【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。評價企業(yè)資源的競爭性價值必須進(jìn)行四項測試：這項資源是否容易被復(fù)制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。這項資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時間越長，其價值越大。這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。當(dāng)然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。=========================從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進(jìn)行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：一、分析環(huán)境因素運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。二、構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。三、制定行動計劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。SWOT的缺陷SWOT的隱含假定戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(S)、外部機(jī)會(O)和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實上優(yōu)勢和劣勢可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長的重要機(jī)會。更為重要的是很多時候企業(yè)內(nèi)外難以分割，Chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。Barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運氣，因為環(huán)境分析的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨特資產(chǎn)，例如專有技術(shù)，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，組織資產(chǎn)的價值只有在＿定的環(huán)境中才能彰顯其價值，內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，繼而建立某種內(nèi)外關(guān)勢和劣勢所采用的標(biāo)準(zhǔn)，往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營運需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)會可以針對同一事件，因為企業(yè)如果把握或處理的好，就有機(jī)會獨占鰲頭，反之則有可能﹁蹶不振，這種情況可以成為危機(jī)。例如中國加入世貿(mào)，對很多中國企業(yè)就是如此。因此，SWOT的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機(jī)會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險的，而且在實踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一個方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實際。利害區(qū)分的假定對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實是一個復(fù)雜的測量問題。從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。然而，對優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅都缺乏明晰的測量標(biāo)準(zhǔn)。例如，優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計劃、競爭對手比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢?Stevenson的研究表明，對優(yōu)勢和劣勢的評價標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競爭的和計劃的三個標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標(biāo)準(zhǔn)來測量自己的優(yōu)勢，而對劣勢常常采用計劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評價步驟類似，但是并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評價優(yōu)兩面性。靜態(tài)分析的假定SWOT分析通常是在某一時點對企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即 SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部弱點；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點，回避外部威脅。盡管有些學(xué)者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但是在當(dāng)下對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒有實際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會實現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會、對抗威脅，企業(yè)的劣勢是否弱到錯失良機(jī)、不堪威脅。例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會為分析起點的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(五力分析→產(chǎn)業(yè)定位→價值活動→驅(qū)動因子)和以內(nèi)部資源和能力為起點的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補(bǔ)資源差距)，在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時期，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，但是在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊，企業(yè)的資源和能力不再有效，SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實際的意義。換句話說，SWOT分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個試錯和學(xué)習(xí)的過程。綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優(yōu)勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認(rèn)識的機(jī)會。SWOT的構(gòu)成要素近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對SWOT分析的深化，對企業(yè)內(nèi)部的研究，以資源基礎(chǔ)觀點為主要代表；對企業(yè)外部的研究，最具代表性的是波特的競爭戰(zhàn)略理論。這里以資源基礎(chǔ)觀點為主，結(jié)合競爭戰(zhàn)略理論，對 SWOT分析的區(qū)分要素進(jìn)行分析。作為有一定特征的優(yōu)勢單純地討論優(yōu)勢沒有任何意義，優(yōu)勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優(yōu)勢，這也是特異能力提出的基礎(chǔ)，即特異能力是企業(yè)做得比競爭對手特別好能力，在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長的活動。然而問題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好?戰(zhàn)略理論的回答是因為另一些企業(yè)擁有核心能力，核心能力不僅使企業(yè)做得好，而且是競爭對手難以模仿和復(fù)制的，相當(dāng)數(shù)量的文獻(xiàn)對企業(yè)擁有的資源和能力的特征進(jìn)行了探討，例如 Peteraf指出的能帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源必須是異質(zhì)的、對資源積累前后的相關(guān)競爭是有限制的，資源是難以轉(zhuǎn)移的。有的學(xué)者則認(rèn)為帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代的。資源基礎(chǔ)觀點是由外部導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略理論向內(nèi)部導(dǎo)向的古典戰(zhàn)略理論的回歸，從生產(chǎn)資料市場的層面給出了競爭優(yōu)勢更令人信服的解釋，波特的產(chǎn)品市場超額收益的競爭優(yōu)勢定義，從資源基礎(chǔ)觀點看只是結(jié)果，而非原因。毫無疑問，資源基礎(chǔ)觀點豐富了我們對優(yōu)勢的理解。基于優(yōu)勢的機(jī)會SWOT分析中的機(jī)會主要是圍繞產(chǎn)品和市場中，可以使業(yè)務(wù)增長的一些情況，例如開發(fā)新市場、引入新產(chǎn)品和進(jìn)行多角化。Porter按照行業(yè)對機(jī)會做了進(jìn)一步的分析，例如在零散行業(yè)中有聯(lián)合的機(jī)會，在新興行業(yè)中有掌握先動優(yōu)勢的機(jī)會；在行業(yè)中還可以移動性壁壘為基礎(chǔ)，進(jìn)一步分析戰(zhàn)略群組的機(jī)會。然而，資源基礎(chǔ)觀點的企業(yè)異質(zhì)性表明，不同的企業(yè)可能面臨不同的機(jī)會，即擁有不同資源和能力的企業(yè)更是可以選擇不同的機(jī)會；既然有一定特征的資源和能力給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，那么可以獲得企業(yè)所需的資源和能力也是一種重要的機(jī)會，盡管帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和那里常常是積累所得。這一點在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻(xiàn)中也有研究，即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機(jī)會，例如青島啤酒和美國A—B公司結(jié)盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。曾經(jīng)是優(yōu)勢和危及優(yōu)勢的威脅 企業(yè)的核心能力不能滿足環(huán)境的要求時，企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。Barton認(rèn)為核心剛性是不合時宜的知識集，表現(xiàn)為公司中過去運轉(zhuǎn)良好的價值觀、技能、經(jīng)營系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)，或許只能在整體上適用現(xiàn)在的某些項目或某些項目的—些部分。例如在發(fā)達(dá)國家鋼鐵行業(yè)中，大型鋼鐵廠及其技術(shù)風(fēng)光一時，然而，隨著外部需求的降低及新技術(shù)的出現(xiàn)，大型的一體化鋼鐵生產(chǎn)者常常陷入經(jīng)營上的困境。Porter的競爭戰(zhàn)略理論揭示了對企業(yè)利潤產(chǎn)生威脅的五種力量，然而由對企業(yè)優(yōu)勢的討論可以得知，產(chǎn)品市場的優(yōu)勢是因為要素市場的不完全所致，所以對企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對企業(yè)的資源和能力造成破壞。戰(zhàn)略學(xué)者研究了技術(shù)變遷等外部因素對企業(yè)資源能力的影響，其中能力摧毀型(petence— destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術(shù)變革對企業(yè)的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術(shù)變革是指一種技術(shù)對另一種技術(shù)的替代；顛覆性技術(shù)變革是指技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)可能被技術(shù)一般的低成本企業(yè)挫??；整體性技術(shù)變革涉及局部技術(shù)進(jìn)步和系統(tǒng)的優(yōu)化。因此，這里可以看出，對企業(yè)優(yōu)勢的靜態(tài)分析難于指導(dǎo)企業(yè)的跨期發(fā)展，今日的優(yōu)勢往往因為技術(shù)變革的威脅成為企業(yè)明日的劣勢。以上論述是資源基礎(chǔ)觀點之下的SWOT分析，對優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會都不再停留在產(chǎn)品市場層次，而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背后的東西，即企業(yè)的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會的相互聯(lián)系，而不是彼此分割的進(jìn)行分析。認(rèn)知對SWOT分析的影響SWOT分析往往作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產(chǎn)生難以操作的戰(zhàn)略選擇，因此招致了廣泛的批評，這與組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的認(rèn)知有關(guān)。Stevenson研究發(fā)現(xiàn)：一個人對其組織優(yōu)勢和劣勢的認(rèn)知，受到其個人而非組織特征的強(qiáng)烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責(zé)任的類型、職業(yè)背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對企業(yè)當(dāng)前客觀現(xiàn)實狀況的評價。職位的高低也影響經(jīng)理對所需評價組織特征的選擇，例如高層經(jīng)理通常側(cè)重于組織方面，而低層經(jīng)理更看重財務(wù)方面；管理層很少能對公司的優(yōu)勢和劣勢精確地達(dá)成一致意見，許多的組織特征既是優(yōu)勢也是劣勢。識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護(hù)和維持現(xiàn)狀的需要，以及定義與計算優(yōu)勢和劣勢的能力。Mintzberg對以SWOT分析為核心的設(shè)計學(xué)派提出質(zhì)疑和批評，他認(rèn)為企業(yè)很難事前知道已