【文章內(nèi)容簡介】 它的支出主要由項目部自己來支配。對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進；三是促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。三、事后分析總結(jié)事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎(chǔ)上，可采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。根據(jù)公司制定的考核制度，對項目工程成本管理責(zé)任部門、相關(guān)科室、責(zé)任人員及施工作業(yè)隊進行考核?？己说闹攸c是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目，應(yīng)組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各種費用。同時由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應(yīng)根據(jù)施工過程中的成本結(jié)算進度等，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評價項目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進行獎罰。施工成本管理要堅持以人為本（1）教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力。（2）轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，增強全體員工的成本意識、責(zé)任意識和危機感意識。（3）規(guī)范施工成本管理制度，合理配置資金，調(diào)動各方面節(jié)約施工的積極性。（4）加強責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎懲機制。成本管理體系中項目經(jīng)理在成本管理及項目效益方面對公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。例如一些工程項目，因設(shè)計變更不規(guī)范或質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失，因職責(zé)分工不明確，找不到直接責(zé)任人，使項目成本增加或蒙受損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如有的項目技術(shù)人員提出經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了支出，但他不是成本主管，得不到獎勵，挫傷了技術(shù)人員的積極性，不利于項目技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。（5）增強可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程目標(biāo)成本十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，有的只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎么做，做到什么程度沒有具體措施。這樣的目標(biāo)成本由于沒有與實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析成本差異產(chǎn)生的原因。（6）必須改變成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，一些施工企業(yè)項目部與各部門間缺乏橫向溝通。即在項目施工中，技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只按工程進度計價，不管質(zhì)量是否合格：物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責(zé)分明，其實唯獨沒有成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費，如果技術(shù)人員對現(xiàn)場情況不了解，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加：如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。因此成本核算人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。第三章施工成本控制的主要方法一、建立健全各類施工成本控制臺賬在項目工程施工生產(chǎn)中，對項目成本過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預(yù)防、督促和糾正，使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內(nèi)，達(dá)到控制成本提高效益的目的，公司主管部門監(jiān)督落實項目經(jīng)理部建立健全以下各類施工成本控制臺賬：工程變更臺賬（技術(shù)負(fù)責(zé)人）；技術(shù)節(jié)約措施臺賬（技術(shù)負(fù)責(zé)人）；工程進度臺賬，工程款支付臺賬（項目經(jīng)理）；人工工日臺賬（項目經(jīng)理）；機械使用臺班臺賬（項目經(jīng)理）；項目管理費用臺賬（項目經(jīng)理）；項目材料收、發(fā)、存多欄式（分單位工程）實物和費用臺賬（材料員）；項目材料“三算”對比臺賬（設(shè)計預(yù)算、施工預(yù)算、實際消耗）（項目經(jīng)理）；工程質(zhì)量返修消耗和費用臺賬（技術(shù)負(fù)責(zé)人）；項目工具費用臺賬（材料員）；1臨設(shè)消耗、回收費用臺賬（項目經(jīng)理）；1項目獎罰金額統(tǒng)計臺賬（項目經(jīng)理）。二、安裝材料用量的控制安裝材料損耗量：控制在三方（經(jīng)營部、項目部、施工班組）核定量的2%以內(nèi)。大型主材無損耗，超過損耗量施工班組承擔(dān)成本費用。施工項目成本管理制度6一、管理范圍在保證安全生產(chǎn)、確保工程質(zhì)量的前提下，搶抓施工進度。工程部監(jiān)督各項目工程施工進度管理工作，協(xié)調(diào)工程建設(shè)相關(guān)方關(guān)系，檢查、監(jiān)督、考核進度計劃執(zhí)行情況。審核各項目工程施工進度計劃,監(jiān)督計劃執(zhí)行并督促分公司、項目部、勞務(wù)公司采取有效措施實現(xiàn)工期目標(biāo)。二、進度控制措施審核各項目工程編制的施工進度計劃，審核內(nèi)容主要為是否符合合同工期目標(biāo)，施工人員、技術(shù)、機具是否滿足，進度計劃保證措施是否得當(dāng)。以批準(zhǔn)的施工總進度計劃為依據(jù)，制定控制性工程施工計劃，避免控制性工程影響總體工程進度計劃的實現(xiàn)。檢查各項目工程施工進度狀況的記錄、工程實際與計劃進度對比，深入施工現(xiàn)場進行調(diào)查，分析原因及時采取進度調(diào)整措施。定期組織召開例會，研究分析影響進度的主要原因，制定相應(yīng)措施，并督促相關(guān)責(zé)任方執(zhí)行。三、工程進度獎罰制度進度計劃的實施監(jiān)督與審核。在計劃實施過程中，對分公司、項目部實際進度進行跟蹤監(jiān)督。當(dāng)發(fā)現(xiàn)實際進度滯后于計劃進度時，責(zé)令項目部(分公司)采取調(diào)整措施。整體工程項目按批準(zhǔn)的進度計劃準(zhǔn)時完工的，對分公司、項目部、勞務(wù)公司進行表彰且給予5000元的獎勵拖延工期五天以內(nèi)的給予分公司、項目部、勞務(wù)公司5000元處罰，當(dāng)實際進度嚴(yán)重滯后于計劃進度時應(yīng)及時報告總經(jīng)理，分析影響進度的主要原因，采取相應(yīng)措施，并追究有關(guān)責(zé)任。提前完工十五天以上的，給予分公司、項目部、勞務(wù)公司10000元獎勵，拖延五天以上十五天以內(nèi)的，給予分公司、項目部、勞務(wù)公司0元處罰。提前完工三十天以上的，給予分公司、項目部、勞務(wù)公司30000元獎勵，拖延三十天以上的，承擔(dān)建設(shè)單位的施工合同工期相應(yīng)違約金并處以50000元罰款。施工項目成本管理制度7(一)施工測量的主要任務(wù)總承包施工測量管理的主要任務(wù)包括:(1)開工前的控制測量(2)施工期間的平面與高程控制(3)專業(yè)分包進場的測量管理(二)施工準(zhǔn)備期間的控制測量在工程的前期,xx公司項目部專職測量管理工程師組織各分包單位人員會同建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位進行樁位的交接工作,并要求做好交樁成果(包括點之記,交樁管理規(guī)定)的保存工作。接樁之后,xx公司項目部專職測量管理工程師及時組織分包單位人員對平面控制點和高程控制點進行復(fù)測,并要求各分包單位在交樁管理規(guī)定的時間內(nèi)遞交復(fù)測成果,如有問題及時向監(jiān)理和建設(shè)單位提出,請其解決。如果復(fù)測結(jié)果符合精度和規(guī)定要求,則在判定遞交成果合格的同時,還要求其作好樁點的保護工作。在施工開展之前,xx公司項目部專職測量管理工程師根據(jù)所交控制點要求各分包單位對控制網(wǎng)進行加密,并將成果上報給xx公司項目部專職測量管理工程師。選擇不受以后施工影響且不宜被破壞的地方造標(biāo),使其沉降穩(wěn)定后對標(biāo)高進行加密,并將成果上報給xx公司項目部專職測量管理工程師。(三)施工統(tǒng)一導(dǎo)線與高程測量管理建立完善的測量管理體系和組織管理體系,使人員明確責(zé)任,各負(fù)其責(zé),對于工程中的關(guān)鍵部位,xx公司項目部專職測量管理工程師要組織人員對其進行抽檢或互檢,并以質(zhì)量通報的形式向各分包單位下發(fā)。分包測量管理的開展,除導(dǎo)線點控制和高程控制閉合由xx公司項目部定期組織統(tǒng)一測定外,其余所有分包項目線位控制和高程控制,均按xx公司項目部統(tǒng)一進度計劃實施,在分包進場前,由各區(qū)項目部的測量員按xx公司項目部專職測量管理工程師的布置完成布點測設(shè),并在施工過程當(dāng)中進行定期復(fù)測,并向xx公司項目部專職測量管理工程師遞交復(fù)測成果。并在分包進場后,由總包及分區(qū)項目部測量管理人員在現(xiàn)場交底,并辦理交接手續(xù)。各分包單位在進行每項關(guān)鍵工序的測量之前,應(yīng)提前10天向xx公司項目部專職測量管理工程師遞交關(guān)鍵部位測量施工方案。施工項目成本管理制度8第一章總則第一條為加強項目資金管理，規(guī)范項目資金運作，提高資金使用效率，根據(jù)局《資金管理辦法》及《預(yù)算管理辦法》，特制定本辦法。第二條項目資金管理的基本原則：集中管理、統(tǒng)一使用、以收定支、加快周轉(zhuǎn)、開源節(jié)流、提高效益。第三條項目資金管理實行“收支兩條線”管理辦法。即項目工程款回收后全額轉(zhuǎn)入公司（本辦法均指公司或分公司）帳戶，項目各項支出由公司按計劃統(tǒng)一支付，零星支出實行定額備用金制度。對遠(yuǎn)離公司所在地單獨開設(shè)銀行帳戶的項目，則由公司根據(jù)審定的資金需用計劃劃撥給項目，由項目按計劃支付。第二章項目資金管理職責(zé)第四條各級財務(wù)部門是本單位項目資金管理的職能部門，負(fù)責(zé)本單位項目資金回收及使用的日常工作，向本單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，并接受上級主管部門的檢查、監(jiān)督。第五條項目經(jīng)理部是項目資金管理的直接責(zé)任單位，負(fù)責(zé)項目工程款回收與項目資金收支計劃的編制。（一）項目經(jīng)理是項目工程款回收第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)和管理項目資金工作，對項目資金回收、合理使用負(fù)責(zé)。（二）項目內(nèi)業(yè)技術(shù)員（或預(yù)算員、統(tǒng)計員）負(fù)責(zé)在合同規(guī)定時間內(nèi)完成對業(yè)主報量及工程進度款的申報，并催促業(yè)主在規(guī)定時間內(nèi)審定，為項目回收工程款提供可靠依據(jù)。（三）項目預(yù)算員負(fù)責(zé)編制和辦理工程預(yù)結(jié)算、索賠、變更及簽證等工作，協(xié)助項目內(nèi)業(yè)技術(shù)員辦理每月工程進度款和向業(yè)主報量的核對工作。（四）項目成本員負(fù)責(zé)按月編制資金收支計劃，并辦理收取工程款相關(guān)手續(xù)。第六條公司預(yù)算部門應(yīng)及時解決涉及工程合同條款的爭議問題，協(xié)助項目辦理工程預(yù)結(jié)算、索賠、變更簽證、工程進度款申報工作。第七條公司財務(wù)部門應(yīng)及時收集了解業(yè)主資金動態(tài)信息，提供業(yè)主欠款有關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助項目收取工程款，并平衡審定項目資金收支計劃。第三章銀行帳戶管理第八條為實現(xiàn)項目資金集中管理，各單位應(yīng)加快信息化建設(shè)，逐步實現(xiàn)異地零距離資金管理，減少銀行開戶個數(shù)，避免資金沉淀，提高資金使用效率。第九條銀行帳戶實行集中管理。項目原則上不得開設(shè)銀行帳戶，遠(yuǎn)離公司所在地300公里以上或因特殊原因確需單獨開戶的項目，應(yīng)報公司批準(zhǔn)，并定期向公司報告帳戶使用情況。第十條對開設(shè)銀行帳戶的項目，其帳戶由公司統(tǒng)一管理，并委托項目進行日常管理工作，嚴(yán)禁將銀行帳戶出租、出借。公司財務(wù)部門應(yīng)定期對項目銀行帳戶使用情況進行檢查監(jiān)督。第十一條銀行帳戶預(yù)留印鑒實行分開保管制。單位財務(wù)專用章由財務(wù)部門負(fù)責(zé)人保管，人名章由本人或被授權(quán)委托人保管，嚴(yán)禁一人保管支付款項所需的全部印章。第十二條項目單獨開設(shè)的銀行帳戶，工程竣工后必須及時予以注銷，預(yù)留銀行印鑒章交公司財務(wù)部門統(tǒng)一保管。第四章工程款回收管理第十三條各單位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行工程投標(biāo)及合同評審程序，慎重承接墊資工程。確需墊資的應(yīng)認(rèn)真貫徹執(zhí)行中建三財字[20xx]123號《中國建筑第三工程局資金管理暫行辦法》有關(guān)規(guī)定。第十四條工程款回收的原則：全面深入了解合同條款，加強與業(yè)主的聯(lián)絡(luò)，及時取得業(yè)主資金信息，采取合法手段，及時回收各種款項。第十五條各單位應(yīng)成立回收工程款及清欠小組，負(fù)責(zé)工程款及清欠日常工作，明確目標(biāo)、方法，并落實到人。第十六條在施工程項目，如業(yè)主不能及時支付工程款超過一個月（合同有規(guī)定的按合同），原則上應(yīng)報公司經(jīng)理批準(zhǔn)停止施工，并辦理相關(guān)索賠簽證手續(xù)。第十七條項目月度獎金（或管理人員崗薪）發(fā)放應(yīng)與工程款回收情況掛鉤。原則上，項目累計工程款回收率（累計工程款回收率=累計實收工程款/按合同計算可收工程款100%）高于90%時，項目月度獎金可如數(shù)發(fā)放；項目累計工程款回收率在70%90%之間時，按同等比例發(fā)放當(dāng)月獎金，回收率達(dá)到要求標(biāo)準(zhǔn)時，再行補發(fā)；項目累計工程款回收率低于70%時，項目月度獎金暫停發(fā)放，待達(dá)到要求標(biāo)準(zhǔn)時補發(fā)。如確因承諾墊資等原因，而非項目自身管理原因造成不能及時回收工程款，經(jīng)公司經(jīng)理批準(zhǔn)后獎金可適當(dāng)予以發(fā)放。第十八條原則上項目兌現(xiàn)前必須收齊合同規(guī)定的全部款項，否則不予兌現(xiàn)。如確因承諾墊資及業(yè)主因素（如業(yè)主安排的付款時間較長）等原因，而非項目自身管理原因造成不能及時回收工程款，經(jīng)公司經(jīng)理批準(zhǔn)后可予部分兌現(xiàn)，但總體上應(yīng)從嚴(yán)掌握。第五章項目資金使用管理第十九條項目資金使用原則：計劃管理、以收定支、控制使用。第二十條項目應(yīng)于月底前填報下月《項目資金收支計劃》報公司財務(wù)部門，由公司審核匯總后編制公司總的資金收支計劃，經(jīng)公司經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。項目各項開支由公司統(tǒng)一支付。遠(yuǎn)離公司所在地單獨開設(shè)銀行帳戶的項目由公司根據(jù)審定的《資金收支計劃》將款項劃撥項目，由項目按計劃支付。第二十一條項目各項開支由公司統(tǒng)一支付，項目日常零星開支實行定額備用金制度（遠(yuǎn)離分公司所在地單獨開設(shè)銀行帳戶的除外）。定額備用金標(biāo)準(zhǔn)：大型及特大型項目30000元，中小型項目10000元。定額備用金由項目成本員于項目開工前向分公司借取，主要用于項目零星、急用的日常支出，項目成本員應(yīng)匯總整理有關(guān)票據(jù)及時向分公司財務(wù)科報銷。項目完工后，項目成本員應(yīng)及時交回所借備用金。第二十二條項目應(yīng)加強物資采購計劃管理，限量采購，避免存貨積壓、浪費。第二十三條項目應(yīng)建立健全分包工程結(jié)算臺帳，核實計算分包單位完成工作量及質(zhì)量安全等情況，協(xié)助公司辦理有關(guān)分包工程付款審批程序。第六章項目資金檢查與分析第二十四條各單位應(yīng)定期檢查項目資金收支管理情況，特