【文章內(nèi)容簡介】 諉和扯皮，各環(huán)節(jié)和層次的人員組合要合理。組織結(jié)構(gòu)制定，職能部門劃分等工作完成后應(yīng)對職能部門進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，工作分析，有效展開人員的甄選、培訓(xùn)、薪酬分配、績效考核，晉升調(diào)配等工作。根據(jù)公司戰(zhàn)略計(jì)劃和各部門的人力配置需求，對現(xiàn)有的人員進(jìn)行人力預(yù)測，按工作分析得出的任職要求得出人力供需現(xiàn)狀。根據(jù)人力供需現(xiàn)狀開展人力資源的工作。招聘、選拔：從注重應(yīng)聘人員的學(xué)歷向注重人品、經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變。招聘是企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從這些人中挑選出合適人選予以錄用的過程。第四篇：國企人力資源管理三方面問題亟待解決國企人力資源管理三方面問題亟待解決國企人力資源管理三方面問題亟待解決現(xiàn)代企業(yè)的競爭，表面是產(chǎn)品、市場、效益的競爭，而實(shí)質(zhì)則是人才的競爭。尤其是我國加入WTO之后，國內(nèi)市場進(jìn)一步國際化，國內(nèi)企業(yè)將不可避免地與經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、管理手段先進(jìn)的外企展開全方位的激烈競爭，人才競爭自然更是各方關(guān)注的焦點(diǎn)。筆者就國有企業(yè)人力資源管理工作中亟待解決的問題談幾點(diǎn)粗淺看法。第一，觀念亟待更新。以淄博煙草行業(yè)為例，由于歷史原因，一方面缺乏適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理人才和技術(shù)人才，特別是專業(yè)技術(shù)人才匱乏；另一方面“大鍋飯”還未從根本上消除，導(dǎo)致人浮于事，人滿為患。企業(yè)需要的人才引不進(jìn)，有的人才引進(jìn)后又“跳槽”，而現(xiàn)有的人員又因素質(zhì)問題用不上，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這些問題的出現(xiàn)，雖然有機(jī)制方面的原因，但首先是一個觀念問題。誠然，企業(yè)確實(shí)需要引進(jìn)一些高級管理和技術(shù)人才，但在目前人員飽和的情況下，忽視現(xiàn)有人員的開發(fā)，過多祈求“外來的和尚會念經(jīng)”，反而是對人才認(rèn)識上的誤區(qū)。因此，一是應(yīng)樹立正確的人才觀，引進(jìn)的是人才，在本職崗位上建功立業(yè)的也是人才，讓人人都是人才、人人都可以成才的觀念深入每一個員工心扉，這是搞好企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)基點(diǎn)。二是為人才提供“留得住”的環(huán)境。留住人才的途徑不僅僅是豐厚的待遇，還應(yīng)包括工作的挑戰(zhàn)性、參與改革創(chuàng)新的機(jī)會、發(fā)展空間、工作環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會等，這些都是員工自我價值提升的具體表現(xiàn)。三是注重培養(yǎng)員工終身學(xué)習(xí)的思想觀念。企業(yè)必須立足于提高自身生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的需要，擔(dān)負(fù)起員工知識更新的責(zé)任，為培養(yǎng)學(xué)習(xí)型員工創(chuàng)造良好的環(huán)境。第二，管理制度亟待創(chuàng)新。長期以來，很多國有企業(yè)實(shí)行無差別管理的辦法，這種辦法一方面造成人才浪費(fèi)，加大了用人成本，另一方面則在很大程度上失去了對人才的激勵作用。筆者認(rèn)為，要解決這個問題，就要在創(chuàng)新人才管理機(jī)制上下功夫。一是人才評價機(jī)制。按照德才兼?zhèn)涞囊?，根?jù)各類人才的特點(diǎn)，制定不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價指標(biāo)體系。并在此基礎(chǔ)上實(shí)行分層管理，對員工的工作崗位和技能是否匹配定期進(jìn)行考核、分析，把員工及時調(diào)整到能充分揮潛能的工作崗位上。二是干部考核機(jī)制。堅(jiān)持客觀公正、注重實(shí)績的原則，以德能勤績廉為主要內(nèi)容，加強(qiáng)對各級干部的管理和考核，并把考核結(jié)果作為干部評價、任用獎懲的重要依據(jù)。三是員工激勵約束機(jī)制。加強(qiáng)收入分配的宏觀管理，克服平均主義分配傾向，真正形成以實(shí)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)、以能力為導(dǎo)向的激勵約束機(jī)制。四是選人用人機(jī)制。建立和完善以崗位競爭為主要手段的干部選拔任用機(jī)制，通過公平競爭使各類人才走上重要崗位。五是人才流動機(jī)制。目前國有企業(yè)普遍實(shí)行的是單一的職位提升制度，不能調(diào)動各類專業(yè)人員的積極性，成為人才流失主要原因。因此，一方面要拓展員工的職業(yè)發(fā)展空間，另一方面要打破行業(yè)內(nèi)人才流動壁壘，使需要的人才及時引進(jìn)來，不需要的及時流出去，提高人才使用效率。第三，人力資源亟待整合開發(fā)。多年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制造成很多企業(yè)內(nèi)部崗位運(yùn)轉(zhuǎn)鏈條的僵化，人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象十分突出，要解決這一問題，關(guān)鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的潛力，為人才的流動創(chuàng)造良好環(huán)境。一是盤點(diǎn)現(xiàn)有人才存量，用足用活現(xiàn)有人才，避免人力資源結(jié)構(gòu)不合理造成的積壓浪費(fèi)。二是摸清現(xiàn)有人才是否有“用非所學(xué)”、“用非所長”的情況，激活本企業(yè)的人才資源，讓官者盡其能，勞者盡其力，智者盡其慧。三是識人用人，創(chuàng)造留住人才的環(huán)境。樹立“人才是第一資源”的觀念，做到以事業(yè)留人、以適當(dāng)?shù)拇隽羧恕⒁愿星榱羧?。四是建立“造血”型的人才培?xùn)，無論是對“本土”人才還是“拿來”人才，都要注意及時“充電”，建立以培育人才、促進(jìn)人才發(fā)展為主要目的的培訓(xùn)機(jī)制。第五篇：中國銀行人力資源管理改革總體方案（推薦）中國銀行人力資源管理改革總體方案根據(jù)中共中央、國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工作的決定和全國人才工作會議精神，以及國務(wù)院對我行股份制改革的部署和中國人民銀行、銀監(jiān)會有關(guān)指引的要求，為實(shí)現(xiàn)中國銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，深化勞動用工人事制度改革，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機(jī)制，制定本方案。一、人力資源管理改革的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)和主要任務(wù)（一）指導(dǎo)思想堅(jiān)持以人為本堅(jiān)持以人為本是人力資源管理改革的出發(fā)點(diǎn)。要用“三個代表”重要思想統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理改革，堅(jiān)持黨管人才的原則，牢固樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻(xiàn)的觀念，努力創(chuàng)造機(jī)會平等、人盡其才的良好環(huán)境。認(rèn)真貫徹科學(xué)的人才觀，堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。落實(shí)公開、公平、公正的方針，維護(hù)員工合法權(quán)益，最大限度地調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。促進(jìn)績效進(jìn)步促進(jìn)績效進(jìn)步是人力資源管理改革的根本目的。要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)需求，科學(xué)規(guī)劃、合理調(diào)配和全面開發(fā)人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的良性互動，股東利益、銀行利益與員工利益的有機(jī)統(tǒng)一。充分挖掘和發(fā)揮蘊(yùn)藏在我行員工中的潛能和價值，激發(fā)廣大員工愛行敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的熱情，提高員工敬業(yè)度，從而增強(qiáng)我行核心競爭力，提高我行經(jīng)營效益，促進(jìn)我行各項(xiàng)事業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、健康、可持續(xù)發(fā)展。重在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制是人力資源管理改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。要以改革的思路、創(chuàng)新的精神、開放的眼光、務(wù)實(shí)的態(tài)度，堅(jiān)決破除不合時宜、束縛人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的觀念、做法和體制機(jī)制弊端，大力推進(jìn)人力資源管理體制的創(chuàng)新，建立與現(xiàn)代銀行制度相適應(yīng)的職位聘任、勞動用工、薪酬管理、績效管理和培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制。堅(jiān)持市場配置人才資源的改革取向，遵循人才成長規(guī)律和人才資源開發(fā)規(guī)律，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，全面、科學(xué)的人才評價機(jī)制。所有員工要轉(zhuǎn)變思想觀念，認(rèn)真履行職責(zé)，努力加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高工作技能，增強(qiáng)對銀行的忠誠度與貢獻(xiàn)度。統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)是人力資源管理改革的基本策略。人力資源管理改革要與其它方面的改革一道，尤其要與機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程整合、業(yè)務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險管理和信息科技體系建設(shè)一道，整體研究，通盤考慮，統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)推進(jìn)。人力資源管理改革貫穿于我行改革發(fā)展的全過程，要堅(jiān)持漸進(jìn)、持續(xù)、積極、穩(wěn)妥的方針，一切從實(shí)際出發(fā)，解放思想，實(shí)事求是，與時俱進(jìn)，把改革的力度、發(fā)展的速度與員工的承受程度統(tǒng)一起來，確保穩(wěn)定。要加強(qiáng)對人力資源管理改革的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用和黨組織的思想政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢以及密切聯(lián)系群眾的優(yōu)勢，并建立相應(yīng)的溝通機(jī)制、投訴機(jī)制和糾錯機(jī)制，確保改革順利推進(jìn)。（二）總體目標(biāo)按照現(xiàn)代銀行制度的要求，結(jié)合中國銀行的實(shí)際，建立職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機(jī)制。搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻(xiàn)對等的價值回報(bào)，培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度和責(zé)任感，引導(dǎo)員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，倡導(dǎo)誠實(shí)守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作、拼搏奉獻(xiàn)和艱苦創(chuàng)業(yè)精神，建設(shè)一支政治過硬、品德良好、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)清正、愛崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)股東、銀行價值最大化與員工個人價值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。（三）主要任務(wù)建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設(shè)三支隊(duì)伍廢除“官本位”，通過職位分析和評估，優(yōu)化職位設(shè)置，對職位進(jìn)行科學(xué)分類，明確各職位的內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。以實(shí)現(xiàn)崗位價值最優(yōu)化為目標(biāo)，以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為原則，實(shí)行全員崗位聘任制，強(qiáng)化任職者聘約、聘期管理和任職資格管理，推行任職者辭職制度，加強(qiáng)聘任的監(jiān)督管理。以公開競聘為主，把公開競聘、雙向選擇、市場招聘等多種方式結(jié)合起來，拓寬選人用人視野，培養(yǎng)使用好行內(nèi)各類人才，同時，吸引國際國內(nèi)優(yōu)秀人才，積極做好后備人才規(guī)劃與管理。開辟多種成才渠道，改變過去單一的行政職級體系，全面建設(shè)三支隊(duì)伍，即建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員隊(duì)伍，一支高水平的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，一支高質(zhì)量的技能操作人員隊(duì)伍。建立合同管理用工機(jī)制與通暢有序的人員退出機(jī)制對各種形式的用工實(shí)行分類管理，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細(xì)化到崗位管理的市場化用工機(jī)制，以及通暢有序的人員退出機(jī)制。壓縮后線部門人員，充實(shí)業(yè)務(wù)一線崗位，實(shí)現(xiàn)人員總量逐年減少，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。清理現(xiàn)有各種形式的編外用工，嚴(yán)格控制全行編外用工總量，改進(jìn)編外用工管理，擴(kuò)大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，探索靈活多樣的用工形式。對各部門、各分行進(jìn)行分類指導(dǎo)，不搞一刀切。對我行正式員工，在依法合規(guī)簽訂或變更勞動合同的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步嚴(yán)格勞動合同管理，加強(qiáng)崗位職責(zé)與績效考核，嚴(yán)格執(zhí)行對不符合續(xù)簽勞動合同條件人員的有關(guān)規(guī)定，逐步破除正式員工的“鐵飯碗”。建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機(jī)制堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則和市場化的分配導(dǎo)向，以崗定薪，按績?nèi)〕?，建立以崗位績效工資制為主體的新的員工薪酬體系，改變分配上的平均主義和吃“大鍋飯”的做法。堅(jiān)持短期激勵與長期激勵相結(jié)合、精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合、有效激勵與嚴(yán)格約束相結(jié)合，將薪酬與責(zé)任、業(yè)績、風(fēng)險直接掛鉤，加大對重要崗位的激勵與約束，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵與保障作用。建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系強(qiáng)化績效管理，將全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)層層分解，形成自上而下、科學(xué)有效的績效目標(biāo)鏈，根據(jù)全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工個人績效目標(biāo)，管理者與員工經(jīng)常進(jìn)行績效溝通，定期開展績效評估與反饋，公正運(yùn)用績效管理結(jié)果，積極培育良好的績效管理文化，構(gòu)建以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向、激勵約束作用明顯的績效管理體系，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進(jìn)步。完善人力資源開發(fā)機(jī)制，加快人才培養(yǎng)牢固樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的理念，積極推動學(xué)習(xí)型銀行建設(shè)。將員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)與開發(fā)作為員工隊(duì)伍建設(shè)的重要內(nèi)容，合理規(guī)劃，積極推進(jìn)。優(yōu)化整合培訓(xùn)資源，注重投入產(chǎn)出效率，突出重點(diǎn)，講求實(shí)效，量身定做，開展員工職業(yè)生涯管理，大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才，形成培育與使用有機(jī)結(jié)合、員工職業(yè)發(fā)展專業(yè)化與多元化相輔相成的人力資源開發(fā)機(jī)制。建立專業(yè)化的人力資源管理運(yùn)營體系轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的觀念、職能和作風(fēng)，優(yōu)化職位設(shè)置與工作流程，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，充實(shí)熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的專門人才，加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)，摒棄傳統(tǒng)的“管人”觀念，取消不必要的審批手續(xù)，實(shí)現(xiàn)由權(quán)力型部門向服務(wù)型部門的轉(zhuǎn)變。精心營造人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，堅(jiān)持不懈地幫助他們解除后顧之憂。建立戰(zhàn)略管理、專業(yè)管理與客戶服務(wù)三方面相輔相成的，層次合理、權(quán)責(zé)明確、服務(wù)優(yōu)良、運(yùn)行高效的人力資源管理運(yùn)營體系，提高人力資源管理的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量與效率。（四）實(shí)施步驟此次人力資源管理改革，采取自上而下的方式實(shí)施?？傂斜静柯氏冗M(jìn)行改革，計(jì)劃從2004年8月開始，爭取年底前基本完成按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、合同簽訂、績效掛鉤等工作。同時，啟動人才培養(yǎng)項(xiàng)目，推進(jìn)人力資源管理運(yùn)營體系建設(shè)。境內(nèi)分行人力資源管理改革分兩個階段推進(jìn)：2004年811月，選擇兩家分行進(jìn)行改革項(xiàng)目咨詢工作，形成境內(nèi)分行按需設(shè)崗、以崗定薪、績效掛鉤的樣板，其它分行按照總行的統(tǒng)一要求做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作；同時，部署全轄開展勞動合同調(diào)整與變更工作。2004年12月2005年6月，各分行在總行的統(tǒng)一指導(dǎo)下，按照樣板分行項(xiàng)目成果，開展按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、績效掛鉤工作。二、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制（一）優(yōu)化職位設(shè)置職位設(shè)置原則、職位分類與職位評估根據(jù)流程合理、職責(zé)明確、責(zé)權(quán)利對等的原則和管理扁平化的需要，對職位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要動態(tài)管理，不斷優(yōu)化?？傂袑⒅笇?dǎo)境內(nèi)一級分行在明確部門關(guān)鍵職責(zé)、適當(dāng)調(diào)整部門分工和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對各級各類職位進(jìn)行重新梳理，規(guī)范職位名稱、管理層級、崗位職責(zé)、績效指標(biāo)和任職條件，確定各部門、各分支機(jī)構(gòu)職位設(shè)置方案。按照新的職位設(shè)置方案，各分行將設(shè)置一定數(shù)量的職位，每個職位可根據(jù)實(shí)際需要配備一定數(shù)量的人員。為便于職位和人員管理，根據(jù)工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經(jīng)營管理類、專業(yè)技術(shù)類、技能操作類；客戶關(guān)系、產(chǎn)品、運(yùn)營、交易、風(fēng)險管理、財(cái)會、稽核監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究、行政文秘、其它等序列（各分行設(shè)置的具體職位序列，根據(jù)樣板分行改革項(xiàng)目咨詢結(jié)果，結(jié)合各分行的實(shí)際情況確定）。三大類、13個序列職位的劃分，是廢除“官本位”、引導(dǎo)員工多元化職業(yè)發(fā)展、促進(jìn)人崗合理匹配的需要。各類別、各序列職位之間只表明工作性質(zhì)不同，不存在等級對應(yīng)關(guān)系。員工根據(jù)工作需要和個人特點(diǎn)，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，按照職位的任職資格條件聘任上崗，實(shí)現(xiàn)在不同職位序列之間的轉(zhuǎn)換。各職位的內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)通過職位評估的方式確定。職位評估采用翰威特公司提供的“要素評分法”。該方法根據(jù)職位在投入、過程、產(chǎn)出三個環(huán)節(jié)的共性，選取“知識技能”等六大要素作為評估標(biāo)準(zhǔn)，每一要素劃分為不同水平等級，并根據(jù)權(quán)重賦予不同分值。通過評估可確定各職位在六大要素上分別達(dá)到的水平等級和相應(yīng)的得分，然后根據(jù)職位的評估總分，確定該職位在全行職位體系中的相對位置，并通過與外部市場的對比，確定其崗位工資等級。六大要素的涵義及所占的權(quán)重分別為：知識技能：衡量職位對任職者在專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)方法掌握程度等方面的要求，權(quán)重為15%；溝通：衡量職位對任職者在書面及口頭表達(dá)、內(nèi)外聯(lián)系、人際合作與協(xié)調(diào)等方面的水平和層次要求，權(quán)重為15%；資源調(diào)配與監(jiān)管：衡