【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 種能力的體現(xiàn)，那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩(wěn)定性，另外以現(xiàn)金為獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式也助長(zhǎng)了拿錢(qián)就走的行為，對(duì)華為的進(jìn)一步發(fā)展非常不利。再次，由華為的兩起股權(quán)糾紛案來(lái)看，華為員工持股計(jì)劃的運(yùn)作是非常不規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權(quán)的程序看，員工股權(quán)的購(gòu)買不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。員工買股時(shí)只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購(gòu)股款后并不會(huì)拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下來(lái)自己的股權(quán)數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上；另一個(gè)問(wèn)題員工要是不購(gòu)買股權(quán)，“就會(huì)由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行談話，就會(huì)被認(rèn)為是對(duì)公司不忠，就會(huì)喪失在公司的發(fā)展與提升的機(jī)會(huì)，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。第二，股份購(gòu)進(jìn)賣出沒(méi)有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關(guān)于股份回購(gòu)價(jià)值計(jì)算，1997年的公式為回購(gòu)價(jià)＝購(gòu)買價(jià)(1+X%月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭?gòu)價(jià)＝購(gòu)買價(jià)(1+X%月/12)。劉平2001年1月離職時(shí)辦理股份回購(gòu)是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年4月份離職的員工則可以按照1：。2001年2月，華為以65億元的天價(jià)將華為電氣賣給愛(ài)默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要變動(dòng)回購(gòu)股價(jià)，但頻繁變動(dòng)的回購(gòu)價(jià)格，給人一種無(wú)章可循的感覺(jué)，認(rèn)為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性，只是為了應(yīng)付當(dāng)時(shí)情況的一種短期行為。因此，股權(quán)紛爭(zhēng)案的出現(xiàn)也是必然。因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而是面臨一場(chǎng)更為深遠(yuǎn)的變革。我國(guó)很多企業(yè)在內(nèi)部股權(quán)的設(shè)計(jì)和實(shí)施方面，還沒(méi)有找到一個(gè)能讓大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人的方案。作為在國(guó)內(nèi)通訊行業(yè)較有影響力的華為，出現(xiàn)了內(nèi)部股權(quán)的糾紛，自然成為職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的。我華為股權(quán)糾紛是一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)在的精細(xì)化、規(guī)范化、適應(yīng)（有效）性創(chuàng)新等方面存在的一種表現(xiàn)形式。可能在華為開(kāi)始起步時(shí)大家都沒(méi)想到，后期又沒(méi)有及時(shí)補(bǔ)充，從而導(dǎo)致了這個(gè)糾紛的出現(xiàn)。此案件再次提醒企業(yè)，尤其是新創(chuàng)立的企業(yè)或?qū)嵤﹩T工內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)、約束機(jī)制的企業(yè)，在制定企業(yè)章程、設(shè)定股權(quán)、制定企業(yè)激勵(lì)政策時(shí)，一定要全面、一貫地體現(xiàn)和明確好以下三個(gè)主要因素，并要與全體員工達(dá)成： [一、起始、靜態(tài)時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu)] 對(duì)企業(yè)具有很強(qiáng)影響性和重要程度的員工，要通過(guò)設(shè)立員工的股權(quán)占股本金總額的比例來(lái)體現(xiàn)或反映。不一樣的人在企業(yè)的股權(quán)比例應(yīng)該是不一樣的，什么樣的人能多認(rèn)購(gòu)，什么樣的人認(rèn)購(gòu)多少比例，什么樣的人能以技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和度股都要說(shuō)得明明白白，不能有絲毫含糊。這種比例的確定應(yīng)由影響企業(yè)發(fā)展效果的群體來(lái)設(shè)計(jì)或約定。一般來(lái)講：智力性、資金性、勞務(wù)性、服務(wù)性等不同類型的公司，在內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的比例是不能一樣的。那么，華為在很大程度上是把技術(shù)性、智力性的成果在年終計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)就轉(zhuǎn)為股金了，獎(jiǎng)金的背后實(shí)際上就是技術(shù)性因素、智力性因素經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)后的股權(quán)轉(zhuǎn)換。[二、股本增值后的股權(quán)結(jié)構(gòu)]（1）在員工股權(quán)的增幅與總股本金企業(yè)增值方面的關(guān)系，首先要達(dá)成一致的是：企業(yè)把員工的獎(jiǎng)金變成股金，出發(fā)點(diǎn)是員工和企業(yè)長(zhǎng)期共同互促式的發(fā)展。表面上是獎(jiǎng)勵(lì)員工當(dāng)前的表現(xiàn)，更重要的是激勵(lì)員工長(zhǎng)期和企業(yè)共同發(fā)展下，而不是希員工在發(fā)展還不到位的地方、時(shí)間提前“離隊(duì)”。對(duì)于提前“離隊(duì)”的，要根據(jù)離隊(duì)的實(shí)質(zhì)原因區(qū)別對(duì)待。（2）企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模增加，員工股權(quán)不一定同比例增長(zhǎng)。比方說(shuō)：企業(yè)創(chuàng)立時(shí)總資產(chǎn)為10萬(wàn)元，內(nèi)部員工5人各出資2萬(wàn)元，各占20%的股份。但到了一定時(shí)機(jī)，這些股份是變化和調(diào)整的，是可以引進(jìn)他人作為股東并調(diào)整內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的。那么什么樣的情形如何調(diào)整，都要盡可能事先約定好；事先沒(méi)有約定好的，在引進(jìn)新股東或獎(jiǎng)勵(lì)“企業(yè)財(cái)富性”、“貢獻(xiàn)性員工”的事件發(fā)生時(shí)，要及時(shí)補(bǔ)充約定。類似的這種動(dòng)態(tài)性獎(jiǎng)勵(lì)案例是本人2002年在東莞一家公司咨詢、當(dāng)“簽約總經(jīng)理”時(shí)發(fā)生的：原廠長(zhǎng)在2000年就頒布一項(xiàng)激勵(lì)政策，每年從當(dāng)年的利潤(rùn)中拿出1%的比例，獎(jiǎng)勵(lì)某車間負(fù)責(zé)人。2002年時(shí)，該廠的規(guī)模擴(kuò)大了，又增加了一個(gè)分廠，但該分廠的增加與原受到獎(jiǎng)勵(lì)的某車間負(fù)責(zé)人沒(méi)有直接的貢獻(xiàn)性聯(lián)系。因此，我就建議修訂了原來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，即：1%的比例只是以原來(lái)車間的利潤(rùn)貢獻(xiàn)值為基數(shù)來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)，不包括后增加分廠的利潤(rùn)。這種修訂是在分廠建成時(shí)就說(shuō)明的，老板和受獎(jiǎng)勵(lì)人、員工等都能接受。不及時(shí)說(shuō)清，到年底再調(diào)整就被動(dòng)了。繼續(xù)按原來(lái)的1%的獎(jiǎng)勵(lì)方法兌現(xiàn)，并增加分廠的貢獻(xiàn)利潤(rùn)為基數(shù)，那無(wú)疑是會(huì)激勵(lì)一個(gè)人的積極性，挫傷一群人的積極性。[三、離職員工的股權(quán)兌現(xiàn)] 對(duì)于提前“離隊(duì)”需要單獨(dú)兌現(xiàn)員工股金的，處理辦法一定要、一致，常見(jiàn)的情形有以下三種：（1(續(xù)致信網(wǎng)內(nèi)容)）是員工自身的原因主動(dòng)提出離職，或是員工犯罪、嚴(yán)重違犯企業(yè)紀(jì)律等，筆者：企業(yè)必須調(diào)整這些員工在股權(quán)方面的利益，這些員工的股權(quán)不能和企業(yè)增資的幅度同比例增值，也就是說(shuō)比其他正常狀態(tài)發(fā)展的員工股權(quán)增幅比例要??；嚴(yán)重侵犯、損害企業(yè)利益的，首先可以凍結(jié)其股金，待經(jīng)濟(jì)處理完后再兌現(xiàn)；對(duì)于弄虛作假獲得過(guò)股金的增值，必須取消其增值部分，回到原始股金的狀況予以兌現(xiàn)。（2）凡是員工自己的原因提出離職或辭職的，筆者：企業(yè)只宜根據(jù)該員工的股權(quán)，按不高于實(shí)際每股凈資產(chǎn)的1∶1比例兌現(xiàn)，退還其股金，不宜按企業(yè)現(xiàn)實(shí)的每股凈資產(chǎn)1∶1的比例兌現(xiàn)或退還。企業(yè)在物質(zhì)、待遇方面的“激勵(lì)”和“獎(jiǎng)勵(lì)”是兩個(gè)不同的概念：獎(jiǎng)勵(lì)一般是對(duì)過(guò)的成績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)更看重后續(xù)的刺激；獎(jiǎng)勵(lì)可以沒(méi)有后續(xù)性的約束，但激勵(lì)必須有后續(xù)性約束。華為把獎(jiǎng)金變?yōu)楣山饘?shí)際上就是一種激勵(lì)，因此一定要有對(duì)應(yīng)的約束條文。一個(gè)沒(méi)有約束的激勵(lì)，是不健全的激勵(lì)。華為的激勵(lì)是有可追溯性的，同時(shí)還應(yīng)有后延的約束，只有這樣才能真正體現(xiàn)“華為是每一個(gè)員工的華為”。這里的華為員工不僅僅只是在職的華為員工，還包括離開(kāi)華為的員工。即使員工離開(kāi)華為也要對(duì)華為負(fù)責(zé)，既然選擇了華為就應(yīng)該認(rèn)同了華為的理念以及同意接受華為的制度。（3）是企業(yè)主動(dòng)辭退員工的，企業(yè)就要按《勞動(dòng)法》以及企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的內(nèi)部股權(quán)處置的規(guī)定和方法來(lái)規(guī)范性地處理或處置。[企業(yè)要慎重！]該糾紛案的出現(xiàn)，另一方面也警示處于發(fā)展、改革中的企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源等關(guān)鍵：當(dāng)今社會(huì)，一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)和發(fā)展有著重要的影響和直接聯(lián)系，度很高的企業(yè)和存有行業(yè)度人士的企業(yè)在處理內(nèi)部糾紛、勞動(dòng)糾紛等時(shí)，一定要慎重，一定要妥善處理在訴諸法庭之前。一位在華為工作十余年的老員工對(duì)記者說(shuō)：“如果公司上市，我當(dāng)然很樂(lè)意接受這份厚禮，但是從理性角度來(lái)看，上市對(duì)華為未必是好事?！彼麚?dān)憂的對(duì)記者表示，現(xiàn)在華為的員工雖然在某些方面對(duì)公司也有抱怨，但是作為華為人，每個(gè)人都有著一份歸屬感，通過(guò)“集資”把錢(qián)投到公司，從而與公司緊密相連。一旦企業(yè)上市，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)必然是棘手需要處理的一部分，處理不好公司持股必然會(huì)導(dǎo)致人心渙散。此外，對(duì)于一些持股比例較多的中高層來(lái)說(shuō)，可能會(huì)出現(xiàn)追逐短期利益的現(xiàn)象。狼性文化狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗的意識(shí)?！崩切匝}已經(jīng)滲透華為員工的每個(gè)細(xì)胞，流入了華為管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼。他們瘋狂掠奪人才，打造成一支巨大而高素質(zhì)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團(tuán)結(jié)起來(lái)，戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等各種光怪陸離的色彩。華為員工從未領(lǐng)取過(guò)真正的持股憑證；員工從不清楚自己所持股權(quán)在股權(quán)總額中的比例；公司股權(quán)的收益、分紅、回購(gòu)價(jià)格都由公司決定；員工持股計(jì)劃缺乏最起碼的公開(kāi)性和透明度??處處跡象都顯示出了華為管理當(dāng)中很強(qiáng)的獨(dú)裁、專斷色彩，這也就決定了華為在實(shí)施員工持股過(guò)程中不可避免地出現(xiàn)較大隨意性。這種封閉、專制的“員工持股計(jì)劃”，也注定給員工股權(quán)兌現(xiàn)時(shí)帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)、道德和法律風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)有關(guān)于“職工持股計(jì)劃”的政策、法規(guī)都是地方性的或行業(yè)性的，各地規(guī)定有較大差異，并且也存在與《公司法》不完全一致的地方。由于缺乏完善的政策、立法，我國(guó)的員工持股計(jì)劃也就不可避免地存在不規(guī)范、不透明、且缺乏法律保護(hù)力度的特點(diǎn)。一個(gè)在華為工作近8年的創(chuàng)業(yè)元老離開(kāi)時(shí)354萬(wàn)股股權(quán)兌現(xiàn)了354萬(wàn)元。劉說(shuō)這個(gè)股權(quán)數(shù)目基本上都是用自己的獎(jiǎng)金逐年以1元錢(qián)1股的價(jià)格向華為不斷追買的結(jié)果。和其他購(gòu)買股權(quán)的員工一樣，劉單純的期望也在于將來(lái)離職時(shí)股權(quán)的增值。但354萬(wàn)股的股權(quán)在他離開(kāi)時(shí)的現(xiàn)金兌現(xiàn)就等于他的股權(quán)數(shù)，而10年來(lái)，華為的注冊(cè)資本從7005萬(wàn)元增加到32億元，總資產(chǎn)達(dá)到近100億美元(按2000年高盛對(duì)華為的評(píng)估)。如今，華為的滾動(dòng)發(fā)展以及股權(quán)的增值與己居然無(wú)關(guān)！這在劉平看來(lái)是完全不能接受的。更令劉平想不通的事情是：就在劉平離職兩個(gè)月后，也就是2002年3月，華為給離開(kāi)的員工的兌現(xiàn)比例是1:(當(dāng)時(shí)華為自己測(cè)算的每股凈資產(chǎn))，“僅僅差了兩個(gè)月，就有兩個(gè)天壤之別的兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。”“在華為的10年里，血脈里燃燒的全是被任老板點(diǎn)燃的干勁與熱情?！绷硪晃浑x職者黃燦回憶，“在那種氛圍里，我們大多變得很單純，除了工作就是工作，總是相信任老板給我們說(shuō)過(guò)的話都是算數(shù)的。當(dāng)初老板要我們買股權(quán)的時(shí)候，他也說(shuō)得很好，甚至提到了將來(lái)可能會(huì)上市的問(wèn)題?！薄霸诶习宓哪欠N氛圍下，我們幾乎就沒(méi)有懷疑過(guò)什么?！鳖A(yù)想中，劉平相信自己每一年都購(gòu)買的股權(quán)累積下來(lái)會(huì)隨著公司的滾動(dòng)發(fā)展一起變成一筆可觀的財(cái)富，但他心中忐忑的是不知究竟能變成多少。雖然從1998年開(kāi)始劉平就是自己領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)部門(mén)的股東代表，“但每次開(kāi)股東會(huì)我只是舉手和簽字”。劉平說(shuō)很多的簽字都是要求他們?cè)谝粡埧瞻椎募埳虾灐Ｋ芏鄷r(shí)候只知道是按照老板的意思做，但并不知道簽什么字。直到離開(kāi)時(shí)華為給出的兌現(xiàn)方式，才徹底打碎了他的夢(mèng)想。中國(guó)建設(shè)銀行醞釀近兩年的員工股權(quán)激勵(lì)方案終于出水，若進(jìn)展順利，建行將成為目前首家全員持股的中資銀行。建行的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃曾引起社會(huì)輿論的爭(zhēng)議。其中言詞最激烈的是“用股東權(quán)益謀員工私利”之說(shuō)：目前國(guó)有股占主導(dǎo)地位，這實(shí)際上用的是國(guó)有股東本來(lái)就有的公積金、公益金、利潤(rùn)，謀員工的私利。同樣道理，也是用H股股東的權(quán)益謀建行員工的私利。對(duì)此，也有分析認(rèn)為，由于種種制約，建行目前對(duì)專業(yè)技術(shù)人才的待遇還明顯低于市場(chǎng)水平，管理人員的薪酬差別不僅小于國(guó)際同業(yè)甚至也小于國(guó)內(nèi)同業(yè)。因此導(dǎo)致人才流失情況比較嚴(yán)重，一部分業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)到外資銀行，更多的專業(yè)人員加入到其他國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)。因此，針對(duì)這次員工持股方案，建行解釋稱“此舉意在激勵(lì)員工為建行長(zhǎng)期服務(wù)，增強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感”。但有建行基層員工稱，本次激勵(lì)方案更多的是一種心理上的激勵(lì)，因?yàn)閭€(gè)人認(rèn)購(gòu)的股份數(shù)量一