【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)這個(gè)平臺(tái)談員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個(gè)人是水，離開大海，溪水是會(huì)干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人。在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實(shí)施員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果的直接體現(xiàn)。綜上所述，員工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者，應(yīng)是群體最終的責(zé)任者，應(yīng)是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，應(yīng)是新觀念的開拓者，應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。在員工關(guān)系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實(shí)現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實(shí)現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理的成敗和水平，更關(guān)系到一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗?；蛟S，這才是我們每一個(gè)管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理時(shí)應(yīng)該深深思索的問題。分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng)第二篇：?jiǎn)T工忠誠(chéng)——管理的最高境界威海博力生物工程有限公司杭州分公司員工忠誠(chéng)——管理的最高境界你看過《商界名家》2004年第2期的《客戶忠誠(chéng)才是企業(yè)的最終目標(biāo)》一文后，我想不用講太多，你就明白員工忠誠(chéng)的重要：?jiǎn)T工滿意并不能阻止員工跳槽；當(dāng)然員工不滿意會(huì)大大增加員工跳槽的機(jī)會(huì)；對(duì)一個(gè)服務(wù)制勝的企業(yè)來說，員工忠誠(chéng)和客戶忠誠(chéng)一樣重要，甚至更重要。如果一個(gè)客戶離開你的公司，他帶來的損失是一個(gè)客戶的終生價(jià)值。但一個(gè)員工跳槽帶來的損失則有以下幾個(gè)方面：重新招聘人員的費(fèi)用；培訓(xùn)新人的費(fèi)用；更為重要的是勞動(dòng)生產(chǎn)率的下降（一個(gè)新人上手總需要一段時(shí)間適應(yīng)）以及客戶滿意度的下降。我們都知道培養(yǎng)和一個(gè)客戶的關(guān)系需要多少時(shí)間，而客戶關(guān)系幾乎是很難交接的。所以——即使你的跳槽的員工不主動(dòng)把你的客戶帶走——你極可能因此損失客戶。汽車行業(yè)的研究表明，用一個(gè)工作經(jīng)驗(yàn)不足一年的銷售人員代替另外一位經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員帶來的損失可能是一輛中高檔汽車的價(jià)錢！在中國(guó)，員工不忠?guī)淼膿p失通常更是災(zāi)難性的。這包括他把你的客戶帶走另起爐灶，也包括員工因不滿而用一些特別的手段傷害你的企業(yè)。所以，如何真正地讓你的企業(yè)成為一個(gè)大家庭，讓你的員工之間、員工與公司之間像家人一樣相互信任、相互理解、相互忠誠(chéng)，就不再是一個(gè)可能不可能的問題，而是一個(gè)信奉無敵服務(wù)的企業(yè)必須做到的事情。用“能力循環(huán)理論”打造員工忠誠(chéng)我知道，這是讓你和幾乎每一個(gè)中國(guó)老板、管理者頭痛的事情。在中國(guó)，我們的員工似乎與客戶一樣難以讓我們信任。我想你可以給我講一大堆的員工不忠的故事。盡管如此，我們除非打造員工忠誠(chéng)，并沒有別的方法做一個(gè)優(yōu)秀的服務(wù)企業(yè)。我想，我們要做的是下面幾件事：地址:杭州體育場(chǎng)路409號(hào)宏都商務(wù)樓B座910室電話:***郵編310004第一，嚴(yán)格地挑選員工。記著，態(tài)度是第一位的，能力是第二位的。第二，用一切的方法（包括我前面所講到的和你自己必須創(chuàng)造的）讓你的員工滿意。第三，讓你的企業(yè)不停地進(jìn)步，不斷地成功，只有這樣，你才有持續(xù)的吸引力，你也才有足夠的能力回報(bào)員工的忠誠(chéng)。（這又有點(diǎn)像雞生蛋，蛋生雞的問題。我在這里的回答還是，這是一個(gè)系統(tǒng)問題，是一個(gè)循環(huán)：企業(yè)成功 → 回報(bào)員工 → 更大的企業(yè)成功 → 更多地回報(bào)員工。）能力循環(huán)意味著，對(duì)公司滿意的員工有更高的忠誠(chéng)度和效率。一線員工必須有足夠的自由與客戶打交道，有權(quán)運(yùn)用自己的判斷；必須給他們良好的培訓(xùn)和技術(shù)支持。如果他們做得好，公司定期給他們獎(jiǎng)勵(lì)。而大部分公司面臨的是失敗的循環(huán)：從員工招聘不當(dāng)開始 → 培訓(xùn)不足 → 低工資 → 高辭職率 → 客戶抱怨增加/離棄 → 業(yè)績(jī)下降 → 更少資源用于提高員工滿意度。員工忠誠(chéng)度的全程管理進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為最稀缺的資源，擁有知識(shí)的人才也就理所當(dāng)然地成為企業(yè)之間爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。越來越多的企業(yè)開始意識(shí)到高忠誠(chéng)度員工的價(jià)值，并不斷加強(qiáng)對(duì)員工忠誠(chéng)度的管理。對(duì)員工忠誠(chéng)度的管理，應(yīng)是一個(gè)始于員工被雇傭之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程；而且，這一過程依時(shí)間先后可分為五個(gè)階段：招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后，每一階段的忠誠(chéng)度管理都各有側(cè)重，需要相互配合才能提高員工忠誠(chéng)度；還有一點(diǎn)不容忽視，即員工忠誠(chéng)度是動(dòng)態(tài)可變的，需要根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整或糾正，否則就會(huì)導(dǎo)致員工忠誠(chéng)度的降低甚至喪失。所以，有效的員工忠誠(chéng)度管理應(yīng)該是全程的，應(yīng)該貫徹系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)思維。一、招聘期——以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向的招聘招聘，作為員工忠誠(chéng)度全程管理的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠(chéng)度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向。1．排除跳槽傾向大的求職者企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對(duì)求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)查看求職者的申請(qǐng)材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時(shí)間長(zhǎng)短，離職原因等等。通過這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。2．注重價(jià)值觀傾向員工忠誠(chéng)度的高低與其對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同程度密切相關(guān)。因此，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、與企業(yè)價(jià)值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠(chéng)度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富但價(jià)值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經(jīng)驗(yàn)但價(jià)值觀可塑性強(qiáng)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。3．如實(shí)溝通，保持誠(chéng)信在招聘和甄選過程中，一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會(huì)在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓(xùn)等)。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會(huì)失去員工的信任，從而導(dǎo)致忠誠(chéng)度的降低。二、員工穩(wěn)定期——忠誠(chéng)度的培養(yǎng)員工穩(wěn)定期是指從員工正式進(jìn)入企業(yè)到開始呈現(xiàn)離職傾向的那段時(shí)期。這段時(shí)期是員工忠誠(chéng)度全程管理的關(guān)鍵階段，擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的重任。員工對(duì)企業(yè)滿意與否直接影響著其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，很難想象一個(gè)對(duì)企業(yè)不滿意的員工會(huì)忠于企業(yè)。因此，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高并不表示忠誠(chéng)度一定高，要建立高忠誠(chéng)度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺(盡管事實(shí)上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會(huì)忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：1．信息共享沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績(jī)效，而且會(huì)影響其對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)。如果企業(yè)能夠加強(qiáng)內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠(chéng)相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，員工自然也就會(huì)忠于企業(yè)。2．員工參與員工參與企業(yè)決策的范圍越廣，程度越大，員工對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)就越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們就會(huì)疏遠(yuǎn)管理層和整個(gè)組織，企業(yè)對(duì)他來說也就僅僅是一個(gè)“暫居之地”，當(dāng)然也就談不上忠于企業(yè)了。3．團(tuán)隊(duì)合作員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。相對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說，團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的技能互補(bǔ)性更強(qiáng)，任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的重要性更為明顯，其團(tuán)隊(duì)意識(shí)也就更強(qiáng)烈；同樣，團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的重要性比個(gè)人要更為明顯。所以，利用團(tuán)隊(duì)的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。三、離職潛伏期——忠誠(chéng)度的挽救隨著企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì)(如工作能力、需求層次)的提高，以及環(huán)境因素(如家庭、經(jīng)濟(jì)周期和其他企業(yè)高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠(chéng)度的條件往往也會(huì)隨之變化。如果企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對(duì)性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工忠誠(chéng)度很可能會(huì)下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度，員工也就會(huì)步入離職潛伏期——從員工開始呈現(xiàn)出離職傾向(如缺勤、遲到、早退的次數(shù)明顯增多，工作時(shí)常常心不在焉，精力不集中等)到遞交辭職報(bào)告的那段時(shí)期。離職潛伏期是員工離開企業(yè)的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特