【文章內容簡介】 在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統(tǒng)設計。首先普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。其次，普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎；其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調查公司就同行業(yè)、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。3．如何調整健爾益薪酬體系?2009年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告說，新招進來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。所謂不患寡而患不均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意？其實，針對這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調整，慢慢解決這個問題，實現(xiàn)薪酬調整的“軟著陸”。這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調到了70%，市場部的也由原來的90%下調到了80%.對于這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發(fā)放取決于銷售指標的達成，而銷售指標是年初就定下來的，定得相當高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了其次，公司在績效考核體系設置了一些關鍵指標，并給各個指標設定了相應的權重。比如，對銷售人員銷售額中品類結構配比的考核權重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個調整似乎還是提不起銷售人員對于銷售“新品”的興趣，經(jīng)過仔細核算公司的考核指標，他們自己設計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經(jīng)理，因為依據(jù)公司的考核體系，他們也需要對自己負責的新品銷售額負責。于是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個銷售主導型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等?，F(xiàn)在倒好，薪酬調整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點無所適從。到底是這次薪酬體系的調整有問題，還是執(zhí)行過程中有什么偏差？要不要繼續(xù)把新的薪酬體系推行下去呢？ ，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發(fā)現(xiàn)。處于好奇，這個女員工打開了這個文件袋，她看過后，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內的20多名主管級別的員工表現(xiàn)排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個平日無所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠遠高于大多數(shù)可以勝任的同時，另外，三個去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經(jīng)驗的同事多出好多錢！而且這還是上的數(shù)據(jù)。這個發(fā)現(xiàn)讓她開始質疑，為什么自己加班加點卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發(fā)了跟上司進行加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發(fā)給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時，公司的高管即憤怒又無奈。假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢？如何使其他人繼續(xù)留在公司呢？4．福利案例你來到一家私營的醫(yī)藥生產企業(yè)，被老板任命為總經(jīng)理。企業(yè)的規(guī)模不是很大,但生產的品種不錯，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實行幼兒免費入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節(jié)，公司統(tǒng)一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認為不如“紅包、獎金”實惠。福利“眾口難調”，你如何打理好，讓員工對公司福利滿意呢？第四篇：薪酬管理案例分析根據(jù)案例分析可得 “整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預兆?！笔且驗樵摴镜男匠曛贫葲]能適時進行改進。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110％?！边@是科學的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力不可低估。首先，從外部講，薪酬水平的外部競爭性的作用體現(xiàn)在以下幾方面： 、保留和激勵員工。a)如企業(yè)的薪酬水平比較高，則一方面有利于招聘、另一方面有利于員工流動水平的下降。b)較高的薪酬水平有利于防止員工的機會主義行為。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關。a)薪酬水平顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。b)支付較高薪酬水平的企業(yè)有利于公司在產品市場上的競爭。然后，從企業(yè)內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。綜上所述，企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。第五篇：薪酬管理 教案案例薪酬管理 教案案例案例教材l 王長城等著，《薪酬案例診斷與推薦》，中國經(jīng)濟出版社， 文宗瑜著，《薪酬體系構建與薪酬模型設計案例教程》，經(jīng)濟管理出版社，不要薪酬的實習生羅杰是某大學四年級人力資源管理專業(yè)的學生。今年2月，他在一家物流企業(yè)開始實習工作。他的工作內容是對該企業(yè)的人力資源制度進行重新思考與構建。他在這個企業(yè)工作了3個月，工作做得有聲有色，不僅指出了該企業(yè)人力資源管理工作中存在的一些問題，也為該企業(yè)的人力資源管理制度構建提出了切實可行的計劃，因而受到了主管的好評。在實習期行將結束的時候，企業(yè)明確表達了希望羅杰能夠留下來為企業(yè)工作的愿望。然而，在實習期間，企業(yè)除了給他一點午餐補貼外，其他什么也沒給。與此同時，他的另一個同學趙鑫卻在一個咨詢公司從事培訓營銷工作。在實習期間，他先后為該公司發(fā)展了三個客戶，為此，他領到了1500元的業(yè)務提成，此外，該公司還為他提供了專項的培訓經(jīng)費。今年夏天，大三的王新民在一個職業(yè)運動隊做媒介宣傳工作。她發(fā)布新聞、整理剪報，編寫了一本75頁的媒介指南?；丶視r，她帶走了職業(yè)運動隊的許多紀念品——咖啡杯、鑰匙鏈、T恤衫——但沒有一分錢?，F(xiàn)在，越來越多的畢業(yè)生提出了零薪酬就業(yè)。思考題：？？你是否能接受這種理念？為什么？案例材料二：諾基亞內部薪酬體系諾基亞對電信業(yè)來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產品戰(zhàn)略上的步步領先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。幫助員工明確工作目標當代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工?！边@個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性。諾基亞則認為，不但要對每一個員工的工作目標、更要對員工的發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應該從旁引導。小張告訴《IT時代周刊》記者，為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎。薪酬參數(shù)保持行內競爭力諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，如果行內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠高于業(yè)內平均水平，就會使企業(yè)的運營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)——比較率（Comparative Rate）, 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等。為了讓