【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 諉和扯皮，各環(huán)節(jié)和層次的人員組合要合理。組織結(jié)構(gòu)制定，職能部門劃分等工作完成后應(yīng)對(duì)職能部門進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，工作分析，有效展開人員的甄選、培訓(xùn)、薪酬分配、績(jī)效考核，晉升調(diào)配等工作。根據(jù)公司戰(zhàn)略計(jì)劃和各部門的人力配置需求，對(duì)現(xiàn)有的人員進(jìn)行人力預(yù)測(cè)，按工作分析得出的任職要求得出人力供需現(xiàn)狀。根據(jù)人力供需現(xiàn)狀開展人力資源的工作。招聘、選拔：從注重應(yīng)聘人員的學(xué)歷向注重人品、經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變。招聘是企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從這些人中挑選出合適人選予以錄用的過程。第四篇：國(guó)企人力資源管理三方面問題亟待解決國(guó)企人力資源管理三方面問題亟待解決國(guó)企人力資源管理三方面問題亟待解決現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，表面是產(chǎn)品、市場(chǎng)、效益的競(jìng)爭(zhēng)，而實(shí)質(zhì)則是人才的競(jìng)爭(zhēng)。尤其是我國(guó)加入WTO之后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步國(guó)際化，國(guó)內(nèi)企業(yè)將不可避免地與經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、管理手段先進(jìn)的外企展開全方位的激烈競(jìng)爭(zhēng)，人才競(jìng)爭(zhēng)自然更是各方關(guān)注的焦點(diǎn)。筆者就國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作中亟待解決的問題談幾點(diǎn)粗淺看法。第一，觀念亟待更新。以淄博煙草行業(yè)為例，由于歷史原因，一方面缺乏適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理人才和技術(shù)人才，特別是專業(yè)技術(shù)人才匱乏；另一方面“大鍋飯”還未從根本上消除，導(dǎo)致人浮于事，人滿為患。企業(yè)需要的人才引不進(jìn)，有的人才引進(jìn)后又“跳槽”，而現(xiàn)有的人員又因素質(zhì)問題用不上，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這些問題的出現(xiàn)，雖然有機(jī)制方面的原因，但首先是一個(gè)觀念問題。誠(chéng)然，企業(yè)確實(shí)需要引進(jìn)一些高級(jí)管理和技術(shù)人才，但在目前人員飽和的情況下，忽視現(xiàn)有人員的開發(fā)，過多祈求“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，反而是對(duì)人才認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。因此，一是應(yīng)樹立正確的人才觀，引進(jìn)的是人才，在本職崗位上建功立業(yè)的也是人才，讓人人都是人才、人人都可以成才的觀念深入每一個(gè)員工心扉，這是搞好企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)基點(diǎn)。二是為人才提供“留得住”的環(huán)境。留住人才的途徑不僅僅是豐厚的待遇，還應(yīng)包括工作的挑戰(zhàn)性、參與改革創(chuàng)新的機(jī)會(huì)、發(fā)展空間、工作環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，這些都是員工自我價(jià)值提升的具體表現(xiàn)。三是注重培養(yǎng)員工終身學(xué)習(xí)的思想觀念。企業(yè)必須立足于提高自身生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的需要，擔(dān)負(fù)起員工知識(shí)更新的責(zé)任，為培養(yǎng)學(xué)習(xí)型員工創(chuàng)造良好的環(huán)境。第二，管理制度亟待創(chuàng)新。長(zhǎng)期以來，很多國(guó)有企業(yè)實(shí)行無差別管理的辦法，這種辦法一方面造成人才浪費(fèi)，加大了用人成本，另一方面則在很大程度上失去了對(duì)人才的激勵(lì)作用。筆者認(rèn)為，要解決這個(gè)問題，就要在創(chuàng)新人才管理機(jī)制上下功夫。一是人才評(píng)價(jià)機(jī)制。按照德才兼?zhèn)涞囊?，根?jù)各類人才的特點(diǎn)，制定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識(shí)、能力等要素構(gòu)成的各類人才評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。并在此基礎(chǔ)上實(shí)行分層管理，對(duì)員工的工作崗位和技能是否匹配定期進(jìn)行考核、分析，把員工及時(shí)調(diào)整到能充分揮潛能的工作崗位上。二是干部考核機(jī)制。堅(jiān)持客觀公正、注重實(shí)績(jī)的原則，以德能勤績(jī)廉為主要內(nèi)容，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)干部的管理和考核，并把考核結(jié)果作為干部評(píng)價(jià)、任用獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。三是員工激勵(lì)約束機(jī)制。加強(qiáng)收入分配的宏觀管理，克服平均主義分配傾向，真正形成以實(shí)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)、以能力為導(dǎo)向的激勵(lì)約束機(jī)制。四是選人用人機(jī)制。建立和完善以崗位競(jìng)爭(zhēng)為主要手段的干部選拔任用機(jī)制，通過公平競(jìng)爭(zhēng)使各類人才走上重要崗位。五是人才流動(dòng)機(jī)制。目前國(guó)有企業(yè)普遍實(shí)行的是單一的職位提升制度，不能調(diào)動(dòng)各類專業(yè)人員的積極性，成為人才流失主要原因。因此，一方面要拓展員工的職業(yè)發(fā)展空間，另一方面要打破行業(yè)內(nèi)人才流動(dòng)壁壘，使需要的人才及時(shí)引進(jìn)來，不需要的及時(shí)流出去，提高人才使用效率。第三，人力資源亟待整合開發(fā)。多年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制造成很多企業(yè)內(nèi)部崗位運(yùn)轉(zhuǎn)鏈條的僵化，人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象十分突出，要解決這一問題，關(guān)鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的潛力，為人才的流動(dòng)創(chuàng)造良好環(huán)境。一是盤點(diǎn)現(xiàn)有人才存量，用足用活現(xiàn)有人才，避免人力資源結(jié)構(gòu)不合理造成的積壓浪費(fèi)。二是摸清現(xiàn)有人才是否有“用非所學(xué)”、“用非所長(zhǎng)”的情況，激活本企業(yè)的人才資源，讓官者盡其能，勞者盡其力，智者盡其慧。三是識(shí)人用人，創(chuàng)造留住人才的環(huán)境。樹立“人才是第一資源”的觀念，做到以事業(yè)留人、以適當(dāng)?shù)拇隽羧?、以感情留人。四是建立“造血”型的人才培?xùn)，無論是對(duì)“本土”人才還是“拿來”人才，都要注意及時(shí)“充電”，建立以培育人才、促進(jìn)人才發(fā)展為主要目的的培訓(xùn)機(jī)制。第五篇：中國(guó)銀行人力資源管理改革總體方案（推薦）中國(guó)銀行人力資源管理改革總體方案根據(jù)中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工作的決定和全國(guó)人才工作會(huì)議精神，以及國(guó)務(wù)院對(duì)我行股份制改革的部署和中國(guó)人民銀行、銀監(jiān)會(huì)有關(guān)指引的要求，為實(shí)現(xiàn)中國(guó)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，深化勞動(dòng)用工人事制度改革，建立市場(chǎng)化人力資源管理體制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制，制定本方案。一、人力資源管理改革的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)和主要任務(wù)（一）指導(dǎo)思想堅(jiān)持以人為本堅(jiān)持以人為本是人力資源管理改革的出發(fā)點(diǎn)。要用“三個(gè)代表”重要思想統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理改革，堅(jiān)持黨管人才的原則，牢固樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻(xiàn)的觀念，努力創(chuàng)造機(jī)會(huì)平等、人盡其才的良好環(huán)境。認(rèn)真貫徹科學(xué)的人才觀，堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。落實(shí)公開、公平、公正的方針，維護(hù)員工合法權(quán)益，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。促進(jìn)績(jī)效進(jìn)步促進(jìn)績(jī)效進(jìn)步是人力資源管理改革的根本目的。要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和業(yè)務(wù)需求，科學(xué)規(guī)劃、合理調(diào)配和全面開發(fā)人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的良性互動(dòng)，股東利益、銀行利益與員工利益的有機(jī)統(tǒng)一。充分挖掘和發(fā)揮蘊(yùn)藏在我行員工中的潛能和價(jià)值，激發(fā)廣大員工愛行敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的熱情，提高員工敬業(yè)度，從而增強(qiáng)我行核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高我行經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)我行各項(xiàng)事業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、健康、可持續(xù)發(fā)展。重在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制是人力資源管理改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。要以改革的思路、創(chuàng)新的精神、開放的眼光、務(wù)實(shí)的態(tài)度，堅(jiān)決破除不合時(shí)宜、束縛人才成長(zhǎng)和干事創(chuàng)業(yè)的觀念、做法和體制機(jī)制弊端，大力推進(jìn)人力資源管理體制的創(chuàng)新，建立與現(xiàn)代銀行制度相適應(yīng)的職位聘任、勞動(dòng)用工、薪酬管理、績(jī)效管理和培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制。堅(jiān)持市場(chǎng)配置人才資源的改革取向，遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律和人才資源開發(fā)規(guī)律，建立以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，全面、科學(xué)的人才評(píng)價(jià)機(jī)制。所有員工要轉(zhuǎn)變思想觀念，認(rèn)真履行職責(zé)，努力加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高工作技能，增強(qiáng)對(duì)銀行的忠誠(chéng)度與貢獻(xiàn)度。統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)是人力資源管理改革的基本策略。人力資源管理改革要與其它方面的改革一道，尤其要與機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程整合、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理和信息科技體系建設(shè)一道，整體研究，通盤考慮，統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)推進(jìn)。人力資源管理改革貫穿于我行改革發(fā)展的全過程，要堅(jiān)持漸進(jìn)、持續(xù)、積極、穩(wěn)妥的方針，一切從實(shí)際出發(fā)，解放思想，實(shí)事求是，與時(shí)俱進(jìn)，把改革的力度、發(fā)展的速度與員工的承受程度統(tǒng)一起來，確保穩(wěn)定。要加強(qiáng)對(duì)人力資源管理改革的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用和黨組織的思想政治優(yōu)勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)以及密切聯(lián)系群眾的優(yōu)勢(shì)，并建立相應(yīng)的溝通機(jī)制、投訴機(jī)制和糾錯(cuò)機(jī)制，確保改革順利推進(jìn)。（二）總體目標(biāo)按照現(xiàn)代銀行制度的要求，結(jié)合中國(guó)銀行的實(shí)際，建立職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場(chǎng)化人力資源管理體制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制。搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺(tái)，營(yíng)造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻(xiàn)對(duì)等的價(jià)值回報(bào)，培養(yǎng)員工對(duì)銀行的忠誠(chéng)度和責(zé)任感，引導(dǎo)員工樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，倡導(dǎo)誠(chéng)實(shí)守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作、拼搏奉獻(xiàn)和艱苦創(chuàng)業(yè)精神，建設(shè)一支政治過硬、品德良好、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)清正、愛崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)股東、銀行價(jià)值最大化與員工個(gè)人價(jià)值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。（三）主要任務(wù)建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設(shè)三支隊(duì)伍廢除“官本位”，通過職位分析和評(píng)估，優(yōu)化職位設(shè)置，對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分類，明確各職位的內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。以實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值最優(yōu)化為目標(biāo)，以公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)為原則，實(shí)行全員崗位聘任制，強(qiáng)化任職者聘約、聘期管理和任職資格管理，推行任職者辭職制度，加強(qiáng)聘任的監(jiān)督管理。以公開競(jìng)聘為主，把公開競(jìng)聘、雙向選擇、市場(chǎng)招聘等多種方式結(jié)合起來，拓寬選人用人視野，培養(yǎng)使用好行內(nèi)各類人才，同時(shí)，吸引國(guó)際國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才，積極做好后備人才規(guī)劃與管理。開辟多種成才渠道，改變過去單一的行政職級(jí)體系，全面建設(shè)三支隊(duì)伍，即建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人員隊(duì)伍，一支高水平的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，一支高質(zhì)量的技能操作人員隊(duì)伍。建立合同管理用工機(jī)制與通暢有序的人員退出機(jī)制對(duì)各種形式的用工實(shí)行分類管理，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細(xì)化到崗位管理的市場(chǎng)化用工機(jī)制，以及通暢有序的人員退出機(jī)制。壓縮后線部門人員，充實(shí)業(yè)務(wù)一線崗位，實(shí)現(xiàn)人員總量逐年減少，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。清理現(xiàn)有各種形式的編外用工，嚴(yán)格控制全行編外用工總量，改進(jìn)編外用工管理，擴(kuò)大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，探索靈活多樣的用工形式。對(duì)各部門、各分行進(jìn)行分類指導(dǎo)，不搞一刀切。對(duì)我行正式員工，在依法合規(guī)簽訂或變更勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步嚴(yán)格勞動(dòng)合同管理，加強(qiáng)崗位職責(zé)與績(jī)效考核，嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)不符合續(xù)簽勞動(dòng)合同條件人員的有關(guān)規(guī)定，逐步破除正式員工的“鐵飯碗”。建立市場(chǎng)化薪酬體系與有效的激勵(lì)約束機(jī)制堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則和市場(chǎng)化的分配導(dǎo)向，以崗定薪，按績(jī)?nèi)〕?，建立以崗位?jī)效工資制為主體的新的員工薪酬體系，改變分配上的平均主義和吃“大鍋飯”的做法。堅(jiān)持短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合、精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合、有效激勵(lì)與嚴(yán)格約束相結(jié)合，將薪酬與責(zé)任、業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)直接掛鉤，加大對(duì)重要崗位的激勵(lì)與約束，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵(lì)與保障作用。建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系強(qiáng)化績(jī)效管理，將全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，形成自上而下、科學(xué)有效的績(jī)效目標(biāo)鏈，根據(jù)全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，管理者與員工經(jīng)常進(jìn)行績(jī)效溝通，定期開展績(jī)效評(píng)估與反饋，公正運(yùn)用績(jī)效管理結(jié)果，積極培育良好的績(jī)效管理文化，構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向、激勵(lì)約束作用明顯的績(jī)效管理體系，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績(jī)效進(jìn)步。完善人力資源開發(fā)機(jī)制，加快人才培養(yǎng)牢固樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的理念，積極推動(dòng)學(xué)習(xí)型銀行建設(shè)。將員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)與開發(fā)作為員工隊(duì)伍建設(shè)的重要內(nèi)容，合理規(guī)劃，積極推進(jìn)。優(yōu)化整合培訓(xùn)資源，注重投入產(chǎn)出效率，突出重點(diǎn)，講求實(shí)效，量身定做，開展員工職業(yè)生涯管理，大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才，形成培育與使用有機(jī)結(jié)合、員工職業(yè)發(fā)展專業(yè)化與多元化相輔相成的人力資源開發(fā)機(jī)制。建立專業(yè)化的人力資源管理運(yùn)營(yíng)體系轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的觀念、職能和作風(fēng)，優(yōu)化職位設(shè)置與工作流程，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，充實(shí)熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的專門人才，加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)，摒棄傳統(tǒng)的“管人”觀念，取消不必要的審批手續(xù)，實(shí)現(xiàn)由權(quán)力型部門向服務(wù)型部門的轉(zhuǎn)變。精心營(yíng)造人才成長(zhǎng)和干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，堅(jiān)持不懈地幫助他們解除后顧之憂。建立戰(zhàn)略管理、專業(yè)管理與客戶服務(wù)三方面相輔相成的，層次合理、權(quán)責(zé)明確、服務(wù)優(yōu)良、運(yùn)行高效的人力資源管理運(yùn)營(yíng)體系，提高人力資源管理的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量與效率。（四）實(shí)施步驟此次人力資源管理改革，采取自上而下的方式實(shí)施?？傂斜静柯氏冗M(jìn)行改革，計(jì)劃從2004年8月開始，爭(zhēng)取年底前基本完成按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、合同簽訂、績(jī)效掛鉤等工作。同時(shí)，啟動(dòng)人才培養(yǎng)項(xiàng)目，推進(jìn)人力資源管理運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)。境內(nèi)分行人力資源管理改革分兩個(gè)階段推進(jìn)：2004年811月，選擇兩家分行進(jìn)行改革項(xiàng)目咨詢工作，形成境內(nèi)分行按需設(shè)崗、以崗定薪、績(jī)效掛鉤的樣板，其它分行按照總行的統(tǒng)一要求做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作；同時(shí)，部署全轄開展勞動(dòng)合同調(diào)整與變更工作。2004年12月2005年6月，各分行在總行的統(tǒng)一指導(dǎo)下，按照樣板分行項(xiàng)目成果，開展按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、績(jī)效掛鉤工作。二、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制（一）優(yōu)化職位設(shè)置職位設(shè)置原則、職位分類與職位評(píng)估根據(jù)流程合理、職責(zé)明確、責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則和管理扁平化的需要，對(duì)職位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要?jiǎng)討B(tài)管理，不斷優(yōu)化?？傂袑⒅笇?dǎo)境內(nèi)一級(jí)分行在明確部門關(guān)鍵職責(zé)、適當(dāng)調(diào)整部門分工和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對(duì)各級(jí)各類職位進(jìn)行重新梳理，規(guī)范職位名稱、管理層級(jí)、崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)和任職條件，確定各部門、各分支機(jī)構(gòu)職位設(shè)置方案。按照新的職位設(shè)置方案，各分行將設(shè)置一定數(shù)量的職位，每個(gè)職位可根據(jù)實(shí)際需要配備一定數(shù)量的人員。為便于職位和人員管理，根據(jù)工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將職位劃分為三大類、13個(gè)序列，分別是：經(jīng)營(yíng)管理類、專業(yè)技術(shù)類、技能操作類；客戶關(guān)系、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、交易、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)會(huì)、稽核監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究、行政文秘、其它等序列（各分行設(shè)置的具體職位序列，根據(jù)樣板分行改革項(xiàng)目咨詢結(jié)果，結(jié)合各分行的實(shí)際情況確定）。三大類、13個(gè)序列職位的劃分，是廢除“官本位”、引導(dǎo)員工多元化職業(yè)發(fā)展、促進(jìn)人崗合理匹配的需要。各類別、各序列職位之間只表明工作性質(zhì)不同，不存在等級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系。員工根據(jù)工作需要和個(gè)人特點(diǎn)，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，按照職位的任職資格條件聘任上崗，實(shí)現(xiàn)在不同職位序列之間的轉(zhuǎn)換。各職位的內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)通過職位評(píng)估的方式確定。職位評(píng)估采用翰威特公司提供的“要素評(píng)分法”。該方法根據(jù)職位在投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)環(huán)節(jié)的共性，選取“知識(shí)技能”等六大要素作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，每一要素劃分為不同水平等級(jí)，并根據(jù)權(quán)重賦予不同分值。通過評(píng)估可確定各職位在六大要素上分別達(dá)到的水平等級(jí)和相應(yīng)的得分，然后根據(jù)職位的評(píng)估總分，確定該職位在全行職位體系中的相對(duì)位置，并通過與外部市場(chǎng)的對(duì)比，確定其崗位工資等級(jí)。六大要素的涵義及所占的權(quán)重分別為：知識(shí)技能：衡量職位對(duì)任職者在專業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)方法掌握程度等方面的要求，權(quán)重為15%；溝通：衡量職位對(duì)任職者在書面及口頭表達(dá)、內(nèi)外聯(lián)系、人際合作與協(xié)調(diào)等方面的水平和層次要求，權(quán)重為15%；資源調(diào)配與監(jiān)管：衡