流程再造情況匯報(bào)(編輯修改稿)
2024-11-14 21:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 種方式來完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性問題的思考，企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。徹底性:徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行最根溯源。對(duì)自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素:業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。增加運(yùn)營(yíng)能力所需的戰(zhàn)略。重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。核心運(yùn)營(yíng)流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。市場(chǎng)上有了新變化。如市場(chǎng)份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。BPR與BPM的區(qū)別業(yè)務(wù)流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對(duì)這個(gè)企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR 相對(duì)來講是對(duì)企業(yè)做一個(gè)很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時(shí)候總是希望進(jìn)行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個(gè)管理的方法，對(duì)于企業(yè)的流程進(jìn)行管理，主要是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個(gè)全面的分析，以明確哪些流程對(duì)企業(yè)很重要，哪些流程對(duì)企業(yè)不太重要，然后對(duì)這些流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、描述，最后通過IT 技術(shù)對(duì)這些流程實(shí)時(shí)地進(jìn)行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對(duì)來說，BPR是再造，是對(duì)企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動(dòng)，所以進(jìn)行BPR 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)很高。BPM是一個(gè)持續(xù)性的活動(dòng)，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)管理機(jī)制。這個(gè)管理機(jī)制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個(gè)功能?？梢赃@么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長(zhǎng)路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個(gè)的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。——對(duì)朝柴來說，BPR那種急風(fēng)暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應(yīng)當(dāng)按照BPM的思路，通過分析和識(shí)別，做好對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理。第五篇：關(guān)于流程再造的幾點(diǎn)體會(huì)關(guān)于“流程再造”的幾點(diǎn)心得體會(huì)一、流程管理對(duì)于公司企業(yè)變革具有哪些現(xiàn)實(shí)意義重要提示：公司企業(yè)變革的三個(gè)里程碑：第一個(gè)里程碑：選擇關(guān)鍵流程的優(yōu)化、再造和管理；第二個(gè)里程碑：基于流程的扁平化組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整；第三個(gè)里程碑：建立以KPI為核心的績(jī)效管理體系。l 流程管理是企業(yè)變革的基礎(chǔ)。公司產(chǎn)品和服務(wù)提供的過程具有很強(qiáng)的流程性，流程設(shè)計(jì)的正確與否，是決定企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量的優(yōu)劣先決條件。直接為客戶服務(wù)的流程設(shè)置的不合理，必然使決定流程的組織以及相配套的機(jī)制也不能與市場(chǎng)相適應(yīng)，企業(yè)發(fā)展遇到一個(gè)根本性的障礙。另外，在公司與供應(yīng)商、合作伙伴的合作上，只有充分發(fā)揮業(yè)務(wù)流程紐帶的作用，使基于同一通信網(wǎng)絡(luò)的不同部門或公司，以面向市場(chǎng)的流程作為紐帶，才可以把不同的部門和公司捆綁在共同致力于服務(wù)顧客的同一目標(biāo)，形成企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)力。公司要突破重重困擾發(fā)展的各種問題，只有對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，拋開以前流程設(shè)計(jì)中的障礙，建立以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，以顧客為中心的新流程；根據(jù)流程再造，按照流程管理的需要把相關(guān)崗位組合起來形成組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)服務(wù)于流程運(yùn)行和管理的需要，因此，必須按照流程管理的要求重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)流程和組織和高效運(yùn)行，必須要有相配套的績(jī)效考核，充分發(fā)揮員工的工作潛能，企業(yè)才能不斷地
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