【文章內(nèi)容簡介】 的人具有強(qiáng)烈的責(zé)任心是不夠的。我們知道決定事物運(yùn)行的潛規(guī)則的“木桶定律”說的是一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板，還有與“木桶定律”相似的還有一個“鏈條定律”說的是一根鏈條跟它最薄弱的環(huán)節(jié)有著相同的強(qiáng)度，鏈條越長，就越薄弱。我們很容易發(fā)現(xiàn)這兩者的共同之處，它們說的都是任何一個組織一個團(tuán)隊(duì)都可能面臨的問題：構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質(zhì)的部分往往又決定整個團(tuán)體的水平。我們生產(chǎn)班組就是一個完整意義上的團(tuán)隊(duì)，我們每個成員共同努力去完成各種生產(chǎn)和檢修等任務(wù)，成員之間的責(zé)任心必然會有一定程度上的差異，這時整個團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量就要由責(zé)任心最小那個成員決定了，當(dāng)大部分人都兢兢業(yè)業(yè)辛辛苦苦完成了各自的分工任務(wù)時，由于一個不負(fù)責(zé)任的成員由于自己的疏忽而導(dǎo)致在細(xì)節(jié)上出現(xiàn)了紕漏進(jìn)而影響了整個團(tuán)體作業(yè)的進(jìn)度，這時“木桶效應(yīng)”和“鏈條效應(yīng)”就應(yīng)驗(yàn)了。具體到咱們連鑄作業(yè)來說，責(zé)任心顯得尤為重要，車間領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會把我們連鑄機(jī)比作一輛車，而班組里每個人都是司機(jī)，輪流去開，當(dāng)輪到某個缺乏使命感的司機(jī)去開時由于疏忽出事故了，整車人都會受傷。我們都害怕那樣的人，但是貌似身邊就有或者自己無形中就是那樣的一位。按規(guī)程去檢查渣條真的很有必要，及時去測溫很有可能就避免了一次事故，把中包液面控制好有百益而無一害。細(xì)節(jié)決定成敗，我們要帶著強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感去堅(jiān)守自己的崗位，我們每個人都必須要做到精益求精，做好每個細(xì)節(jié)，形成一股不可抗拒的凝聚力，使班組成為無懈可擊的基本單位，創(chuàng)造更加輝煌的未來。第三篇：不 查是焦裕祿一查是雷政富不 查是焦裕祿一查是雷政富“不查是焦裕祿，一查是雷政富”，對黨中央的說得好精辟?，F(xiàn)在的官從大到小能有幾個是清正廉潔的，在臺上正人君子，夸夸其談，憂國憂民；可臺下貪污腐敗，生活糜爛，道德淪喪。凈干一些有損黨的形象，國家利益的事，凈是一些偽君子。地上立牌坊，地下做婊子。有的貪污受賄動輒幾千萬，上億，有的保養(yǎng)情婦幾十個。有的徇私枉法濫用職權(quán)。對黨中央的三令五申置若罔聞，陽奉陰違，上有政策，下有對策。欺上瞞下。第四篇：最能干的人是瓶頸最能干的人是瓶頸● 宋新宇年終時和公司二十多位中高層管理者在三亞開預(yù)算會議，我發(fā)現(xiàn)很多部門最大的問題是，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。究其原因，往往是部門經(jīng)理個人根本做不了那么多工作，他又不愿或不能把這些事交待下去，所以很多值得做的事情就擱淺了。的確，如果公司骨干為了工作經(jīng)常不能好好睡覺，你怎么忍心要求他做更多呢？很多公司有同樣或類似的問題：公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶頸。為什么會這樣？一個原因是能干的人往往太相信自己個人的能力，太追求完美。這樣的人反而不如一個自己不是很強(qiáng)的人，更會利用別人的力量幫助自己做好整個部門的事情。這個問題的解決關(guān)鍵當(dāng)然在于讓管理者學(xué)會“授權(quán)”，在于部門經(jīng)理學(xué)會把大部分自己緊抓不放的事情下放的事情下放給部門內(nèi)其他人做。但如果你給部門經(jīng)理提這樣的“授權(quán)”建議，你馬上會發(fā)現(xiàn)這是一個說起來容易做起來難的事情。你會聽到部門經(jīng)理許多無法放權(quán)的理由：還沒有人能像我一樣,，但教會他要比我自己做多花N倍的時間，這樣我就更沒有時間做其他事情了。結(jié)論是：還是我自己做更有效率。只看到“授權(quán)”困難的人，自然無法放權(quán)。而這樣的管理者逐漸成為部門乃至整個公司的瓶頸也是必然的。但事實(shí)是，上面的那些聽起來很有道理，也符合經(jīng)驗(yàn)的觀念是完全錯誤的。管理的“過來人”都知道：如果你不去培養(yǎng)一個人，你就永遠(yuǎn)找不到可以培養(yǎng)的人。當(dāng)你決心授權(quán)的時候，你會發(fā)現(xiàn)很多人都有很大的潛力。當(dāng)你把一件事放權(quán)給別人的時候，事情也通常沒有你想象的那么糟糕，任何公司離開任何人都能運(yùn)作，何況“授權(quán)”給別人不是說你就不管不問,放任自流了，有問題出現(xiàn)你幫助解決就是了。當(dāng)然，教會別人以后你就再也不必躬親。用短期的痛苦，換取長期的解放是值得的。這樣，你對公司的作用和影響力才能倍增。從業(yè)務(wù)骨干到管理者的過程，事實(shí)上是從管好自己到管好別人的過程，是從自己做好事情，變成學(xué)習(xí)管理別人做好事情的轉(zhuǎn)變。這是一個痛苦的，但你不得不經(jīng)歷的過程。管理者的五個任務(wù)中，最為重要的一個就是為公司培養(yǎng)人才。而授權(quán)給下屬的過程，就是培養(yǎng)下屬的過程。這是每個管理者應(yīng)盡的義務(wù)。如果一個管理者意識不到這個問題，不明白為公司培養(yǎng)人才的責(zé)任，你就很可能成為公司的瓶頸，你極強(qiáng)的個人能力就會成為公司的一種負(fù)擔(dān)。這個問題出現(xiàn)時最準(zhǔn)確的信號，就是看看你自己是否忙得不可開交，而你的很多下屬卻沒有緊迫感，下屬在花很多時間等待你的指令，而你有沒有時間給他們及時發(fā)出指令。這個時候，就是你要考慮重新分配自己的時間、加大授權(quán)力度的時候。如果管理者才是整個公司最能干的人，那么你也必然會成為公司發(fā)展的瓶頸。第五篇：你為什么富不起來Reasons Why You Will Never Bee Rich這輩子你富不起來的十大原因There?s an interesting maxim about how long wealth actually stays with a person and their saying is three generations, tops: one to make it, one to spend it, and the third to blow course, there are exceptions to this rule, but have you ever sat down and seriously thought about wealth and what it means to you? Or do you figure, “What the heck, I?ve always been broke, my forefathers were broke。it?s generational” – it?s just a rite of passage of you feel that wealth is out of your reach, you aren?t to some experts, there are millions of ?clueless potential millionaires? who could be at the top of the wealth ladder if they only reined in a few bad , you may be a skeptic, and rightly wealthy means different things to different according to the experts, there are financial mistakes many people make that keep them away from their possible ，有句關(guān)于財(cái)富在人們及其后代中保留時間的格言，非常有趣。格言中的答案是富不過三代：一代賺，二代花，三代敗。當(dāng)然，凡事總有例外，但你曾經(jīng)是否，冷靜下來，認(rèn)真思考過財(cái)富及其對你的意義？或者你是否想過：到底是哪門子的事，我祖上曾破產(chǎn)，我也總是破產(chǎn)？世世代代都這樣?！被蛘咧皇撬伎钾?cái)富的方式各有不同。如果覺得自己跟財(cái)富無緣，要知道有這樣想法的人不