【文章內容簡介】 宣傳工具，多角度、多形式、多層次宣傳高新區(qū)的發(fā)展優(yōu)勢、發(fā)展?jié)摿?、投資環(huán)境，不斷提高高新區(qū)的知名度，增強對外來投資者的吸引力。要創(chuàng)優(yōu)政策環(huán)境，在用足用好上級政策的基礎上，不斷完善高新區(qū)的投資優(yōu)惠政策，提高政策含金量和吸引力。要創(chuàng)優(yōu)服務環(huán)境，堅持圍繞發(fā)展抓服務、抓好服務促落實，真正做到不讓政策在我們手里截留，不讓差錯在我們手中發(fā)生，不讓時間在我們手中浪費，不讓企業(yè)在我們這里受到冷遇。要團結協(xié)作齊落實。要樹立一盤棋思想，在抓落實中牽涉部門之間、單位之間共同管理、相互交叉的問題，牽頭部門要真正發(fā)揮牽頭協(xié)調作用，積極主動地組織實施；有關部門要高姿態(tài)主動配合，主動搞好溝通與銜接。積極實現(xiàn)部門聯(lián)動，打破地域或部門的利益局限，多協(xié)調、多支持、多配合，主動溝通對接，急事急辦、特事特辦、隨到隨辦，真正做到部門聯(lián)動、上下互動，左右配合、共同推進，形成“千斤重擔大家挑、眾人劃槳開大船”的抓落實、促發(fā)展局面。抓好落實，百業(yè)俱興；落實不力，一事難成。全區(qū)廣大黨員、干部、職工要牢記黨的宗旨、永葆先進本色，進一步增強抓落實的緊迫感和責任感，以飽滿的熱情、昂揚的斗志、扎實的作風，全力以赴抓好各項工作推進落實，為全面完成倍增發(fā)展任務而努力奮斗！第三篇：談抓落實世上什么事最難？落實最難。你說“關鍵在落實”，他說“要狠抓落實”。去年喊落實，今年喊落實，但到底落實了沒有呢？就拿植樹來說，年年提出出綠化目標，有人曾做過統(tǒng)計，如果每年的綠化目標都落實了，那么我們國家早已經滿目青山，綠樹成蔭了。但實際上并非如此，水土流失，日益嚴重的沙塵天氣。因此，在落實這個問題上我們還有很多事情要做。今天我們講的專題是《領導干部如何抓落實》一、落實的現(xiàn)實意義我們正處在一個競爭的時代，在競爭的時代，企業(yè)在競爭中如何取勝？員工如何在競爭中脫穎而出？政府部門在競爭中怎樣處于領先地位？落實。不折不扣的落實。我們說，落實出競爭力、落實出生產力、落實出創(chuàng)造力。（一）落實出競爭力兩個人去效外旅游，在森林中遇到了老虎。這時甲彎腰換上了旅游鞋。乙說你換上旅游鞋也沒老虎跑的快。甲說我并沒想跑過老虎，只想跑過你。乙沒驚慌，脫掉鞋子，爬上了樹。老虎不會爬樹，最后老虎把換上旅游鞋的甲給吃了。故事中乙這所以沒被吃掉，是因為它有上樹的絕招。在競爭的時代，任何組織，組織成員要想的競爭中不被老虎吃掉，都要有絕招，這個絕招就是有效的落實。為什么沃爾瑪能成為全球零售業(yè)的龍頭？為什么海爾能擠身世界500強，答案是落實。因為落實，他們有了超越競爭對手的內在能力。這種能力就是競爭力。（二）落實出生產力有這樣一個寓言故事：耶穌帶著他的門徒彼得遠行。途中，他們發(fā)現(xiàn)了一塊破爛的馬蹄鐵。耶穌讓彼得把這塊馬蹄鐵撿起來，但彼得懶得彎腰，假裝沒有聽見。耶穌自己彎腰撿起了馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來3文錢，并用這些錢買了18顆櫻桃。出了城，師徒二人繼續(xù)前行。他們經過的是茫?；囊?，土地干涸。耶穌猜到彼得渴得厲害，就把藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆。彼得一見櫻桃，趕緊撿起來把它吃掉。耶穌邊走邊“掉”櫻桃，彼得也就只得費力地彎了18次腰。彼得因為沒有按照耶穌的要求去做，所以給自己帶來了很大的麻煩，不得不彎腰18次。如果他一開始就能“落實”耶穌的指示，他只要彎下一次腰就行了。事實證明：如果不能有效地落實，就不可能順利地吃上“櫻桃”，甚至吃不上“櫻桃”。只有抓好落實，才能把科學決策變成實踐，才能把任務變成行動，才能把美好藍圖變成現(xiàn)實。落實出效益，落實出生產力。否則，再好地“櫻桃”也只能“望梅止渴”。（三）落實出創(chuàng)造力從一定意義上講，落實決策的過程，落實工作任務的過程，實際上就是創(chuàng)造的過程。這是因為：首先，黨的方針、政策，上級機關和管理層的工作部署，主要是從全局考慮的，著眼于事物的共性，而不同的地方、不同的部門，有著不同的主、客觀條件，因此，有效落實，就需要把上級的宏觀政策同本單位的微觀實際結合起來。把上級的宏觀政策同本單位的微觀實 際結合起來，就需要創(chuàng)造，而不能簡單地機械照搬。其次，從決策到落實總是有時間距離的。不僅如此，在落實決策的過程中，還必然會遇到客觀環(huán)境的變化，遇到一些影響落實的干擾因素，遇到一些需要解決的突出問題。換句話講，落實的過程，就是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。解決問題，就要創(chuàng)造出新的方法，才能開拓出一片新的天地。做事要抓住根本。否則，舍本逐末，問題永遠也不會得到根本解決。落實也是如此。必須要探尋落實不力的根源，這樣，我們才能抓住問題的癥結所在，以便對癥下藥，真正抓好落實。二、落實不力的原因(一）缺乏落實意識如果說你讓一個日本人把這個碗刷六遍,?他可能刷2遍5 遍。甚至一遍不刷。這句話什么意思呢？它實際上折射出日本人具有落實意識，而中國人缺乏落實意識。這種說法并不是菲薄我們中國人。山西省政協(xié)副主席呂日周曾經講過這樣一件事，他說他在擔任縣委書記的時候，曾經給一個干部布置過一項工作，那么過了一段時間，他就問這個干部說那項工作你做得怎么樣了？但是這位干部怎么回答的呢？他瞪大了驚奇的眼睛說：這么舊你怎么還沒忘呢? 過去給我布置工作的干部，我沒完成。那么一個沒有落實意識的人怎么去落實呢？事實上在我們許多部門，都缺乏這種落實意識?？梢哉f是屢見不鮮,遇到問題能躲就躲，能推就推，能將就就將就，有風險的工作不愿意干，有困難的工作不去干，得罪人的工作不想干，可以說是在其位不謀其政，這是因為我們現(xiàn)在缺乏落實意識。所以紙上談兵的多，落到實處的少，結果如是有制度而不執(zhí)行，有規(guī)則而不遵守。這是第一點。（二）上下不能同欲?？鬃釉浾f過這樣的一句話：上下同欲者勝?，F(xiàn)在許多部門或單位的決策和戰(zhàn)略目標不能有效的落實的一個重要的原因是什么呢？落實者對組織決策和戰(zhàn)略目標沒有真正的理解或者說根本不了解這個決策和戰(zhàn)略目標。上下無法同欲。那么如果說落實者對你的戰(zhàn)略目標不清楚不理解那么又怎么讓他去落實呢？北京曾經有一家機構對一個紡織廠進行問卷調查就，調查結果顯示,被調查的員工中有70%？42%的人不了解企業(yè)的決策和戰(zhàn)略目標。不了解怎么去落實？（三）工作責任不明。然后它們找到了一個油瓶，怎么樣才能喝到油呢？三個老鼠經過協(xié)商，,當最后一只老鼠上去就要喝到油的時候，忽然底下動了一下油瓶倒了,?想來想去,上面老鼠說了:我為什么沒喝到油呢？是因為第二只老鼠動了一下，所以我就把油瓶推倒了.。第二只老鼠說:我是動了一下,但是是因為底下這只老鼠動了一下,:我是動了一下,但是我是聽到門外有貓的叫聲我才動了一下.” 的心情一下就放松了下來..最后它們得出一個結論說我們沒有責任,歸因于外,：在某個企業(yè)的季度考評會上，營銷部門的經理說:最近的銷售做得很不好,我們有一定的責任,但主要責任不在我們,而是競爭對手紛紛推出新產品,比我們的好,所以我們不好做。：營銷部門的經理說得沒錯，最近的新產品是少了，但我們也有困難呀，我們沒錢呀，研發(fā)的經費太少了,:是,給你們的錢很少,但是公司的采購成本在不斷上升, 我們也沒錢了。采購部的人忍不住跳起來說:不錯,我們的采購成本是上升了10%,可你們知道為什么嗎？俄羅斯一個生產鉻的礦山爆炸了,這么說,我們都沒責任了,責任在俄羅斯..為什么會現(xiàn)這種相互推諉，不愿承擔責任的現(xiàn)象呢？一個重要的原因就是組織內部分工不明細，工作責任不明確。分工明確的話，,電冰箱廠有個材料庫,?每天都保持得非常干凈呢?主管在每塊玻璃上的小角上貼了小條,小條上寫了擦玻璃的人和監(jiān)督的人,發(fā)現(xiàn)哪塊玻璃不干凈,濫竽充數(shù),是不可能的.(四)工作不講技巧,不分輕重緩急,眉毛胡子一把抓。有的思路不多,方法不對頭,措拖不到位，那么結果是力氣沒少下,如果說這個組織成功的話,到了這個時間,秘書就會把備忘錄重新放到羅蘭貝格的桌子上,都懂得掌握抓落實工作的技巧,?我們買海爾的產品很少有質量問題,?,他當著所有員工的面砸了冰箱,他為什么砸冰箱,實際上砸冰箱是演給員工看的,..(五)獎懲不分明這是導致落實不力的重要原因。,。對能干事的不表揚、也不獎勵。結果影響了工作任務的落實。任務落實好的人你不表揚，會挫傷工作積極性，對工作落實不好的人你不懲處，不追究會助長他們工作的消極性。所以我們說這是導致落實不力的一個重要原因。三、領導干部抓落實的思路不同的工作任務有不同的落實方法,但是就一般情況而言,抓落實應從以下幾方面入手:(一)樹立強烈的落實念要改變行為 ,思想支配行為,一個準備去上海,:上海人精明,見吃不上飯的人不僅給饅頭,還是上海好,給人帶路就能掙錢,還有什么不能掙錢的呢?,去了上海的人座火車去北京,在北京站,一個撿破爛的人把頭伸進臥車箱,向他要一個空啤酒瓶,當遞瓶時,但是由于人的觀念的差異,一個人如果沒有落實觀念的話,忽視了落實,不抓落實,不去真正落實,那么任何完善的措施,任何正確的政策,鏡中花,：“一步實際行動比一打綱領更重要。作為政府的工作人員,我們要有效的完成黨和人民交給我們的任務,有效的完成上級領導機關布置給我們的各項任務,實現(xiàn)全心全意為人民服務的宗旨,實現(xiàn)全面健設小康社會的宏偉目標,“仁”的觀念。中國是一個有很深的“仁”的觀念的這么一個傳統(tǒng)的國家，而且這種觀念影響非常深遠。一個人的腦子里如果全是“仁”字觀念，就很可能會蔑視制度,遇到規(guī)則制度根本無所謂,不按規(guī)則制度來辦事,制度規(guī)則自然遵守不了,落實不了,所以轉變觀念就要由“仁”字觀念向法治觀念轉變。2轉變面子觀念中國人好面子，這個大家都知道。這個好面子有它正向的一面，也有它不好的一面。如果說一個人好面子，他怕工作做不好，怕大家說他，他努力工作，這是正向的一面。但也有不好的一面。因為顧及面子很可能不堅持原則, 比如說工作任務布置下去了,下面的人不做的話,你又好面子,就不好意思說他,“差不多”觀念中國人做事習慣于滿足差不多，胡適先生專門寫過《差不多先生傳》，他認為這個差不多先生是中國人的代表。文章寫道：差不多先生的相貌和你我差不多，他有一雙眼睛，但看的不是很清楚,有兩只耳朵,但聽得不是很分明,有嘴和鼻子,“凡事差不多就好，何必太精明呢？”他小的時候他的媽媽叫他去買紅糖，他卻買了白糖回來。他媽媽罵他，他卻搖搖腦袋說：“紅糖白糖不是差不多嗎?”他在上學的時候,先生問他：“直隸省的西邊是哪個省?！彼f是陜西。先生說：“錯了，是山西?！彼f：山西、陜西差不多嗎？有一天他忽然病了，叫家人趕快去找東街的汪大夫。家人急忙的去了，一時找不到東街的汪大夫，就把西街的王大夫給找來了。王大夫是個獸醫(yī)。差不多先生病在床上,知道找錯人了,但一想汪大夫與王大夫差不多嗎?,但胡適小說當中的“差不多”先生，還依然有著旺盛的“活力”和“生命力”。海南省省長衛(wèi)留城說,他就任海南省的第一個月,他親自做出的57個批件,只落實了2件,其他的要么不知下落,要么正在處理。有關部門2002年4月份提出的表揚6名援藏干部的文件竟然過了2年的時間，才旅行到手里。實際上這種現(xiàn)現(xiàn)象并不罕見,“差不多”先生雖然生在不同的時代，而且并現(xiàn)形式有所不同，但本質是一樣的，就是做事不到位，忽視落實。因此要由“差不多”觀念向“一絲不茍”觀念轉變。（二）創(chuàng)新的落實思維一個的在成功不在于經驗和知識,? 我給大家講一個故事。說有個美國人到俄羅斯去旅游，有一天，他在一條馬路邊上看到一個非常奇怪的現(xiàn)象，一個俄羅斯人拿著鏟子在路邊挖坑，每三公尺挖一個，而且坑挖得非常規(guī)整，他干得也非常認真，但是另一個工人卻跟在他的后面，把他剛挖好的坑立刻就填回去。美國人覺得奇怪，問為什么一個挖坑，一個人就往回填呢？挖坑的工人說，我們這是在綠化道路，因為根據(jù)規(guī)定，我負責挖坑，第二個負責種樹，第三個人負責填土，不過，今天第二個人沒來，所以我們該干什么，我們還干什么。這是一個幽默的故事，這個幽默的故事說明什么？說明機械的落實其后果不亞于不落實。換句話說，落實貴在創(chuàng)新，我們要永遠引領市場，永遠領先于對手，把工作真正落到實處，必須創(chuàng)新。只有創(chuàng)新，我們才能尋求到解決問題的有效辦法，在沒有路的地方能夠找到一條出路。那怎樣培養(yǎng)落實的創(chuàng)新思維呢？ 首先，要打破思維定勢。所謂思維定勢，就是存在人的頭腦當中的認知框架，這個思維定勢制約著我們的創(chuàng)新思維，而且也影響到工作的落實。落實要上下結合，根據(jù)上級的戰(zhàn)略部署，根據(jù)本單位的情況制定發(fā)展的目標。你不能有效創(chuàng)新的話，就不會想出來有效的路徑來把任務落實到位，所以說我們要落實，首先要打破思維定勢。在領導活動的實踐當中，我們都存在著哪些思維定勢呢？我認為，第一個思維定勢就是權威型思維定勢。所謂權威型思維定勢，就是在對事物的認知和對是非的判定上缺乏獨立自我思考的意識，而盲目地依附于權威。權威雖然使我們節(jié)省很多探索的時間和經歷，但如果我們過分迷信權威，就會墨守成規(guī)，并最終失去自我，使組織上失去活力，從而影響我們工作任務的有效落實。我記得在北京大學曾經流傳過這樣一個故事，說是蔡元培在當校長的時候，有一次，他給研究生上課，問研究生二加二等于幾？結果沒有一個研究生知道二加二等于四。大家當時都不知道怎么樣回答這個問題，為什么會是這樣？原因非常簡單，就是權威型思維定勢的結果，他們想，這么一個有學問的人不可能提出這么一個簡單的問題，所以大家都不知道了。第二種思維定勢是習慣型思維定勢。所謂習慣型思維定勢，就是思維沿著前一種思考路徑，以線性的方式向前延伸，并暫時封閉了其他的思考方向。著名的“馬屁股規(guī)則”，就為上述的觀點做了非常形象的注解：在美國猶他州的航天飛機推進器生產廠里，員工們都知道，（米）。？這是馬屁股的寬度所決定的。馬屁股的寬度怎么能決定高、精、端的航天飛機推進器的直徑寬度呢？，而在運送推進器時，火車可能要經過許多的隧道，但那些隧道的寬度僅比路軌寬一點點，火車就可能無法運送推進器。？因為美國最早的鐵路是由英國人設計的。那么，？因為這是英國電車軌道的標準距離；但電車車軌的標準距離又是依據(jù)什么確定的呢？答案是依據(jù)馬車的輪距來確定的，因為最早設計軌道的設計師是造馬車的。？，馬車將無法在英國的老路上行駛，老路上的轍跡寬度是羅馬人定的。？答案讓人啞然失笑，因為這是拉戰(zhàn)車的兩匹并排戰(zhàn)馬合起來的馬屁股寬度。從航天飛機推進器，到兩匹馬的馬屁股，這本是風馬牛不相及的事情。但路徑依賴，卻一步一步使馬屁股的寬度決定了航天飛機推進器的直徑的寬度。人們在社會中生活，如果這種習慣性的思維一旦形成，“，最終