【文章內(nèi)容簡介】 長要通過各種有效的方法來調(diào)動員工的積極性、主動性，做好思想工作，團結起來形成一種凝聚力。例如：車間的5S要讓員工積極、主動的來清掃。要使員工對車間產(chǎn)生強烈的榮譽感和歸屬感，并珍惜、愛護自己的車間，產(chǎn)生同舟共濟的意識，并激發(fā)車間內(nèi)部領導與員工之間上下一致，為維護自己的車間形象努力奮斗，使員工在生產(chǎn)、工作中高標準、高質(zhì)量、高效率。工作中調(diào)動員工的積極性要將物質(zhì)動力和精神動力相結合。例如：車間內(nèi)不良率降低標準，采取發(fā)放獎金的物質(zhì)鼓勵措施以及懲罰措施，但是不能忽視了思想工作，提高員工思想覺悟，加強對集體的責任心，使她們自動調(diào)整自己的個人目標和要求，使之與集體目標相一致。有些員工認為“我們誰也不是誰的主體、構件，誰也不必圍繞著誰”。這就要班組長協(xié)調(diào)、團結起來，產(chǎn)生共同的利益。共同努力、相協(xié)助，以產(chǎn)生和諧的人際關系，使車間產(chǎn)生優(yōu)良的工作成績。要產(chǎn)生和諧的人際關系，車間內(nèi)部必須統(tǒng)一意見，溝通上、下級融洽的關系，員工也提高了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，從而受到鼓舞和教育，也使員工明白了基層領導的意圖，了解目標。因為在溝通意見時參與了目標設置，以產(chǎn)生更大的工作熱情，在溝通意見時，不應被七嘴八舌弄得六神無主，要有敏銳的辨別力，不被錯誤的見解所迷惑。班組長關心員工，但不能過于放任自流，既要搞好關系，又不能忽略了任務，員工的一言一行都體現(xiàn)了車間的整體形象。班組長要求員工做好每一件工作，必須給一個實實在在的目標，例如：我們不良品的控制比率、產(chǎn)品應完成的數(shù)量，這個目標是員工確實可以完成的，而不是一聽說就搖頭被嚇回去，那樣將無積極而言。為員工確定目標時，要把自己的意圖明明白白傳達給員工，以鼓勵、協(xié)調(diào)員工。例如：我們的目標是“追求零缺陷”這個目標的確定對員工的行為有導向作用，它指引員工清楚地前行，也有激勵作用，目標實現(xiàn)后又能給員工滿足感與自信心，促使員工向新的目標邁進。目標對集體有一種凝聚作用，為了一個共同的目標而奮斗，使集體、員工相配合。班組長要得到員工尊重、擁戴，必須做出一番成績來證明給大家。也應把整體的成績更多的歸功于員工，一點一滴的成效使得她們都能從工作中找到樂趣，從而熱愛工作。對失誤，管理者應更多的承擔責任。如何在班組之間提倡自主創(chuàng)新，班組長怎樣提高自身管理水平和自主管理風格，消除新班組長上崗后“照抄照搬”的管理思想，做到自主創(chuàng)新的管理方式。很多班組長都是一直模仿以前一些老班組長的管理方式。就像共同面對選擇一個蘋果或梨的時候，老班長選擇梨，新的班長也同樣跟隨選擇梨，他們可說根本就不知老班長為什么選擇梨而不選蘋果。而這種“照抄照搬”的管理模式，導致我們基層管理能力走向衰弱的致命之一。同一個車間班組與班組之間如何緊密團結，且形成有競爭感的思想理念。作為成長在二十一世紀信息時代的我們，鋰離子電池是當前最受關注的化學是源體系，鋰離子電池國產(chǎn)化是目前電池行業(yè)中最為響亮的口號，我們公司開發(fā)生產(chǎn)方型鋰離子電池是為根據(jù)社會的發(fā)展的市場動態(tài)的需求而開發(fā)生產(chǎn)的，公司的產(chǎn)品可以體現(xiàn)出國家的信息化技術程度和充分體現(xiàn)國家的經(jīng)濟水平。在這種市場競爭強烈的發(fā)展下，公司不但要搶占市場發(fā)展壯大而且還要為員工謀取最大的利益。作為公司可持續(xù)發(fā)展的第一支撐點班組，我們是否已經(jīng)深深熔入了公司的宏偉發(fā)展計劃中，可以說現(xiàn)在各車間班組都是“各掃門前雪”各理各的，并沒有什么壓力更別講競爭。針對該問題我們是否可以設立一種“優(yōu)秀班組或最佳團隊”等獎勵制度，就像學校的流動紅旗一樣，不同的是被評為“優(yōu)秀班組或最佳團隊”稱號的班組公司給予一定金額獎勵。并發(fā)放印有“優(yōu)秀班組或最佳團隊”的錦旗，以達到激勵效果。借鑒中國軍隊的管理模式，引用“準軍事化”的管理方式，結合我們公司目前的管理風格和文化，大膽自主的改進目前的管理水平。引用“準軍事化”管理模式主要是運用勞動紀律上，近二年來我們經(jīng)常會因某某公司來參觀等之類就臨時嚴格要求員工上下班排隊，等事情一過我們很自然的就恢復原形。所以我個人認為在勞動紀律方面我們?yōu)槭裁床粐L試一下“準軍事化”管理的方式呢？從班組的上下班排隊開始導入，并設專人執(zhí)行管理直到形為公司管理文化。建立一套有效和專制的培訓、學習、改進、自主創(chuàng)新的管理體制，對基層管理人員形成一個有效的學習交流平臺（如建立基層管理人員學習班、經(jīng)驗總結交流會、外出學習、技能評估及班組創(chuàng)新評比等等）。相關部門定期組織班組長到其他公司學習交流，雖然說班組長只是生產(chǎn)一線的基層管理者，實質(zhì)上沒有什么可以說需要去外面學習交流的必要，但我認為班組長到其他公司學習交流是有一定的作用的：1）、我們的班組長都是直接從生產(chǎn)一線選拔的，而這些班組長大都是在公司做了一二年的老員工，對于一個在公司工作了一二年的生產(chǎn)一線員工，突然提拔當班組長，但他（她）們的思想早就已經(jīng)融入了我們這種原始不動的基層管理模式里面。在沒有接觸外界不同模式的管理，很難使他們經(jīng)常對自身和管理方法進行改進。所以我認為不管我們到一個什么樣的企業(yè)去學習交流，甚至是一個管理比我們落后的企業(yè)，我們都會因不同的管理模式而結合自己改進自己。2）、推進提升人力資源部目前這種只“招工、薪酬、檔案、其他”的管理范圍，讓其發(fā)揮真正作用和職責權限。3）、提高基層管理人員的歸宿感和凝聚力，一線管理人員都是一群陽剛氣盛的人，他們正處于一個需要接受一切技能培訓的階段。所以我相信接受技能知識教育仍然會是他（她）們目前首選的利益之一。只有在不斷接受相關知識的培訓下，他們才能得到更好的提升，不斷的充實自已。才會真正減少心理的浮動情緒，腳踏實地的為班組管理發(fā)揮出最大能力。4）、提高完善我們公司基層的管理水平，推進停滯不前的管理理念，減少因管理不當而產(chǎn)生的不必要損失。仿效學校老師對學生直接評價，我們將其轉(zhuǎn)化為上級領導定期定時對下屬進行直接的書面評價或面談的評價教導，讓下屬及時了解自己的工作能力和不足之處，做到不斷改進不斷提高的真正目的。很多時候下屬都想知道上級領導對自己近來工作各方面的表現(xiàn)評價，原本我們每月的系數(shù)就是上級領導對我們最好直接評價，但是我們的系數(shù)不是公開的，無法從中了解到上月工作中不足之處，且系數(shù)也不能完全體現(xiàn)。如果在每月總結中上級領導能夠?qū)ι显虏蛔阒幾龀鲋笇?，讓其不斷提升和改進。當然這種做法也許相對一些不愿面對的班組長來說可能是一種打擊，會使其出現(xiàn)短期的心里情緒甚至其他想法。但是作為基層的管理人員如果無法接受和面對別人對自己真正的評價，可以說他（她）就是一個不稱職的基層管理者。能接受和改進自己的缺點，不但工作上各方面會更上層，而其心里的承受力也會同時受到了極大的挑戰(zhàn)和改變，無形中改變了每個班組長的各種能力和提升了公司基層管理整體能力。由于我們公司人力資源部在人員培訓方面因某些因素，還存在很多的不足之處，而我們作為一線生產(chǎn)管理人員，在對員工的培訓上可以說根本就沒有重視，大都認為培訓員工是人力資源部的事，或者說是工藝的事。當員工出現(xiàn)某些操作不良行為時，都會不約而同的將目光移向人力資源部，我認為在我們公司目前的這種管理模式下，作為一線的管理人員是否結合實際情況，自主創(chuàng)新提出一些與實際情況相符的有效改進方法，共同解決應該解決的同一問題，而不是事不關已就等著別人解決心態(tài)。所以導致很多員工一進入崗位后就沒有再次得到培訓機會，而是等到人力資源部下通知需作哪方面的培訓時，隨隨便便寫一份培訓的相關資料上交應付了事，實際上也沒有真正的對員工進行相關的知識培訓。管理才是我們目前的第一生產(chǎn)力！楊鎮(zhèn)江日 期：07年11月13日第四篇：績效管理的持續(xù)改進績效管理的持續(xù)改進目前，很多企業(yè)在推行績效管理過程中更多的是借助“外腦”協(xié)助企業(yè)制定績效管理方案，然而普遍存在一個問題是：盡管花了高價聘請了專業(yè)咨詢公司或?qū)＜襾碇贫冃Ч芾矸桨福浣Y果往往很難達到企業(yè)預期的效果。如何才能使績效管理在企業(yè)順利的落地呢？漢哲管理咨詢認為，現(xiàn)代企業(yè)的績效管理不再是人力資源管理中的獨立模塊，而是要形成一套績效管理體系，將過程管理納入進來，通過與其他管理的融合，從而構建企業(yè)管理的整體框架。這是一個從“績效考核”上升為“績效管理體系”的過程。一、績效管理理念的轉(zhuǎn)變盡管很多企業(yè)已經(jīng)認識到傳統(tǒng)的績效管理僅僅是停留在績效考核階段，績效考核不等于績效管理，然而在具體的實施過程中，往往忽視了對管理過程的控制和持續(xù)改進，從而使績效管理與預期的目標偏離，使績效管理流于形式，失去了績效管理的激勵和指引作用。著名管理學過程派代表人物孔茨將管理職能劃分為計劃、組織、人事、指揮、控制。很多績效管理失效的根本原因在于過程的控制。因此績效管理除了要建立相應的考核指標和管理流程等方案外，還需要在執(zhí)行過程中體現(xiàn)對過程的管理，并將考核的結果轉(zhuǎn)化為下一輪績效管理的輸入，從而體現(xiàn)對績效管理的持續(xù)改進。因此，現(xiàn)代的績效管理體系應該是在原有的績效管理基礎上將過程管理納入其中，并與其他管理模塊相對接，形成一個更大的循環(huán)，從而確保企業(yè)績效的不斷提高。二、績效管理體系中考核主體的職責績效管理者通常企業(yè)員工的主管領導或直線經(jīng)理作為其績效考核主體承擔的職責包括：（1）績效考核指標、目標值、權重及評分標準的制定；（2）績效溝通與輔導；（3）績效考核的執(zhí)行；（4）績效結果反饋。在績效管理持續(xù)改進過程中，考核者還應肩負過程管理控制的職責，即在績效反饋階段由考核者和被考核者就考核指標的描述、標準的設定以及績效管理流程等提出意見，人力資源部或績效管理委員會將根據(jù)反饋的意見，定期組織相關人員進行績效管理方案的修訂和完善。教練在績效管理體系中，員工的主管領導或直線經(jīng)理不再單單是績效的考核者，更像是一個團隊的輔導員和教練，培養(yǎng)員工的工作能力?！敖叹殹备鶕?jù)業(yè)務發(fā)展將任務和工作拆分到每個頭上，通過溝通獲取績效執(zhí)行信息，以幫助員工清除工作上的障礙和困難，使員工、團隊、企業(yè)獲得更高的績效。三、績效管理持續(xù)改進的關鍵——溝通績效管理持續(xù)改進是一個自身不斷優(yōu)化和發(fā)展的過程，通過對績效計劃制定過程、績效溝通過程、績效評價過程的有效監(jiān)控和優(yōu)化，從而確保績效結果的真實有效。在這一過程中，績效管理不再僅僅是強調(diào)目標的設置和分解，更強調(diào)績效管理的全過程管理和監(jiān)控，通過溝通將績效管理的各階段