【文章內(nèi)容簡介】 個城市也集中分布在太平洋東岸的工業(yè)帶，而且有７個位居從東京到大阪的東海道都市帶內(nèi)。為解決區(qū)域發(fā)展不平衡問題，日本先后制定和實施五次全國綜合開發(fā)規(guī)劃，形成了包括區(qū)域規(guī)劃與城市規(guī)劃在內(nèi)的較為完善的規(guī)劃體系?！斑^度城市化”的拉丁美洲。拉美的現(xiàn)代城市化進程始于１９世紀(jì)末期。１９００年，整個拉美地區(qū)城市化水平為２５％。到２０世紀(jì)３０年代，大多數(shù)拉美國家先后進入工業(yè)化發(fā)展階段，城市化進程也開始加速，１９４５年城市化水平達到３９％。２０世紀(jì)５０年代，一些拉美國家推行“進口替代”戰(zhàn)略，伴隨著工業(yè)以及服務(wù)業(yè)的迅速發(fā)展，農(nóng)村剩余勞動力涌入城市，形成以中心城市為核心的大都市區(qū)。但自６０年代后，由于遭受嚴(yán)重的經(jīng)濟衰退，加上政府不重視農(nóng)業(yè)，大量破產(chǎn)農(nóng)民涌入城市，該地區(qū)城市人口由５４００萬迅速增加到１９９０年的３．１４億，占總?cè)丝诒壤_７１．４％，阿根廷、智利和烏拉圭等國的可持續(xù)發(fā)展。建立合作伙伴關(guān)系，共同締造城市的未來。世界各國在城市化進程中均產(chǎn)生許多復(fù)雜的問題，而政府解決這些復(fù)雜問題的能力是有限的，為此需要建立新的機制。聯(lián)合國人居中心針對城市建設(shè)提出“賦予能力框架”，鼓勵個人、家庭、社區(qū)、商業(yè)組織和志愿者組織積極參與城市建設(shè)和管理?！百x予能力”的觀念已廣泛應(yīng)用于一些國家的城市住宅和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面。比如，印度尼西亞的泗水大規(guī)模房屋改善計劃讓市民和社區(qū)組織參加優(yōu)先事項的決策過程。當(dāng)城市面臨的問題超越城市行政區(qū)的范圍時，則需要從區(qū)域角度進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。目前，國際上通常采用兩種方式：一是建立區(qū)域內(nèi)城市間的協(xié)調(diào)機制，如美國舊金山灣區(qū)的９個縣政府組成舊金山灣區(qū)政府協(xié)會，負(fù)責(zé)灣區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展、環(huán)境、生態(tài)保護與建設(shè)；二是由中央政府有關(guān)部門制定區(qū)域規(guī)劃，如日本國土廳先后數(shù)次制定了比大都市圈范圍更大的首都圈、中京圈、近畿圈的發(fā)展規(guī)劃，以協(xié)調(diào)都市圈內(nèi)部的發(fā)展。在城市可持續(xù)發(fā)展問題上，涉及的問題更為宏觀。為使地方與全球生態(tài)可持續(xù)性聯(lián)系起來，還需要各國政府乃至國際社會發(fā)揮重要作用。總而言之，為促進城市化的健康發(fā)展，有必要建立政府之間以及政府與個人、各類社會組織之間的合作伙伴關(guān)系，以共同締造城市的美好未來。[1]第四篇：國外高校后勤管理模式及其啟示國外高校后勤管理模式及其啟示 徐淑蘭季誠鈞 浙江師范大學(xué)摘要本文對國外高校后勤管理模式作介紹, 對德國、美國的后勤管理的做法與特點作了分析, 在此基礎(chǔ)上, 總結(jié)提煉了對 我國高校后勤管理的若干啟示?！娟P(guān)鍵詞】國外高校高校后勤后勤后勤管理【作者簡介】徐淑蘭一, 女, 浙江東陽人浙江師范大學(xué)行知學(xué)院辦公室主任、助理研究員。研究方向高等教育管理季誠鈞腸一, 男, 浙江師范大學(xué)行知學(xué)院院長、博士、教授。研究方向高等教育組織與管理高校后勤是社會生產(chǎn)服務(wù)的一部分, 與教學(xué)科研不同的是, 它是可以實現(xiàn)等價交換的一種服務(wù)。高校后勤為教學(xué)、科研和 師生所提供的各種服務(wù)性勞動, 具有商品屬性在計劃經(jīng)濟時代, 高校與教育行政部門對后勤部門的勞動只強調(diào)其教育性, 否 認(rèn)其商品性, 排斥按經(jīng)濟規(guī)律辦事, 以致形成了一種純服務(wù)、福 利型、封閉式的管理體制與運行機制, 在管理體制、方法等方面 與教學(xué)管理、利研管理幾乎一致。隨著市場經(jīng)濟的確立, 高校后 勤改革的深人進行, 福利型后勤的弊端逐漸暴露出來。本文通 過對國外高校后勤管理做法與特點的歸納, 給我國高校后勤管 理提供可資借鑒的經(jīng)驗。一、國外高校后勘管理模式后勤管理與后勤事務(wù)的運作模式有著十分重要的關(guān)系。國外高校后勤事務(wù)的運作模式十分靈活, 大致可分為高校直接參 與型、專門機構(gòu)負(fù)責(zé)型、自辦與引進結(jié)合型三種類型。直接參與 型是由學(xué)校直接負(fù)責(zé)后勤具體事務(wù)。在這種模式下, 學(xué)校設(shè)有 專門的后勤管理機構(gòu), 并成立具體的后勤辦事機構(gòu), 由后勤管理 部門下達任務(wù), 學(xué)校具體的事務(wù)部門負(fù)責(zé)實施, 計劃經(jīng)濟下的中 國、前蘇聯(lián)為這一模式。自辦與引進結(jié)合型則是由學(xué)校與社會 共同承擔(dān)學(xué)校后勤事務(wù)。在這一模式下, 大學(xué)同樣設(shè)有專門后 勤管理機構(gòu), 有分管大學(xué)后勤工作的專職副校長, 并設(shè)有各種服 務(wù)機構(gòu), 學(xué)校也直接管理與運作部分大學(xué)后勤服務(wù)項目, 但同 時, 也將大部分后勤服務(wù)項目以招、投標(biāo)方式向社會開放, 吸引 社會各方紛紛進人大學(xué), 運用市場化的企業(yè)機制為大學(xué)提供更 加經(jīng)濟與高效的后勤服務(wù)。英國、美國、日本等國家為這一模 式。專門機構(gòu)負(fù)責(zé)型則是由政府專門成立面向高校后勤的機 構(gòu), 以法律的形式明確規(guī)定大學(xué)的后勤服務(wù)全部交由校外機構(gòu)負(fù)責(zé), 如“ 大學(xué)事務(wù)中心”和“ 大學(xué)生服務(wù)中心”。在這一體制下, 高校不設(shè)后勤管理機構(gòu), 后勤事務(wù)完全脫離學(xué)校, 專門機構(gòu)可以 自己承擔(dān)高校后勤事務(wù), 也可以吸納社會第三產(chǎn)業(yè)參與。這一 體制為德國、法國等歐洲大陸國家。以德國為例。德國大學(xué)后勤服務(wù)的社會化管理已有八十多 年的歷史, 頗具特色, 為歐洲大多數(shù)國家的大學(xué)所效仿。德國大 學(xué)后勤服務(wù)是通過一個健全和協(xié)調(diào)的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、在大學(xué)集中的 城市或地區(qū)建立的大學(xué)生服務(wù)中心來實現(xiàn)的。目前, 德國共有 個大學(xué)生服務(wù)中心, 分別隸屬于州或直轄市政府教育管理部門, 其性質(zhì)為一種福利型的獨立的事業(yè)法人單位, 接受政府的財 政撥款和法律監(jiān)督。其機構(gòu)為代表大會、管理委員會和常設(shè)機 構(gòu)。代表大會由有關(guān)院校各選派一名常務(wù)副校長、數(shù)名大學(xué)生、教授、婦女事務(wù)專員等組成, 任期兩年, 每年召開一次會議, 討論 經(jīng)營、財務(wù)等工作, 審定服務(wù)中心的工作報告和工作計劃, 選舉管理委員會正、副主任, 并報請州政府文教部批準(zhǔn)。管理委 員會由教授或常務(wù)副校長、大學(xué)生、社會人士、服務(wù)中心工作人 員及婦女事務(wù)專員等組成, 任期兩年。管理委員會聘任服務(wù)中 心正、副經(jīng)理, 并報請州政府文教部批準(zhǔn)審議和通過經(jīng)理的財 政計劃和財務(wù)報告決定購置或出售房地產(chǎn)等。大學(xué)生服務(wù)中心下設(shè)人事、膳食、宿舍、設(shè)備及維修、貸學(xué)金管理等職能部 門, 作為常設(shè)機構(gòu)管理有關(guān)事務(wù)。大學(xué)生服務(wù)中心主要面向大學(xué)的學(xué)生和教職工, 服務(wù)范圍包括住宿、飲食、文化娛樂、教育資 助、殘疾人救助等等。大學(xué)生服務(wù)中心按民營企業(yè)的管理辦法, 成本核算, 實行有償服務(wù), 但價格比市場上低三分之一至三分之 二。大學(xué)生服務(wù)中心經(jīng)營如有盈利, 則留做發(fā)展基金, 不得轉(zhuǎn)為 工作人員的福利經(jīng)費收不抵支, 則由國家給予補助。美國高校由于其獨立性、自治性及其不同的發(fā)展歷史傳統(tǒng), 其后勤服務(wù)也形成了各式各樣的模式和特色。總體上看, 美國 高校后勤事務(wù)社會化程度很高。根據(jù)薛沛建的總結(jié), 其特點有 一是形式多樣。美國大學(xué)的宿舍、食堂等舉辦形式, 有學(xué)校直接 舉辦、社會舉辦或兩者兼而有之三種形式。一般來說, 普通大學(xué) 和社區(qū)大學(xué)因其規(guī)模較小而不設(shè)宿舍、食堂、醫(yī)院、書店和其他 服務(wù)設(shè)施, 而多由周邊的社區(qū)或一些企業(yè)經(jīng)營但一些綜合性大學(xué)、名牌私立大學(xué)、軍校等, 校內(nèi)后勤服務(wù)設(shè)施一應(yīng)俱全, 從事多 方面的經(jīng)營活動, 由學(xué)校進行管理。二是盡可能充分利用社會 力量辦學(xué)后勤。三是學(xué)校與后勤部門形成規(guī)范的權(quán)利義務(wù)關(guān)系, 以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤绞接枰源_定。許多比較正規(guī)、規(guī)模較大的大 學(xué)都由校長、副校長組成管理運作系統(tǒng), 嚴(yán)格按照合同條款、行 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對服務(wù)質(zhì)量予以監(jiān)督。四是學(xué)生參與后勤事務(wù)。美國大 學(xué)的學(xué)生會組織膳食管理委員會定期評估餐廳工作, 同時膳食 管理部門吸收學(xué)生參與餐廳管理工作, 并組織學(xué)生到餐廳勞動。學(xué)生宿舍也是如此。五是為學(xué)生學(xué)習(xí)和生活服務(wù)的意識非常突出。美國高校后勤管理貫徹了“ 以人為本” 的思想, 盡可能貼近學(xué)生學(xué)習(xí)和生活需要, 方便師生生活。二、國外高校后勤管理對我們的啟示他山之石, 可以攻玉。國外高校后勤管理給我們的啟示主要有以下幾個方面。當(dāng)然, 在具體的實施過程中, 還要結(jié)合實 際, 分步驟、有計劃地加以實施。一加速后勤社會化進程, 引入社會力量參與后勤服務(wù)。國外高校后勤社會化的程度很高, 這樣, 可以使學(xué)校集中精力辦__好教學(xué)、科研等事務(wù), 也可以使有限資金集中到教學(xué)科研之上。在計劃經(jīng)濟體制下, 我國高校后勤體系具有供給制、福利制的性 質(zhì)和小而全的特征, 普遍采取封閉式和自我配套的服務(wù)運作方式。高校就像一座小城市, 學(xué)校不僅在“ 辦學(xué)” , 而且在“ 辦社會”。這種自成體系、自我封閉的“ 小社會”帶來了“ 鐵飯碗”、“ 大 鍋飯”和平均主義, 后勤系統(tǒng)缺乏活力, 效率不高, 國家和學(xué)校都 不堪重負(fù), 嚴(yán)重制約了大學(xué)的發(fā)展。為此, 大學(xué)后勤改革自印 年代中期即開始改革, 但直到刃年代在整體上仍處于“ 政企不分、事企不分”的狀態(tài)。望堯〕年, 國務(wù)院頒布了《關(guān)于進一步加快 高等學(xué)校后勤社會化改革的意見》, 高校后勤社會化成為高校后 勤改革的主要思路與方向。高校后勤社會化就是把高校的后勤服務(wù)變成社會服務(wù), 從而把高校的后勤服務(wù)作為商品來生產(chǎn)和交換, 運用價值規(guī)律, 實 行等價經(jīng)營、有償服務(wù)、按質(zhì)論價、自負(fù)盈虧。最終把學(xué)校的后 勤服務(wù)系統(tǒng)成建制地從學(xué)校剝離出去, 使高校后勤走向社會, 融 人社會。為此, 通過引人社會力量, 造成競爭格局, 按市場法則 進行運作, 可以減少學(xué)校獎金投人與人