框架一經提出立即得到理論界和實務界的廣泛認可，并在美國和全世界產生很大影響。2002年美國安然、世通、施樂等多家世界500強企業(yè)相繼爆發(fā)財務丑聞，在全世界范圍內引起渲染大波，極大影響美國股市和美國企業(yè)在大眾心目中的形象，特別是廣大投資者心目中的形象，人們對加強企業(yè)內部控制的呼聲越來越高。在這樣背景下，時任美國總統(tǒng)喬布什緊急簽署《薩班斯奧克斯利法案》，其中404條款引用COSO框架，因此COSO框架由民間組織制定的框架變成美國企業(yè)上市公司內部控制標準，也就是該框架具備法律效力。隨后2004年COSO委員會又頒布企業(yè)風險管理的框架，隨后其他國家相繼頒發(fā)自己的內部控制制度，基本是按照COSO框架建立。我國內控形成的歷史中國內部體系發(fā)展歷史比較短。國家財政部先是于2001年頒布內部會計控制規(guī)范。2003至2005年期間，中國一些大的央企像中航油、中信泰富等企業(yè)相繼爆發(fā)一系列重大風險事故，引起國家高度重視，國家開始重視企業(yè)內部控制。2006年國資委首先出臺《中央企業(yè)全面風險管理指引》。2008年國家財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，該規(guī)范按照COSO框架提出來的，因此也被媒體稱為也是中國版的COSO。2010年五部聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內部控制配套指引》包括應用指引、評價指引、審計指引。這也標志者我國內部控制規(guī)范基本建成。從內部控制在國內和國外發(fā)展來看，風險管理和內部控制本質上是一回事，只是我國由不同管理層提出來的。所以說，現(xiàn)在慢慢的國資委和財政部也在趨同。二、建立內控的必要性全球經濟一體化的必然需求一方面是資本市場不斷發(fā)展和完善。另一方面是全球經濟一體化進行的必要推進，眾多的企業(yè)特別是國企央企面臨走出去的壓力。那么對于風險管理和內部控制要求越來越強。內部控制本質上是為了保護投資者的利益、保護股東的利益。盡管我們很多企業(yè)有很多內部控制活動，但是這些控制不成體系，不能系統(tǒng)的預防企業(yè)風險。目前國內企業(yè)普遍存在的通病是：一是制度很多很全，但是不成體系，傳承性很差，有的企業(yè)不到一年可以發(fā)布100多項制度，但是新的制度頒布后舊的制度并沒有廢止，制度與制度之間相互矛盾，制度規(guī)定不清楚，不具備可參考性。二是組織結構變化頻繁，崗位職責不明確，各個層級的職責比較混亂，做事的不管事，管事的不做事，對本部門有利的事情部門之間爭著管，出力不討好的事情沒人管。三是基礎工作薄弱，人員素質偏低，工作效率不高。四是信息的收集和處理能力很差，信息傳遞速度很慢，信息不真實，信息虛報和瞞報的現(xiàn)象比較普遍，對信息的分析更是無從談起，這極大的影響了增加了企業(yè)高層決策的難度。五是領導整天忙著各種事務型的工作，常常扮演著各種救火隊長的角色，沒有時間和精力去思考關系企業(yè)發(fā)展的一些重大事情。六是缺乏制度管理的文化，人治的現(xiàn)象仍然比較明顯，踐踏制度的現(xiàn)象很普遍。外部監(jiān)管的要求《企業(yè)內部控制基本規(guī)范及配套指引》要求中央企業(yè)、大型國有企業(yè)和上市公司必須按照規(guī)范要求建立內部控制體系，并且定期開展內部控制自我評價工作。會計師事務所還要對企業(yè)內部控制情況開展獨立審計并且出具審計報告。財政部要求境內外同時上市企業(yè)必須在今年建立起內控體系，并且今年將接受會計事務所首次內控審計，其他的上市公司也必須在2012年以前建立內控體系。比如，中國鐵建披露巨額虧損就引起社會廣泛的爭議，盡管證監(jiān)會沒有對中國鐵建進行處罰。但是，大家知道納斯達克在財政部要求中央企業(yè)建立內控體系并接受外審之前，如果這個事情出現(xiàn)在明年，后果是怎么樣呢，可能就不會那么簡單。提升企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的抗風險能力的要求 確保企業(yè)尤其是大型企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，這個也是外部監(jiān)管機構國家相關的管理部門對建立內控體系的一個初衷。尤其是我們廣大央企面臨著走出去參與國際競爭，首先我們必須熟悉國際游戲規(guī)則，那么在建立內控體系方面，我們國內已經有不少企業(yè)走在了前面，尤其是那些當時在海外上市的一些央企，并且取得了很好的成效。比如說我們國家的銀行業(yè)是與國際接軌最早也是最成熟的企業(yè)，不可否認我們國內的銀行在管理水平方面盡管與國外銀行還有一定的差距但是總體來說管理水平還是比較高的。再比如像我們的電信業(yè)，電信業(yè)也是很早建立內控體系。再比如說中石油、中石化，中石油在2002年香港上市的時候也是按照香港聯(lián)交所相關內控要求建立內控體系。這么多年來，在內控體系方面中石油不斷的投入，已經產生了非常明顯的效益，中石油的管理水平在國內應該是可以說是名列前茅的。而且他們也看到了內控對于企業(yè)發(fā)展的好處，目前他們又進行到了更高的層次，正在實施內控體系的信息化。通過這些央企的實踐，我們可以發(fā)現(xiàn)內控體系確實是能夠為企業(yè)提升管理水平發(fā)揮作用，尤其對于一些大的央企，內控體系的價值越發(fā)明顯。中央企業(yè)普遍都面臨著成長的煩惱，我們中國中鐵也是如此，都是由計劃體制改制而來的，有很多計劃經濟的影子，市場行情不好的時候我們認為營銷管理很重要，行情好了事故又接踵而來，我們又認為生產很重要，但是我們很少真正認為管理很重要，我們在管理方面的投入很少。為什么呢，因為管理摸不見看不著，很難直接的表現(xiàn)出我們的管理效益，他是個潛移默化逐漸提升的過程。我們也常常在提管理創(chuàng)新，盡管我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的管理創(chuàng)新確實發(fā)揮積極的作用，但是往往也是曇花一現(xiàn)，既不會推廣也沒有標準化，不會被繼承下去，換一屆領導一切又從頭開始。比如說在一些單位以科技管理為例，明明在以前的項目中已經攻克的工法，新的項目又在同一個問題再次攻關，這樣的現(xiàn)象很普通，甚至還有人對已經攻克的工法又來申報立項，那么試問我們的科技創(chuàng)新又是為了什么。1997年任正非參觀了IBM公司，回來以后就發(fā)現(xiàn)華為與國際企業(yè)的差距不只一點點，因此，他下定決心要提高公司的內部管理水平。隨后，華為與IBM簽訂了包括流程和內控體系在內的管理建設協(xié)議，僅僅咨詢費高達5000萬美元，在隨后的10年當中不斷的投入，現(xiàn)在華為建立適應國際競爭具有華為特點的信息化管理體系。這項投入到目前為止，已經高達接近20億美元?？梢姡瑑瓤毓芾韺τ谄髽I(yè)核心競爭力的意義。在華為總部設有獨立內控審計部門，他與我們平常的審計部門是相區(qū)別的，它主要負責公司的風險管理、流程體系的審計和咨詢，這是一個非常好的案例，為什么呢，因為華為公司并不是一個上市公司，他沒有面對外部監(jiān)管的要求，它沒有外部監(jiān)管的需要，但是它為什么要建立內控體系，主要的原因是提高企業(yè)管理水平。企業(yè)因為缺乏完善內控體系，缺乏風險管理而失敗的例子很多，只要留心，各個血的案例頻繁的出現(xiàn)在我們的國內企業(yè)，前2年鬧的沸沸揚揚的三鹿奶粉事件，直接導致了三鹿我們國家最大的奶粉生產企業(yè)破產，董事長田文華被判處無期徒刑。毒奶粉本來是我們的國情造成的，威脅我們健康的食品其實何止是奶粉，最近出現(xiàn)的瘦肉精、垃圾碗、地溝油可以說層出不窮，其他的奶粉生產企業(yè)難道就沒有三聚氰胺嗎，當時他們講笑話也有只不過三鹿摻的多一點而已，其他企業(yè)摻的少一點而已。結果呢，三鹿因為這個事件背下了整個行業(yè)的罪名。一夜之間就由行業(yè)的龍頭老大走向了破產。再往前推，我們還可以舉 出很多的例子。而且這樣的事情仍然在頻繁的發(fā)生。這里講講中國中鐵內部一個例子。2008 年發(fā)生的杭州1115事件，這個大家都比較清楚，后來單位對事件原因進行具體分析。發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在七個部門，涉及業(yè)主、局、工程指揮部、子分公司、項目部、各個層級估計多達二十幾個，二十多項，其中任何一項問題都有可能導致事故的發(fā)生。結果呢，這個事情的發(fā)生，也就是說這個問題它是一個系統(tǒng)性的問題，不是說是某一個部門、某一個人的失責而形成的。因此，僅僅解決某一部門某一個崗位的問題是不能解決這個問題的。如果每個項目都是這樣，可見我們的風險有多大。風險是完全不可控的。出不出事那就看老天爺了。同樣的事情發(fā)生在不同企業(yè)結果也會不一樣，像我們知道的豐田汽車事件，當時對于豐田來說也是一個企業(yè)有史以來最大的危機，后來很好的化解掉。再像前不久，阿里巴巴的欺詐丑聞，如果馬云不是在風暴來臨之前，及時自查和披露這個事情，阿里巴巴在國際上的聲譽就可能受到重大影響，阿里巴巴也很有可能會發(fā)生類似三鹿這樣的事情，直接走向破產，甚至馬云也可能丟掉帥印。馬云為什么能夠及時采取措施，一方面是因為阿里巴巴重視對輿情的監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)風險，另一方面，阿里巴巴對風險制定了切實可行的機制，商討出周全的解決方案，有效的及時降低了這一事件對阿里巴巴的影響。我想這絕不是馬云一個人對這個事情拍腦袋就能夠想出來的，因此內控體系是企業(yè)管理的一個框架，是一套成熟的方法論，它是從系統(tǒng)的角度來管理企業(yè)的。就好比人的骨骼一樣，人如果骨骼酥松肌肉再發(fā)達一拳打出去也沒什么力量，只有骨骼結實，拳頭才會硬。降低企業(yè)管理者的履職風險的要求這對于我們企業(yè)管理者來說，是一種保護。國外企業(yè)為什么非常熱衷于建立內控體系，是因為，法律有明確的規(guī)定，如果企業(yè)沒有建立適當的內控體系，且企業(yè)的領導層不能證明自己在重大事故發(fā)生面前進行必要的干預，都會被追究責任，甚至判刑。所以呢，國外企業(yè)非常熱衷于建立內控體系。同樣的道理，國資委2008年發(fā)布的《央企資產損失責任追究暫行辦法》國資委第20號令第25條明確規(guī)定“因企業(yè)內部控制存在重大缺陷，或者內部控制執(zhí)行不力等情形造成資產損失的，應當追究相關責任人的責任?！?。可見，內部控制對于我們保護我們企業(yè)特別是央企、國有企業(yè)的管理者的意義。那么，反思一下三鹿奶粉事件，為什么三鹿董事長田文華會被判如此重的刑法，她只是公司的一個領導層，三鹿奶粉本身是奶農添加這些三聚氰胺造成的。為什么她會被判這么重的刑呢，就是因為她不能在這個事件舉證自己曾經發(fā)揮過的積極作用。盡管有無數的人員為他喊冤，對她的命運唏噓不已，但是法律是要講證據的，是沒有感情可言的?？梢妰瓤伢w系的重要性不言而喻。我們沒有理由不建內控體系。不僅要建而且要發(fā)揮實效。三、我們現(xiàn)階段建立體系要達到的目的建立全面系統(tǒng)的流程體系以流程體系作為基礎，搭建以風險為導向的內部控制系統(tǒng)，使流程、內控和風險管理構成一個有機的整體，并且通過流程體系把風險和管理融入到日常工作中去，我們建立這樣的