【文章內(nèi)容簡介】 務(wù)，盡量教育客戶使用自助設(shè)備，面對(duì)一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，如投訴、銷戶和大客戶業(yè)務(wù)等，要用人工方式做好客戶服務(wù)；主動(dòng)演示講解業(yè)務(wù)，通過講解業(yè)務(wù)特點(diǎn)，與客戶進(jìn)行溝通交流，使之快速進(jìn)入購買角色；主動(dòng)推廣服務(wù)路徑，作為一個(gè)逐步滲透的過程，開始要以推廣產(chǎn)品和業(yè)務(wù)為主，接著要做好品牌的管理和塑造，最后過渡到經(jīng)營客戶資源、維護(hù)客戶關(guān)系、提升客戶忠誠度；主動(dòng)了解客戶經(jīng)營業(yè)績，考慮客戶成本，營業(yè)廳的業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)該能夠提供分析工具，幫助營銷人員對(duì)客戶進(jìn)行分析，準(zhǔn)確把握客戶需要和利益。其次，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)客戶辦理的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類。什么是低效的服務(wù)，什么是高附加值的服務(wù)，什么是可以捆綁客戶核心業(yè)務(wù)的服務(wù)，對(duì)成長型客戶要提供跟蹤服務(wù)，客戶生日短信、貴賓理財(cái)室的服務(wù)引入、特定群體產(chǎn)品營銷等措施全力跟進(jìn)；對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)、低忠誠客戶的服務(wù)，采取增加其忠誠度的針對(duì)性措施，把客戶的核心業(yè)務(wù)需求嵌入銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。網(wǎng)點(diǎn)還要加強(qiáng)與地產(chǎn)業(yè)、信息咨詢業(yè)、旅游業(yè)、餐飲業(yè)、娛樂業(yè)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，整體包裝，把營銷捆綁到客戶生活的各個(gè)方面，以此擴(kuò)大營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的營銷業(yè)務(wù)。（八）維護(hù)好高端客戶。業(yè)界聞名的“二八定律”認(rèn)為，銀行80%的利潤源于20%的高端客戶，國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以傳統(tǒng)的對(duì)公業(yè)務(wù)為主，企事業(yè)單位是各家銀行的主要客戶，也是通常意義上的“大客戶”，而數(shù)量龐大的個(gè)人用戶群在銀行界一直被長時(shí)間冷落。但是，傳統(tǒng)的對(duì)公業(yè)務(wù)這一公認(rèn)的蛋糕被眾多銀行盯住以后，銀行的利潤空間逐漸萎縮。一是重新定義vip。長尾理論認(rèn)為，現(xiàn)代社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入了個(gè)人性化時(shí)代，一切行為都應(yīng)強(qiáng)調(diào)“個(gè)性化”，“客戶力量”和“小利潤大市場(chǎng)”的理念，也就是要賺很少的錢，但是要賺很多人的錢。二是網(wǎng)點(diǎn)對(duì)于傳統(tǒng)大客戶，要與公司、機(jī)構(gòu)、理財(cái)組進(jìn)行研討，深入分析大客戶核心需求，從大客戶的需要出發(fā)，做到管理大客戶，服務(wù)大客戶；個(gè)人（對(duì)私）和集團(tuán)（對(duì)公）有共、有別、有利。第四篇：淺談銀行網(wǎng)點(diǎn)銷售提升感想淺談銀行網(wǎng)點(diǎn)銷售提升感想隨著銀行競(jìng)爭的加劇和客戶需求的變化，金融業(yè)銷售化轉(zhuǎn)型，從一個(gè)以服務(wù)為主的金融管理型機(jī)構(gòu)向一個(gè)以服務(wù)為基礎(chǔ)的銷售型組織轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為國際金融業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，在這個(gè)轉(zhuǎn)型過程中，與普通客戶聯(lián)系最緊密的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)無疑成為重中之重。國外銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型從上世紀(jì)90年代就已經(jīng)開始，英國的巴克萊銀行率先在同行中啟動(dòng)了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的大規(guī)模轉(zhuǎn)型，開始放棄了以傳統(tǒng)封閉式高柜為中心的服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式銷售低柜為中心的銷售型網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)架構(gòu)，這種轉(zhuǎn)型的背后是對(duì)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在銀行業(yè)銷售體系中定位的變化。國內(nèi)銀行業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型從20002年開始就已經(jīng)有銀行進(jìn)行了局部的嘗試，在近幾年為銀行提供專業(yè)化營銷咨詢服務(wù)的過程中，全程規(guī)劃主持了若干同類的項(xiàng)目，并成功地輔導(dǎo)了國內(nèi)全國性股份制銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)銷售化轉(zhuǎn)型，現(xiàn)將一些成功的心得總結(jié)出來：網(wǎng)點(diǎn)一直以來是銀行為客戶提供交易服務(wù)的場(chǎng)所，“速度快、服務(wù)好、少出錯(cuò)”是其管理的目標(biāo)?；谶@個(gè)定位，網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)規(guī)劃重點(diǎn)在于安全高效。在資本市場(chǎng)火爆的2007和2008年，各家銀行的網(wǎng)點(diǎn)人滿為患，極大地挑戰(zhàn)了銀行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)能力，各家銀行為了提高網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)速度，大多采取加大人員投入、增設(shè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)等措施，甚至部分銀行為了減輕網(wǎng)點(diǎn)的壓力，提出了“趕”走低端客戶的計(jì)劃?？蛻籼喑闪算y行網(wǎng)點(diǎn)的麻煩！而且這幾乎成了銀行同業(yè)的公認(rèn)！可從市場(chǎng)原理來講，客戶自然是越多越好，為什么好事在銀行卻成了麻煩呢？麻煩就出在銀行管理者對(duì)這種現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)和處理，出在銀行對(duì)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的錯(cuò)誤定位！當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)作為服務(wù)處理的窗口時(shí)，在服務(wù)資源有限的前提下，自然是希望來的客戶越少越好！而且服務(wù)是被動(dòng)投入，網(wǎng)點(diǎn)投入越多，成本越高，客戶的需求和銀行的投入成為一對(duì)矛盾！可當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)成為銀行銷售的陣地時(shí)，客戶不再成為服務(wù)的壓力，而成為可能的銷售機(jī)會(huì)，客戶越多，銷售的機(jī)會(huì)越多，實(shí)現(xiàn)利潤的可能性越高。增加網(wǎng)點(diǎn)人員和設(shè)備投入從成本壓力變成為利潤創(chuàng)造的動(dòng)力，客戶的需求和銀行的投入不再是矛盾！近十多年網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和銀行電子化建設(shè)，網(wǎng)上銀行、電話銀行和手機(jī)銀行等現(xiàn)代手希成為銀行重要的服務(wù)和銷售渠道，很多的銀行經(jīng)營管理者對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的看法發(fā)生了很大的變化，甚至將其當(dāng)作銀行經(jīng)營的負(fù)擔(dān)，事實(shí)上，隨著電子技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的作用不但不能弱化，還需要大力度的強(qiáng)化。IBM公司前不久在電子技術(shù)最發(fā)達(dá)的美國進(jìn)行大規(guī)模調(diào)查發(fā)現(xiàn)，仍有超過85%的銀行客戶希望通過傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)獲得服務(wù)和購買產(chǎn)品！現(xiàn)有的銀行網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型為銷售型網(wǎng)點(diǎn)，我總結(jié)出以下銷售型網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)的基本原則。需要從人員的理念、銷售型組織管理、人員技能、銷售模式等若干方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型而營業(yè)廳的轉(zhuǎn)變無疑是其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。由于我現(xiàn)肩負(fù)理財(cái)營銷重任，總結(jié)出以下銷售型網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)的基本原則。整理出來供銀行管理人員參考。規(guī)則一：網(wǎng)點(diǎn)氛圍溫馨化很多銀行的網(wǎng)點(diǎn)為了強(qiáng)化銷售，在產(chǎn)品展示方面花了大量的心思，設(shè)計(jì)了很多吸引眼球的產(chǎn)品展架、易拉寶、POP廣告等，這些措施的采取無非是想加大對(duì)客戶的刺激，創(chuàng)造銷售機(jī)會(huì)。這種刺激類的營銷方法往往只有在客戶存在即刻需求才真正有效，如在2007年資本市場(chǎng)火爆時(shí)，只在網(wǎng)點(diǎn)門口拉一個(gè)銷售基金的橫幅就能吸引客戶購買。但在正常的市場(chǎng)形勢(shì)下，營銷者