【文章內容簡介】 JA9 競爭中設置進入障礙的主要方法有哪些 的激烈程度主要取決于參與競爭的企業(yè)數量和它們所采取的敵對行動，因此，創(chuàng)造緩和的競爭狀態(tài)，從根本上說，就是要限制競爭企業(yè)的數量，減少競爭對手間的敵對行動。通過設置進入障礙，可以限制進入市場的企業(yè)數量，達到競爭的緩和狀態(tài)。設置進入障礙的主要方法有：依靠習慣和法律制度制造進入障礙。政府需要通過制定法規(guī)、條例等形式、有針對性地對某些行業(yè)進行扶持或限制。企業(yè)亦可主動尋求政府的這種保護。利用技術創(chuàng)新制造進入障礙。即進行技術創(chuàng)新，并注意運用專利等產權制度保護自己的技術優(yōu)勢。利用初期投資規(guī)模制造進入障礙。對于開拓新市場的企業(yè)來說，通過設置障礙緩和競爭是一種有效的戰(zhàn)略。JA10 什么是非競爭戰(zhàn)略現(xiàn)實經濟生活中企業(yè)往往通過回避直接競爭，尋求優(yōu)勢和差別的方式從事競爭，以謀求自身的發(fā)展出收益?；乇芨偁幍膽?zhàn)略就是非競爭戰(zhàn)略。非競爭戰(zhàn)略是企業(yè)競爭的一個基本手段。為了避免直接競爭，企業(yè)可以采取多種多樣的方法。其中比校典型的是，企業(yè)通過對某種要素的壟斷，來排除競爭，從而獲得超額利潤。企業(yè)要以通過三種手段來實現(xiàn)多種要素的壟斷。即：創(chuàng)造緩和的競爭狀態(tài)；尋找市場空隙；實行差別化。這三種手段不是互相排斥的，可以互相結合運用。JA11 什么是模式轉換模式轉換是企業(yè)管理模式在環(huán)境條件發(fā)生較大變化時，與之相適應的組織整體性的變革，涉及到戰(zhàn)略策略、價值觀念、思維方式、學習過程和管理方式等多方面，是一項復雜的系統(tǒng)工程。模式轉換的四個步驟是：提出問題，探索變革，全面展開，模式重塑。模式轉換包含了企業(yè)組織在技術、市場、制度、管理方式等幾乎所有的主要側面，最主要和最常見的是有關市場戰(zhàn)略、市場經營方面。模式轉換往往涉及到企業(yè)基本觀念和發(fā)展范圍的變化，會受到人們潛意識、觀念和輿論、主要領導人和舊的模式多方面的阻撓，從國內外發(fā)展經驗分析，成功的模式轉換過程往往是企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應，最終導致整個模式轉換。JA12 說明經營資源的通用性和固定性。經營資源按通用程度可分為：資金、物質資源、人力資源和信息資源。資金是企業(yè)擁有經營資源中通用最高的資源。物質資源和人力資源具有相同的通用性，比資金資源的通用性低。信息資源通用性最低，多數信息資源是特異性資源，是企業(yè)特有的屬性。經營資源的通用性和固定性之間是一種反向關系。通用性資源一般可以從市場上獲得，不用花費很多的時間。固定性高的資源，很難從市場上獲得，且需要一定的時間。通用性 資源的數量比質量更為重要，而固定性資源的質量比數量更為重要。JA21 說明內化方式的特點及其限度內化是把管理的要求通過心理作用過程轉為個體自覺行為的過程。內化涉及個人習慣化行為和道德行為部分。這部分行為是歷史地長期形成的，不容易輕易改變。內化是三種方式中力量最強大，但同時也是最難操作的一種方式。管理上運用內化方式。主要的方式有：習慣化、通過不斷強制化實現(xiàn)。經常重復的行為可通過強化、鞏固而形成習慣。強化可采取誘導方式，也可采取規(guī)范方式，但必須具有長期性特點，才能轉化人個體習慣化行為。經常不斷宣傳教育。經常不斷的宣傳教育，能起到逐步培養(yǎng)、影響個人價值觀念，從而影響道德化行為的作用。利用歷史遺產。個人的習慣化行為和道德性行為是從小長時間心理積淀作用的結果。其中許多行為很難短期內改變，但可以充分利用，管理過程中應盡可能利用其積極一面，盡量避免其消極影響。內化管理的特點是人的自覺行動，同時也是最難操作的一種方式。誘導、規(guī)范和內化是提高管理的三個方面，誘導是先決因素，規(guī)范是基本方式，內化是提高效率的重要手段。三者無法截然分開，互為補充，相互轉化。JA13 說明事業(yè)部制的特點事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。事業(yè)部制結構遵循“集中決策，分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門?？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。事業(yè)部制結構的優(yōu)點是：(1)權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心；(2)各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營適應能力；(3)各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；(4)各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結構的主要缺點是：(1)容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；(2)各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結構適合那些經營規(guī)模大、生產經營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)采用。JA14 說明需求層次論這是激勵理論模式中需要激勵模式的一種美國心理學家馬斯洛認為，人類有五種基本需要，即生理，安全，社交，尊重和自我實現(xiàn)。（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（2）安全需要：人身安全、財產安全、工作保障、醫(yī)療保險；（3）社交需要：交往、友誼、感情、歸屬；（4）尊重需要，自尊、受別人尊重；（5）自我實現(xiàn)需要；發(fā)揮潛力、自我發(fā)展、成就、創(chuàng)造性。馬斯洛認為一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自我需要的滿足，并從中受到激勵但已經得到滿足的需要不再具有激勵行為的能力同時，占主導地位分優(yōu)勢需要會隨著人們經濟狀況的變化而變化。需求層次論的應用價值在于管理者可以根據五中基本需要對職工地多種需要加以歸類和確認然后針對未滿足的或正在追求的需求提供誘因，進行激勵：同時更加注重高層次需要地激勵作用。JA24 說明誘導方式的特點和作用誘導指利用各種需求因素來誘發(fā)和引導個體的行為。誘導的基礎是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。誘導方式的特點和作用：誘導的基本手段包括：物質報酬、地位、榮譽、工作條件、工作內容等由正式組織提供的因素；還包括非正式組織提供的信任感、歸屬感、情感交流等心理因素。上述基本手段，根據管理者意圖；采用提供與否，提供的多寡等方式結合起來，就可起到誘發(fā)和引導行為的作用。誘導是最基本的、最主要的手段。JA15 說明直線職能制的特點直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制的特點是：（1）廠長（經理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權利，并對此承擔全部責任：（2）職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指揮和監(jiān)督，因此它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法。因此，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)調領導人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。值得注意的是隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，職能部門也將會隨之增多，于是，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復雜和困難。加上各業(yè)務和職能部門都須向廠長（經理）請示、匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。當設立管理委員會、完善協(xié)調制度等改良措施都不足以解決這些問題時，企業(yè)組織結構改革就會傾更多的分權。JA16 談談管理的含義管理是組織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調行為。（1）（2）（3）（4）JA17 談談協(xié)作意愿 p23協(xié)作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望，是正式組織構成三個基本要素之一。協(xié)作意愿的強度變化范圍是無限的，從消極怠工到投入全部力量都有可能。個人協(xié)作意愿的強度不是固定的、恒久的量，經常發(fā)生變化。對個人而言，協(xié)作意愿是個由于為組織提供協(xié)作而得到的誘因與協(xié)作所作犧牲或貢獻兩者相比較后的凈效果；同時，也是個人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果，凈效果的大小決定協(xié)作意愿的強度。從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供給個人的誘因和賦予個人的工作之間的對比關系。如何找到提供給個體的各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發(fā)展的重要條件。（刪除部分答案內容）JA18 談談正式組織的含義p23正式組織是兩個或兩個以上的人的有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng)。正式組織概念 包含的基本點是：構成正式組織內容的是人的行為。是個人作為組織成員行事，以組織人格為特征的行 為。個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質特征。它是包含各種對立、利 害關系在內的相互作用的行為體系。正式組織是個人行為在時間、空間、方法及過程各方面都經過有意識的調整而體系化 的系統(tǒng)。正式組織是動態(tài)的、發(fā)展的。JA19 談談中小企業(yè)適合經營的范圍p105（1）易于發(fā)揮個人能力，經營的自主性強；（2）適合于適度規(guī)模的經營的事業(yè)；（3）適合手工業(yè)的和不適合大批量生產的行業(yè)；（4）需求量小、需求品種多種多樣的產品；（5）不需要太大資本投入的項目；（6）易于發(fā)揮人的創(chuàng)造性活動。簡答題 B 類JB1 革新滯后的原因何在p265 主要原因是由于原戰(zhàn)略基礎上形成的發(fā)展模式的束縛造成的。其中主要原因有： 管理是組織的特殊器官協(xié)作過程中的一般性協(xié)調行為，操作行為與管理行為。管理行為是一種管理的實質是協(xié)調協(xié)作過程中的矛盾和不平衡。矛盾、對立、不平衡與共同目標行為。管理的管理協(xié)調是有意識的協(xié)調有意識、有目的的協(xié)調。出發(fā)點、依據和標準。管理是維持協(xié)調活動延續(xù)發(fā)展的行為當作一種連續(xù)不斷的包括目標設定、轉化、實現(xiàn)過程的行分解和綜合、協(xié)調其它行為的一般職能，是組織的一個特殊器官，離開組織或協(xié)作。行為，不存在管理。實質在于圍繞共同目標，解決矛盾、協(xié)調力量，形成一致。為，管理是維持協(xié)調活動延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展的行為。（1）（2）（3）前；（4）和探索。對成熟化視而不見。當成熟化的征兆出現(xiàn)時，企業(yè)往往不能對其有客觀冷靜的認識。對模式轉換的必要性認識不足。即認為按以往的發(fā)展模式可以適應變化了的情況，只需在策略規(guī)模和收益上的障礙。實施新戰(zhàn)略需要大量創(chuàng)業(yè)資金，短期內難以收益，容易使決策者躊躇不本業(yè)意識的障礙，有些企業(yè)長期從事于某一種產品的經營，不相信因而也不敢在新領域里嘗試上作些調整，不必調整整個發(fā)展模式。結果錯失良機。JB2 簡述“強化激勵模式” p178該模式強調行為結果對職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強化刺激，達到加強積極行為，減少消極行為，修正固有行為等目的。運用強化激勵模式時，可采用以下三種方法：（1）（2）（3）JB3 簡述“雙因素理論”p177雙因素理論也稱激勵一保健因素理論。美國心理學家赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多數與工作環(huán)境和工作關系有關，這類因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關，這類因素的改善可以使職工獲得滿足感，產生強大而持久的激勵作用，所以成為激勵因素。屬于激勵因素的有：工作成就、提升、任務性質、個人發(fā)展的可能性、職務上的責任感等。雙因素理論關于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵作用的觀點，可以給管理人員以啟示，即單純依靠增加薪金、改善工作備件等外在誘因難以達到有效激勵的目的，為使職工積極性得到充分發(fā)揮，必須重視激勵因素的作用，為職工創(chuàng)造作出貢獻與成就的工作條件和機會，豐富工作內容，增加工作趣味，并賦予必要的責任，使用權職工從工作中獲得成就感和企業(yè)及他人的承認。（刪除原答案部分內容）JB4 簡述管理體制對組織設計的影響以行政手段為主的管理體制，強調企業(yè)組織結構與政府行政組織結構的下對口，極易帶來機構臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比較高而市場適應能力差。隨著市場經濟體制的建立和完善。企業(yè)將逐步成立獨立的經濟組織，并擁有組織結構設置和調整的自主權，其組織結構設計將面向市場，以提高效率為目標。JB5 簡述激勵的實質和功能激勵是一種內在的心理活動過程或狀態(tài)，具有加強和激發(fā)動機，推動并引導人的行為使之朝向預定目標。激勵在企業(yè)管理中具有多方面的功能：激勵有助于激發(fā)和調動職工的工作積極性。積極性是職工在完成工作任務時一種能動的、自覺的心理和行為狀態(tài)，這種狀態(tài)可以促進職工智力和體力能量的充分釋放，并導致一系列積極的行為后果，如提高勞動效率、超額完成任務、精湛的工作技能、良好的服務態(tài)度等；激勵有助于將職工行為的個人目標導向實現(xiàn)企業(yè)目標的軌道。激勵的功能在于以個人利益和需要的滿足為基本做用力，引導職工把個人目標統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標，推動職工為完成工作任務做出貢獻，促進個人目標與企業(yè)目標共同實現(xiàn)；激勵有助于增強企業(yè)的凝聚力，促進內部各部分的協(xié)調統(tǒng)一。需要運用激勵的方法，滿足職工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士氣，協(xié)調人際關系，進而增強企業(yè)的凝聚力和向心力，促進各個部門、群體、人員之間的密切協(xié)作。正強化，又稱積極強化，即利用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積極行 負強化，即利用強化物抑制不良行為重復出現(xiàn)的可能性來運用管理手段。消退，即對行為不施以任何刺激,任其反應頻率逐漸降低，以至自然消退。為重新出現(xiàn)的頻率。JB6 簡述經營戰(zhàn)略的特征經營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經營的主要標志，它包括確定長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配。組織結構必須服從于經營戰(zhàn)略，隨經營戰(zhàn)略的變化而調整，否則，組織活動將毫無效果。經營戰(zhàn)略有許多類型，就組織發(fā)展的階段性而言，有擴大規(guī)模、地區(qū)開拓、縱向開發(fā)和產品多樣化等相應戰(zhàn)略。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此，并不需要系統(tǒng)、完整的組織結構；在地區(qū)開拓階段，則