【文章內(nèi)容簡介】 2月6日鍋爐大板梁吊裝完成；8月5日實現(xiàn)鍋爐水壓試驗一次成功；9月26日廠用電受電完成；10月4日汽輪機扣缸完成；10月21日分部試運開始；10月30日化學(xué)制出合格除鹽水；11月7日循環(huán)水系統(tǒng)投運；11月17日鍋爐酸洗開始；11月28日鍋爐吹管開始；計劃12月25日左右整套啟動168小時試運行。自2011年10月29日5主廠房澆筑第一罐混凝土開工，總工期為14個月。6機組：3月17日鍋爐大板梁吊裝完成；8月26日提前計劃5天實現(xiàn)鍋爐水壓試驗一次成功；11月4日廠用電受電完成；計劃12月10日開始鍋爐酸洗，12月25日鍋爐開始吹管，2013年1月10日整套啟動168小時試運行。自2011年12月6日6主廠房澆筑第一罐混凝土開工，總工期實現(xiàn)控制在14個月以內(nèi)。在加快工程進(jìn)度上，項目建設(shè)指揮部主要采取了以下措施： 。在計劃控制上，指揮部首先制訂了一 級網(wǎng)絡(luò)計劃，對工程里程碑節(jié)點明確完成時間，排出圖紙、設(shè)備、材料的交貨進(jìn)度。其次每月編制月計劃，每周編制周計劃，堅持周例會、月度計劃會制度。最后根據(jù)項目實際進(jìn)度情況，在重大節(jié)點期間，制訂鍋爐水壓試驗、廠用電受電、整套啟動等節(jié)點計劃。根據(jù)計劃，對工程建設(shè)進(jìn)行安排、部署、核查、考核，同時對失控項目進(jìn)行原因分析，如因為連續(xù)雨季及節(jié)日、麥?zhǔn)?、秋收等影響工?0天左右，指揮部積極采取措施，在施工單位中舉辦了大干快上及勞動競賽等活動，組織施工單位列出趕工計劃，增加人力投入24小時施工，并實施適當(dāng)激勵政策，為搶回工期起到了積極作用。，積極與設(shè)計院溝通協(xié)調(diào)，讓設(shè)計走在施工前頭。電廠工程設(shè)計施工圖分18個專業(yè)，需出約650冊施工圖紙。從2011年7月份施工圖設(shè)計開始以來受設(shè)備廠家提資的影響，一度出現(xiàn)圖紙交付拖期，造成施工進(jìn)度滯后的情況。為使設(shè)計單位河南省電力勘測設(shè)計院能保證圖紙供應(yīng)，指揮部采用了以下措施：一是派專人常駐設(shè)計院做好催圖工作，積極和設(shè)計人員及廠家保持溝通，解決設(shè)備提資問題；二是每周派各專業(yè)工程技術(shù)人員走訪一次設(shè)計院，了解設(shè)計進(jìn)度、商定技術(shù)方案等；三是每月組織監(jiān)理、施工、設(shè)計單位召開圖紙交付計劃協(xié)調(diào)會，及時討論解決設(shè)計中存在的問題，排出圖紙需求計劃，每月的圖紙需求計劃和實際完成的統(tǒng)計信息都以紅頭文件形式郵寄給設(shè)計院主抓生產(chǎn)的副院長，從而使設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)了解工程進(jìn)度，督促安排圖紙設(shè)計工作。由于電廠設(shè)備眾 多且繁雜，設(shè)計、制造周期較長，很多制造廠家生產(chǎn)任務(wù)很飽滿，極有可能造成設(shè)備到場延期。為保證設(shè)備到場不對工期造成影響，項目指揮部2011年初就完成了三大主機的招標(biāo)工作，2011年底基本完成輔機招標(biāo)工作，保證了設(shè)備的生產(chǎn)制造周期。同時對生產(chǎn)工藝復(fù)雜、質(zhì)量要求高、有延期交貨可能的廠家派駐熟悉設(shè)備的技術(shù)人員長期進(jìn)行監(jiān)造，進(jìn)行全工程監(jiān)控。如單臺鍋爐受熱面40萬個焊接銷釘正常加工期為20天，采取措施后7天即完成交貨；2012年9月份北京暴雨致四大管道管件制造廠嚴(yán)重水災(zāi)，廠區(qū)全面停產(chǎn)，經(jīng)多方協(xié)調(diào)后在水中撈出管件轉(zhuǎn)移外地生產(chǎn)，最終戰(zhàn)勝災(zāi)害，未對主體工程安裝進(jìn)度造成影響。另外，指揮部對設(shè)備分批到場的設(shè)備廠家，及時支付到貨款，調(diào)動廠家及時生產(chǎn)和交貨的積極性，基本保證了設(shè)備能按進(jìn)度計劃要求分批運抵現(xiàn)場。至2012年11月20日，主要設(shè)備均已完成供貨。有力的保證了現(xiàn)場施工進(jìn)度。電廠項目是在老廠區(qū)基礎(chǔ)上進(jìn)行的擴建項目，除了具有電廠建設(shè)本身的工程項目多、施工單位多、交叉作業(yè)多等特點外，還具有新老拆建交叉復(fù)雜、施工場地狹小、施工工期緊張等特點。一方面電廠項目占地只有同類機組的1/3，晚開工項目經(jīng)常變?yōu)橄乳_工項目的組裝場地，造成許多子項開工時場地被占用；另一方面因為場地狹小，不同參建單位大型吊裝設(shè)備繁多，設(shè)備物料倉庫容量不夠，無形中增加道路交通的壓力；另外由于土建和設(shè)備安裝同時交叉進(jìn)行，各施工隊為了搶工期經(jīng)常搶場地，互不相讓。為此，指揮部設(shè)立了調(diào)度室，每日下午16點組織各參建單位召開調(diào)度會，及時協(xié)調(diào)解 決現(xiàn)場出現(xiàn)的各種矛盾和問題，并設(shè)現(xiàn)場調(diào)度員負(fù)責(zé)道路和場地的指揮，要求各施工單位從大局出發(fā)，保證施工道路暢通、大型吊裝設(shè)備操作具有計劃性、場地根據(jù)進(jìn)度靈活使用，使施工現(xiàn)場有條不紊。工程建設(shè)期間，由于土建工程滯后對安裝工程帶來了一定影響，為搶回進(jìn)度，指揮部統(tǒng)一部署，要求施工單位增加人力物力投入，24小時趕工，建設(shè)高峰期，整個施工現(xiàn)場基本維持在2000人左右，同時對土建施工單位嚴(yán)重滯后的子項進(jìn)行切除，另委其它單位按計劃時間完成施工，對安裝單位按計劃時間完成重大節(jié)點目標(biāo)的，給予適當(dāng)獎勵。首先，明確各專業(yè)組專工的兩責(zé)即“對建設(shè)負(fù)責(zé)、對運行負(fù)責(zé)”，要求各專工在土建建設(shè)、設(shè)備選型和安裝過程中，要以保證電廠投產(chǎn)后安全穩(wěn)定運行為目標(biāo)，建立責(zé)任制和問責(zé)制。其次，為保證項目順利投產(chǎn)，明確建設(shè)期間的責(zé)任和績效，制訂了指揮部人員績效考核方案，每月月初，召集各專業(yè)組負(fù)責(zé)人和成員對上月工作進(jìn)展進(jìn)行績效考核總結(jié)，根據(jù)各專業(yè)組安全完成情況、質(zhì)量控制情況、月度進(jìn)度計劃完成情況、設(shè)備物資到場情況、圖紙到場情況、資金計劃和支付情況進(jìn)行全面考核，以主要節(jié)點完成情況作為獎勵標(biāo)準(zhǔn)，有效調(diào)動了指揮部人員創(chuàng)先爭優(yōu)的主動性。四、嚴(yán)格實施造價控制，努力降低項目建設(shè)投資。，。為有效降低電廠建設(shè)成本，指揮部以建設(shè)同類型機組全國最低造價為目標(biāo)，采取各種方法，力爭實現(xiàn)“靜態(tài)投資控制在 ”投資目標(biāo)。在招標(biāo)工作中，充分了解和掌握當(dāng)前裝備制造行業(yè)，鋼材、電纜等甲供材的市場信息和行情，5萬元以上設(shè)備、物資、工程項目全部招標(biāo)，5萬元以下采取至少三家比價策略。在招標(biāo)過程中，規(guī)范評標(biāo)體系，嚴(yán)格篩選入圍廠家，堅持低價中標(biāo)原則，采用靈活多變的競價策略，收效顯著。自電廠項目前期工作開展至今，共進(jìn)行招標(biāo)258次，，同可研相比節(jié)約近5億元。，降低工程造價。僅利用老機組的冷卻塔、循環(huán)水泵房、輸煤棧橋等設(shè)施，可節(jié)約投資約6000萬元。首先嚴(yán)格合同管理，確保合同價款基本控制在概算以內(nèi)。其次堅持月度工程資金預(yù)算制度，努力提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。最后在資金支付上，