流程再造情況匯報-wenkub
2024-11-14 21 本頁面
【正文】 集團公司領(lǐng)導(dǎo)能給我們提供這么好的一次學(xué)習(xí)機會，通過學(xué)習(xí)林惠春老師的精細化管理、章義伍老師的流程再造的專題講解感覺自己收獲頗多。調(diào)度會 可根據(jù)工作需要臨時召集。對行政審批服務(wù)類事項，以業(yè)務(wù)科室為牽頭科室，通過流程再造，規(guī)范審批服務(wù)行為，提高審批效率，提升服務(wù)質(zhì)量。堅持民主集中制，遇到重大問題，必須向上級請示報告。為加強對流程再造專項工作的領(lǐng)導(dǎo)，成立了局長 為組長，副局長為副組長，各科室負責(zé)人為成員的活動領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負責(zé)此次專項活動，確保該項工作落實到實處，抓出成效。二、明確要求，落實責(zé)任堅持以“透明、制衡”為原則，為使工作流程更加規(guī)范、公開、嚴密。杜絕少數(shù)人鎖了算和暗箱操作，結(jié)合黨務(wù)、政務(wù)公開，達到權(quán)力陽光運行。嚴格制定服務(wù)承諾制、首問負責(zé)制，限時辦結(jié)制等規(guī)定，把審批服務(wù)流程細化再造，公開透明，為企業(yè)和群眾提供更加優(yōu)質(zhì)便捷的服務(wù)。會議上決定的事項形成會議決定或決議。借助老師講解的內(nèi)容，真真認識到精細化管理及流程再造對于理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)經(jīng)營效益有比較直接的效果。例如：流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)；流程繁多；流程與流程之間的割裂等。第三篇：流程再造實施方案(一)流程再造實施方案（一）目的為進一步優(yōu)化、簡化業(yè)務(wù)流程，達到提高工作效率和工作質(zhì)量的目的，對以下流程進行改進。哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。核心內(nèi)容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。對自己已經(jīng)存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強或調(diào)整。增加運營能力所需的戰(zhàn)略。市場上有了新變化。而BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結(jié)構(gòu)。BPM是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個管理機制?！獙Τ駚碚f，BPR那種急風(fēng)暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應(yīng)當(dāng)按照BPM的思路，通過分析和識別，做好對業(yè)務(wù)流程的管理。直接為客戶服務(wù)的流程設(shè)置的不合理，必然使決定流程的組織以及相配套的機制也不能與市場相適應(yīng)，企業(yè)發(fā)展遇到一個根本性的障礙。只有三者有機地結(jié)合起來，才能形成有效運行的體系，任何孤立的、單方面的改革都可能是顧此失彼，難以奏效的。l 縱向壓縮組織，使組織扁平化。l 決策權(quán)利下放，授權(quán)下級作決定。而更為重要的是公司流程體系結(jié)構(gòu)的策劃，根據(jù)公司前端、后端、支撐的劃分和服務(wù)提供的特殊性，可以將流程體系結(jié)構(gòu)設(shè)計為3+1的模式，即前端產(chǎn)品經(jīng)營管理；后端網(wǎng)絡(luò)資源管理：支撐綜合管理；服務(wù)服務(wù)評價管理；其中，產(chǎn)品經(jīng)營管理包括
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