【文章內容簡介】 客戶經理卻缺乏應有的、合理的、有效的激勵。五、報酬體系差異合理公平的報酬體系是激發(fā)客戶經理發(fā)奮向上、勇于開拓的有效和必要措施。由于國外商業(yè)銀行的客戶經理在銀行內部通常被定為高級行員，所以其享受的報酬待遇要高于其他一般的行員。而我國商業(yè)銀行內擔任的客戶經理工作的員工通常僅視為“工作分工不同”，同其他崗位上的員工沒有一定的分配差距，甚至有的客戶經理當年因沒能完成高指標的存款任務，實際收入水平還會低于其他一般員工，由于報酬體系的不完善，故難以有效地提高在崗的客戶經理綜合業(yè)務績效。差異之啟示其一，理念認識的偏差就不可能有正確的實踐行為，因此我們要 強化對客戶經理制理念的認識，突破舊的管理模式框框，我們應該克服和摒棄原來固有的思維定勢，要從多維的角度來審視客戶經理管理的實踐活動。一方面，我們不能依舊固執(zhí)著官本位的思維觀念，即狹隘地認為凡能者都得成為領導，凡領導則都是無所不能、無事不通的圣人。在我們中間確有精通行政管理和業(yè)務營銷的領導，但就整體而言“全才”畢竟是少數，尤其是在當今市場競爭日趨激烈的情況下，行政管理和業(yè)務發(fā)展兩方面都要做得很出色，對多數領導者來說確實不是一件容易的事。如果我們通過客戶經理制的實施，將行政管理和業(yè)務營銷的“主事權”適當分離，讓一部分有管理之才的人走上領導崗位，行使行政管理和公共關系方面的職能，而讓另一部分有營銷特長的人，專司市場營銷職能，做到兩類人才各盡所能、各司其職，這將大大有利于現代化商業(yè)銀行經營運作。同時這也是為不同人才晉級渠道的分離提供可能性，可以使商業(yè)銀行能更有效地培養(yǎng)和造就一大批不同的人才，并能極大地減少業(yè)務營銷人才的流失。另一方面，目前我國商業(yè)銀行現有管理體制雖然還不能作根本的變革，但我們在客戶經理的管理方面可以適時地引入矩陣型的管理思路，即客戶經理在行政方面接受基層行領導的管理，在業(yè)務方面以縱向匯報為主，對于客戶的需求和市場機會擇別，可與分行一級客戶經理管理部門和其它產品業(yè)務管理部門直接溝通，這樣可以提高客戶經理們的市場反映能力和營銷效率。在客戶經理的業(yè)績考核方面，可實施支行以存款考核為主，從局部方面兼顧現有的考核體系，分行以綜合效益收入考核為主，從整體方面考慮每個客戶經理對全行的業(yè)績貢獻。其二，我們必須認可客戶經理是商業(yè)銀行的復合型人才，因為他們兼數種業(yè)務職能于一身，必須具備其他業(yè)務工作崗位員工尚未具備的綜合素質，所以客戶經理不僅是一個“工作分工不同”的普通員工，而且他們也應該是商業(yè)銀行的一個高級職員，如果不從理論上給予準確的定位，就難以使客戶經理制在實際意義上的實施。因此，我們可根據每個銀行的實際情況，創(chuàng)建一個完整的客戶經理管理體系，加大對客戶經理隊伍的管理力度。同時在這個管理體系中應該設有不同的管理層次，其中包括：一是聘用等級層次，即根據每個客戶經理的學歷、資歷、能力和業(yè)績動態(tài)地進行不同的等級評定，能者上、平者下、庸者退；二是培訓需求層次，對客戶經理的素質要求是銀行業(yè)務“萬事通”，但素質的培養(yǎng)是一個漸進的過程，銀行應針對不同等級的客戶經理進行由初級到高級的個性化、規(guī)范化的培訓；三是業(yè)務權限層次，各級行政領導有一定的權限界定，客戶經理的業(yè)務“主事權”也應根據其等級不同而對應；四是報酬分配層次，對客戶經理應按照工作態(tài)度、工作能力、工作實績和素質提高等四要素設臵合理的考評標準，對不同級別的客戶經理應有固定的工資收入差距，對即時創(chuàng)造不同業(yè)績的客戶經理給予不同的獎金分配。其三，我們應該牢固地樹立客戶經理為客戶、銀行內部后臺業(yè)務部門為客戶經理的服務理念，建立起一整套的二線支持一線的業(yè)務運行機制，我們在進一步完善客戶經理制的同時，應盡快相應地推行產品經理制和項目經理制，形成上下聯動的服務體系，為客戶經理的市場營銷提供有力的產品業(yè)務支撐，提高銀行的整體市場營銷功效。其四，客戶經理隊伍的綜合素質有待于不斷提高，現在許多客戶經理業(yè)務技能單一，無法滿足客戶的綜合需求，甚至有的客戶經理公關技能低下，不會揣磨客戶的心理，難以與客戶進行正常的信息溝通。作為每一位在崗的客戶經理不能以目前銀行的激勵措施不到位為理由，而對工作缺乏主動性和積極性，必須清醒地認識到現在倘若不抓緊充實和磨練自己，那么有可能銀行的客戶經理制完善之日也是你將被競爭淘汰之時。總而言之，在經濟環(huán)境、文化背景、管理水平、員工素質等方面，中外商業(yè)銀行之間目前還存在著相當大的差距，但是，我們沒有理由不接受已被西方發(fā)達國家商業(yè)銀行在經營實踐中所形成而認可的客戶經理制理念。隨著我國商業(yè)銀行領域改革的逐步深入和國際業(yè)務的發(fā)展，我國商業(yè)銀行的管理理念會不斷得到更新，這種差異將逐步消除，客戶經理制的推行的條件將會不斷地成熟。在某一階段內最好的并不一定是最適宜可行的，但只要是最好的就應該最終將它實施之?？蛻艚浝碇茖ξ覈虡I(yè)銀行來說還是個新生事物，我們在推行的過程中，必然會與過去的某些觀念和機制相沖突，而這些沖突不應該成為我們推行客戶經理制不可逾越的障礙。我們應該大膽地探索，不斷地充實和完善我國商業(yè)銀行推行客戶經理制的實踐，在我國眾多的商業(yè)銀行中，誰能在現有的市場環(huán)境中注重精心培育客戶經理隊伍這棵幼苗，誰能首先打造出客戶經理這一響亮的品牌，那么誰就能占得市場營銷的主動權，誰就能首先看到收益的花蕾和碩果。二○○一年八月十八日第四篇：對商業(yè)銀行客戶經理制發(fā)展的思考客戶經理制是商業(yè)銀行為滿足客戶多種需求，提高收益能力，運用現代營銷手段，整合銀行內外資源，以利潤為目的，以客戶為中心，以營銷為手段而建立的高效的服務創(chuàng)新機制，體現了現代商業(yè)銀行的經營理念并被國際銀行界廣泛采用。近年來，隨著我國商業(yè)銀行爭奪國內金融市場的競爭日趨激烈，客戶經理制作為適應競爭需要而推行的一種全新的金融模式，越來越得到各家商業(yè)銀行普遍青睞，已經成為各家商業(yè)銀行競爭優(yōu)質客戶、營銷銀行產品和服務，提高經營效益的一種營銷管理體系逐步推廣開來。各家商業(yè)銀行自推行客戶經理制度以來，進行了多方面大膽的探索。一、我國商業(yè)銀行客戶經理制的現狀和內涵（一）我國商業(yè)銀行客戶經理制的現狀我國商業(yè)銀行客戶經理制度是商業(yè)銀行經營發(fā)展的必然要求。在我國，各國有商業(yè)銀行的部分業(yè)務崗位早就形成了客戶經理的雛形，原來各專業(yè)銀行的信貸外勤、儲蓄外勤以及再后來出現的會計結算外勤、公存業(yè)務員等等，在嚴格意義上講都具備了部分客戶經理的特征，如具有相對獨立的工作能力，較強的專業(yè)業(yè)務知識，良好的社會活動能力和相對超前的服務意識。這在當時的環(huán)境條件下為國有商業(yè)銀行的對外聯系、組織存款等作出了很大的貢獻。由于國有商業(yè)銀行在體制上存在著種種限制，經營上條塊分割，專業(yè)領域相對封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤業(yè)務人員又沒有相對獨立的業(yè)務權力，缺乏激勵機制等，使國有商業(yè)銀行專職客戶經理難以誕生。但是，國有商業(yè)銀行在此基礎上還是培養(yǎng)和儲備了一大批優(yōu)秀的外勤人才，包括現在在國有商業(yè)銀行和其他股份制商業(yè)銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現，才逐步走上領導崗位的。因此，客戶經理制度在我國還是有一定基礎的。進入二十一世紀，特別是我國加入wto以后，內因外因迫使國有商業(yè)銀行轉變原有的經營理念、經營機制和經營方式?？蛻艚浝碇贫茸鳛槲鞣缴虡I(yè)銀行一種成功的經營模式，已逐漸被國有商業(yè)銀行所接受，中國銀行、中國建設銀行相繼于1991998年實行了客戶經理制；中國工商銀行、中國農業(yè)銀行加大了研究和推行客戶經理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業(yè)銀行也都在研究客戶經理制，并逐步開始施行。雖然，我國目前的國有商業(yè)銀行客戶經理制度正處于一種初期發(fā)展階段，尚屬于探索期，客戶經理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業(yè)銀行的經營機制和組織結構制約了客戶經理制度的發(fā)展，客戶經理的主觀能動性尚未得到完全發(fā)揮，有的規(guī)章制度制訂的是否妥當還有待時間的考驗。但國有商業(yè)銀行對客戶經理制度實施過程中出現的問題和經驗進行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經理制度在我國金融業(yè)的存在和發(fā)展提供了許多理論依據。（二）我國商業(yè)銀行客戶經理制的內涵實施客戶經理制的實質和根本目的，就是一切從客戶和市場的需求出發(fā)，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩(wěn)定的優(yōu)質客戶群體，實現商業(yè)銀行效益最大化。從西方商業(yè)銀行實施客戶經理制的歷史經驗來看，真正的客戶經理制必須包含以下幾種核心理念：；；；；；二、商業(yè)銀行實行客戶經理制的四大動力推行客戶經理制既是構建“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的現代商業(yè)銀行運行機制的要求，也是建立全方位、多層次市場營銷體系的現實選擇。（一）實行客戶經理制是銀行客戶關系變化的要