【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立；流程設(shè)計(jì)方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)；宣傳流程再造；人員配備。第四階段，解決問(wèn)題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問(wèn)題；制定解決此問(wèn)題的計(jì)劃；成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、等確認(rèn)；預(yù)算計(jì)劃；、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)；全面開展新流程。第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個(gè)子步驟：觀察流程運(yùn)作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對(duì)不足之處進(jìn)行修正改善。潘國(guó)友的四階段模式華中科技博士生潘國(guó)友在其博士論文《企業(yè)流程再造的系統(tǒng)模式研究》一文中提出了一個(gè)四階段模式。第一階段，再造策劃（Plan）。分為七個(gè)子步驟：識(shí)別客戶及其需求；樹立愿景；明確再造戰(zhàn)略；確定再造領(lǐng)導(dǎo)人；營(yíng)造再造環(huán)境；組建再造小組，指定流程主持人；制定再造實(shí)施計(jì)劃。第二階段，重新設(shè)計(jì)流程(Reengineering/Redesign)。分為四個(gè)子步驟：翻新流程；新流程試驗(yàn)；新流程完善；新流程檢驗(yàn)。第三階段，流程規(guī)范化(Systematize)。分為四個(gè)子步驟：對(duì)新流程規(guī)范化、制度化；設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)；構(gòu)建新的崗位系列，指導(dǎo)和培訓(xùn)員工；建設(shè)新的IT結(jié)構(gòu)和信息管理系統(tǒng)。第四階段，再造實(shí)施(Do)。分為兩個(gè)子步驟：新舊流程切換；評(píng)估新流程。四個(gè)階段是循環(huán)進(jìn)行的，可根據(jù)需要并行作業(yè)。潘國(guó)友還據(jù)此提出了企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式的循環(huán)模型，循環(huán)模型由一個(gè)大圓和一個(gè)與之相切的小圓組成，外切圓表示企業(yè)流程再造的循環(huán)過(guò)程，內(nèi)切圓是流程翻新階段的循環(huán)過(guò)程。外循環(huán)：P：再造策劃（Plan）R:流程重新設(shè)計(jì)（Redesign）S:流程規(guī)范化（Systematize）D:再造實(shí)施（Do）內(nèi)循環(huán)：R:流程重新設(shè)計(jì)（Redesign）T:新流程試驗(yàn)（Trial）A:新流程完善（Amend）V:新流程檢驗(yàn)（Validate）圖41 企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式圖以運(yùn)營(yíng)模式變革為中心的流程再造步驟設(shè)計(jì)筆者認(rèn)為，上述四種階段模式說(shuō)已經(jīng)從不同側(cè)面比較完善和詳盡地設(shè)計(jì)和描述了流程再造的步驟，悉數(shù)做到，企業(yè)的流程再造應(yīng)該勝率不低了。但是，如果依靠運(yùn)營(yíng)模式的變革來(lái)驅(qū)動(dòng)流程再造，步驟需要進(jìn)行一些調(diào)整。筆者在導(dǎo)師黃衛(wèi)偉教授指導(dǎo)下，運(yùn)用這種思路，在某企業(yè)進(jìn)行了流程再造的嘗試，從短期運(yùn)行情況看，效果不錯(cuò)。根據(jù)在該企業(yè)試點(diǎn)的體會(huì)，筆者將以運(yùn)營(yíng)模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業(yè)流程再造的歷程。第一階段，預(yù)備階段。任務(wù)是搭建團(tuán)隊(duì)，鎖定目標(biāo)。第一步，建立組織。在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進(jìn)機(jī)構(gòu)，并給予充分授權(quán)，直接向企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)，并建立定期進(jìn)度報(bào)告和追加授權(quán)制度。第二步，設(shè)定標(biāo)桿。通過(guò)對(duì)現(xiàn)存及潛在對(duì)手的全面分析，給企業(yè)選定一個(gè)或幾個(gè)比自己強(qiáng)大而具有可追趕性的性優(yōu)勢(shì)企業(yè)，作為標(biāo)桿企業(yè)。第三步，識(shí)別目標(biāo)。在高度市場(chǎng)化的今天，客戶需求呈現(xiàn)出多元化和個(gè)性化特征，任何一家企業(yè)，哪怕位居世界500強(qiáng)之首，也不可能獨(dú)占市場(chǎng)，不可能所有的客戶需求。企業(yè)只能盡力追求目標(biāo)客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業(yè)就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務(wù)，才能獲取經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的最大化。所以，要參照標(biāo)桿企業(yè)，重新識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)客戶源進(jìn)行分析，分析的重點(diǎn)包括：現(xiàn)有客戶群的忠誠(chéng)度、流失客戶的特征及流失原因、潛在客戶的成長(zhǎng)性及共性特征、客戶的需求、客戶需求的可能性，為客戶區(qū)分重要度。只有找準(zhǔn)最重要最有價(jià)值的客戶群，企業(yè)戰(zhàn)略才放矢之的。第二階段，自檢階段。任務(wù)是系統(tǒng)診斷，判定癥結(jié)。第一步，自檢戰(zhàn)略導(dǎo)向。對(duì)比檢查針對(duì)各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據(jù)差距檢查戰(zhàn)略導(dǎo)向存在的問(wèn)題，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)校。第二步，自檢生意模式。依據(jù)調(diào)校后的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向推動(dòng)生意模式轉(zhuǎn)型。按照美國(guó)學(xué)者瑪格麗塔的觀點(diǎn)，生意模式不是固定不變的，一個(gè)成功的生意模式與現(xiàn)存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應(yīng)該隨著環(huán)境的變化和自身競(jìng)爭(zhēng)能力的發(fā)展，進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，有時(shí)這種調(diào)整甚至可能是革命性的重構(gòu)。黃衛(wèi)偉教授認(rèn)為，如果企業(yè)能力與客戶價(jià)值之間不對(duì)稱，就會(huì)出現(xiàn)能力—價(jià)值，表現(xiàn)為能力超越客戶價(jià)值，或者能力達(dá)不到客戶價(jià)值要求。解決能力超越客戶價(jià)值的，需要現(xiàn)行的生意實(shí)現(xiàn)模式，幫助價(jià)值鏈上的相關(guān)企業(yè)建立營(yíng)利模式。隨著市場(chǎng)的演變和需求的多樣化，企業(yè)耐以成長(zhǎng)和生存的生意模式，已經(jīng)無(wú)法再幫助企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)，維持增長(zhǎng)。這時(shí)，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場(chǎng)和客戶的需求，推動(dòng)生意模式轉(zhuǎn)型。第三步，自檢運(yùn)營(yíng)模式。運(yùn)營(yíng)模式是生意模式的具體體現(xiàn)，也是推進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)生意模式調(diào)整或者重構(gòu)的關(guān)鍵。要依據(jù)生意模式轉(zhuǎn)型的方向和特征，對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行徹底地適應(yīng)性診斷，確定其癥結(jié)所在。第三階段：設(shè)計(jì)階段。任務(wù)是營(yíng)造環(huán)境，設(shè)計(jì)方案。第一步，轉(zhuǎn)換模式。流程再造要順利推進(jìn)，必須在發(fā)起之初，就盡早消除組織對(duì)變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結(jié)果，組織對(duì)流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標(biāo)桿企業(yè)參觀，全員示警，進(jìn)行，采用組織大討論、征文、研討、筆會(huì)等有效方式，自上而下，進(jìn)行滲透，轉(zhuǎn)換職工心智模式，增強(qiáng)職工承受力，推動(dòng)企業(yè)文化變革，逐步形成新的核心價(jià)值觀，營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，建設(shè)創(chuàng)新文化，消除組織抗拒能量聚合的機(jī)會(huì)。統(tǒng)一企業(yè)職工的認(rèn)識(shí)，打消顧慮，認(rèn)同企業(yè)新的愿景。在組織中形成強(qiáng)大的支持變革的場(chǎng)效應(yīng)力。第二步，設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式。在創(chuàng)新文化包圍下，進(jìn)行全員發(fā)動(dòng)，自下而上，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性和原創(chuàng)。集中群眾的和高層的判斷力，全員參與，全員設(shè)計(jì)，根據(jù)新的適應(yīng)客戶和市場(chǎng)需求的生意模式，為企業(yè)選定新的與生意模式相配套的運(yùn)營(yíng)模式。第三步，診斷現(xiàn)有流程。比照新選定的運(yùn)營(yíng)模式，聘請(qǐng)外部專家參與，以內(nèi)部流程再造推進(jìn)團(tuán)隊(duì)為主，全體員工全面介入，診斷企業(yè)現(xiàn)有流程，進(jìn)行流程效率和效能評(píng)估，判定癥結(jié)所在，確定冗余流程和邊緣地帶。第四步，設(shè)計(jì)再造方案。組織內(nèi)外部專家，在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，參照標(biāo)桿企業(yè)流程再造的經(jīng)驗(yàn)做法，以新的運(yùn)營(yíng)模式為中心重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程和推進(jìn)流程再造的實(shí)施方案。第四階段，推行階段。任務(wù)是以點(diǎn)帶面，強(qiáng)力推行。第一步，局部試點(diǎn)。選定試點(diǎn)單位，進(jìn)行局部試點(diǎn)，對(duì)實(shí)施方案和新流程進(jìn)行試驗(yàn)性驗(yàn)證?？紤]到流程再造的高性，局部試點(diǎn)一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎(chǔ)好、管理者認(rèn)識(shí)到位、對(duì)核心流程不致于形成致命影響的流程段進(jìn)行試驗(yàn)。為了更全面驗(yàn)證實(shí)施方案的科學(xué)性和適應(yīng)性，可以選擇同時(shí)多點(diǎn)試驗(yàn)，或者進(jìn)行長(zhǎng)效試驗(yàn)、多輪反復(fù)試驗(yàn)。要通過(guò)試驗(yàn)，取得比較完整、可信度高的原始驗(yàn)證數(shù)據(jù)和