【文章內(nèi)容簡介】 司績效 資金、人員、技術(shù)、信息支持 35 我們培訓(xùn)的內(nèi)容將會涉及到針對平衡記分卡的銀行績效考核體系構(gòu)建流程和管理流程 修正平衡 記分卡 提出 變革方案 編制 平衡記分卡 闡明遠景 試點實施 設(shè)計個人業(yè)績 考評價值體系 設(shè)計 月度和季度 設(shè)立長期規(guī)劃和預(yù)算 反饋與改進 年度考評 目標(biāo)制定 36 如何根據(jù) 平衡記分卡 對客戶經(jīng)理進行任期考核 平衡記分卡 是衡量機構(gòu)負責(zé)人任期內(nèi)貢獻大小的最重要的指標(biāo) ?將機構(gòu)上一年度的 平衡記分卡 指標(biāo)定為新任負責(zé)人任期平衡記分卡的初始值 ?機構(gòu)負責(zé)人上任初要求制定機構(gòu)的三年規(guī)劃和平衡記分卡三年目標(biāo) ?根據(jù)機構(gòu) 平衡記分卡 三年目標(biāo)制定機構(gòu)負責(zé)人的任期考核目標(biāo) 任期中 任期初 任期末 ?根據(jù)每年機構(gòu) 平衡記分卡的評估結(jié)果，并與機構(gòu)三年規(guī)劃和年度計劃比較，對機構(gòu)負責(zé)人進行年度考核 ?機構(gòu)負責(zé)人年度平衡記分卡考核結(jié)果與其當(dāng)年的年終獎金掛鉤。 ?將機構(gòu) 平衡記分卡的評估結(jié)果與機構(gòu)負責(zé)人的任期考核目標(biāo)比較，對機構(gòu) 負責(zé)人進行任期考核 ?機構(gòu)負責(zé)人的任期考核結(jié)果與機構(gòu)負責(zé)人的任期獎勵、升降級及評優(yōu)掛鉤， 平衡記分卡得分作為機構(gòu)負責(zé)人升降、評優(yōu)的最重要指標(biāo) 示意 37 對 BSC各個指標(biāo)的設(shè)計將會充分考慮中信公司以及 投資對象的成長性及盈利性 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部管理方面 學(xué)習(xí)與成長方面 市場份額；客戶利潤率；客戶滿意程度；客戶忠誠度；形象 / 識別； …… 提供新服務(wù) ；員工滿意度 ；員工的保有率；技能的發(fā)展 ； 更替 計劃 ； 人均創(chuàng)收 ； 員工建議； …… 項目成功率 ， 業(yè)績指數(shù)； …… 資本充足率，資產(chǎn)質(zhì)量，盈利能力； …… 示意 38 根據(jù)績效考核與反饋，中信如何建立績效考核與人力資源其它模塊的連接也將是此培訓(xùn)的重要內(nèi)容 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任 賦予更大 的責(zé)任 培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 績效評估矩陣 需要 提高 達到 要求 榜樣 榜樣 達到 要求 需要 提高 工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo) ) 素質(zhì) (投入指標(biāo)) 投入 產(chǎn)出 轉(zhuǎn)化過程 態(tài)度 業(yè)績指標(biāo) 能力 全程績效管理 39 ? 財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo) ? 財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 (如利潤 )的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利 ? 非財務(wù)性績效指標(biāo) (如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 )的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 ? 財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等 與傳統(tǒng)績效指標(biāo)相比， 平衡記分卡 不僅關(guān)注財務(wù)方面的結(jié)果性指標(biāo) 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營運方面 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 40 ? 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點 ? 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 ? 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細化為具體的指標(biāo) ? 客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率 平衡記分卡 還關(guān)注過程性指標(biāo)，包括客戶方面的指標(biāo) 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部管理方面 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 41 ? 建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 ? 內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 ? 內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 ? 內(nèi)部運營方面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良 /創(chuàng)新過程、 2)經(jīng)營過程和 3)售后服務(wù)過程 內(nèi)部運營方面的指標(biāo) 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部運營方面 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 42 ? 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力 ? 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo) ? 削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 ? 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、 2) 信息系統(tǒng)的能力、 3) 激勵、授權(quán)與相互配合 以及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的指標(biāo) 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營運方面 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 43 四個方面的 指標(biāo) 之 間有 著 明確的因果關(guān)聯(lián) 更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部管理面、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新面評估指標(biāo)的完成而達到最終的財務(wù)目標(biāo)。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面 ?員工生產(chǎn)力 ?員工滿意度 ?信息系統(tǒng) 建立 結(jié) 果 導(dǎo) 向 內(nèi)部管理方面 ?供應(yīng)商管理改善 ?生產(chǎn)流程改善 客戶方面 ? 客戶滿意度 ? 品牌市場價值 財務(wù)方面 ?凈資產(chǎn)回報率 ?銷售凈利率 ?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標(biāo) 先行指標(biāo) ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導(dǎo) 向 ( + ) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 44 內(nèi)外部衡量的平衡 成果與動因的平衡 定量與定性的平衡 短期與長期的平衡 將評價的視線范圍擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；以全新的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，既看結(jié)果還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。同時還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。 定量指標(biāo)具有內(nèi)在的客觀性，但多為基于過去的事件而產(chǎn)生。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，平衡計分卡通過引入定性的指標(biāo)以彌補定量指標(biāo)的缺陷，使評價體系具有新的實際應(yīng)用價值。 企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計分卡能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。 與傳統(tǒng)的單純財務(wù)指標(biāo)相比，平衡計分卡具有在以下四方面達成平衡的優(yōu)點 45 但是，平衡積分卡考核體系在跨國大銀行應(yīng)用與國內(nèi)銀行應(yīng)用的基礎(chǔ)有著較大差異 ? 產(chǎn)品事業(yè)部為主導(dǎo)的垂直型 ? 上市公司－股東，董事會，監(jiān)事會，管理層嚴(yán)格分開 ? 以為銀行業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造利潤為主 ? 中間業(yè)務(wù) ? 網(wǎng)點，直銷，客戶經(jīng)理，中介，電話，網(wǎng)絡(luò)銀行并重 ? 地域功能型 ? 半機關(guān)，半公司運作 ? 拉存款額 ? 存貸差占絕大多數(shù) ? 網(wǎng)點為主體 組織架構(gòu) 法人治理結(jié)構(gòu) 考核重點 利潤來源點 服務(wù)模式 跨國銀行 國內(nèi)銀行 46 平衡記分卡 在國內(nèi)銀行的應(yīng)用存在以下主要困難和障礙 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部運營方面 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 方面 新管理模式下的以利潤貢獻度為財務(wù)考核如何測算？ 在以帳戶為基礎(chǔ)而非客戶關(guān)系（ CRM）的現(xiàn)有客戶管理系統(tǒng) 如何反映出客戶管理質(zhì)量？ 現(xiàn)有功能地域型組織架構(gòu)如何實現(xiàn)內(nèi)部資源和流程整合？ 當(dāng)前基于儲蓄和單一產(chǎn)品銷售模式不適應(yīng)混業(yè)經(jīng)營形式下的 人員素質(zhì)要求和投資組合創(chuàng)新 47 因此， XXXX銀行在應(yīng)用平衡記分卡時應(yīng)特別注意以下幾點： 正確對待投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 國內(nèi)企業(yè)對于平衡記分卡的理解和應(yīng)用比較膚淺，大都流于形式。 XXXX銀行從上到下都要對這項工作有清醒的認識，做好長期實施平衡記分卡的準(zhǔn)備。 平衡計分卡的實施首先出現(xiàn)的是成本而非效益，效益的產(chǎn)生更有可能會滯后。有可能出現(xiàn)客戶滿意度、員工滿意度和效率都提高了，可財務(wù)指標(biāo)沒有改善甚至下降的情況。要堅信為改善非財務(wù)指標(biāo)所做的投入，在可預(yù)見的時間內(nèi)，能夠從財務(wù)指標(biāo)中收回，應(yīng)該將眼光放得更遠些。 提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 與國際銀行相比，國內(nèi)銀行信息的精細度和質(zhì)量要求相對較低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。 避免流于形式 注意時效性不