班組管理(編輯修改稿)
2024-11-09 22:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 體系和激勵體系落實到 每個人身上，通過在各個層次上的自主運行、有效運作，降低生產(chǎn)運 營成本，實現(xiàn)效益最大化。成本就是工資，工資就是成本。結(jié)算工資與成本指標掛鉤，在工作量不變的情況下，節(jié)省成本支 出，使每個員工樹立 “省下的就是自己的” 意識，就會不斷節(jié)約挖潛，促進區(qū)隊經(jīng)營水平的提高。完善班組風險預控機制，深入推行現(xiàn)場“五個不去做”。在作業(yè)前要想到“五個不去做”，即做此項工作風險不知道不去 做，技能不具備不去做，環(huán)境不安全不去做，工具不適當不去做，個 人防護用品不合適不去做。采用“三不”管理法，落實質(zhì)量管理標準。“三不”即：區(qū)隊干部不懂標準不安排生產(chǎn)，職工不明白標準不 開工，工程達不到標準不支工資。要求每個班子成員都必須對各類標準了如指掌，堅決摒棄以前那種“不管怎么著，都必須給我干好”的粗放式管理辦法。第二篇：班組管理班組管理重在目標管理班組的目標管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標（主要是經(jīng)濟指標）確立在歷史最好的水平上，每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天或某月達到目標后，班組及時的將所實現(xiàn)的目標值填入目標管理圖內(nèi)，并注明班組達到此目標所做的重點工作。企業(yè)的廠長（代表理事）也在該表格內(nèi)簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時得到領導的鼓勵，以激勵班組向更高的目標奮斗。同時，企業(yè)領導每天都要到班組走一趟，加深了領導深入基層的工作作風，密切了干群關(guān)系。開展全員降低成本活動 韓國經(jīng)濟的不景氣，對三星公司也產(chǎn)生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費用活動”。在生產(chǎn)現(xiàn)場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個圖中，有控制成本費用的主要項目，有每個人的實施目標，有具體的目標值。班組開展的這項活動在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵，最后使所有的人都成為奔跑的人。實行全局設備管理在三星公司班組內(nèi)開展的全員設備管理得到了員工的極大響應，也是班組管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設備維護保養(yǎng)制度，并對設備實行重點管理。重點管理就是對容易影響產(chǎn)品質(zhì)量的設備或容易出現(xiàn)故障的設備實行重點監(jiān)控，使設備在大生產(chǎn)中處于良好運行狀態(tài)。凡重點設備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對設備監(jiān)管的頻度和內(nèi)容。班組的全員設備管理充分體現(xiàn)了全員參與的意識，在班組內(nèi)你可以看到員工對設備提出的改進意見、改進方案圖示和設備改進前后的對比分析示意圖。由于全員設備管理工作的開展，克服了設備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的職責界線，同時也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。另外，全員設備管理也得到了各生產(chǎn)企業(yè)領導的重視，并及時對全員設備管理成績突出的班組和個人進行獎勵和表揚。第三篇：班組管理小組長的職責：認真落實好各項規(guī)章制度，清點人數(shù)布置生產(chǎn)任務及作業(yè)人數(shù)，組織好列隊出入所工作，及時通報列車關(guān)門車數(shù)，對終到列車的紅外線預報車及最大值向組員落實到個人位置并互控檢查和處理情況，互控好全組人員的人身安全及現(xiàn)場作業(yè)情況，對組員違章違紀、簡化作業(yè)、漏檢漏修的現(xiàn)象大膽指出批評并向工長建議考核情況，積極協(xié)助工長完成各級分配的各項任務；小組處理大件故障時到現(xiàn)場協(xié)助指導并確保處理安全徹底，向班組提供合理化建議齊抓共管共同做好班組的各項工作。班組管理：班組認真圍繞基礎建設強基達標這一方針，認真落實各項規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行列檢作業(yè)標準化，做好自控型班組建設，班組始終以防燃切軸、防大部件斷裂、防配件脫落、防空車脫軌、防列車分離和防車輛抱閘為重點，認真完善三控三重機制，以標準化為主線以萬安賽為載體，以提高發(fā)現(xiàn)典型故障為激勵機制，充分發(fā)揮黨團員生產(chǎn)骨干及四長五大員的積極性，各負其責齊抓共管把班組的各項工作做好，消滅行車事故因素及責任晚點，消滅職工輕傷及以上事故杜絕路風綜治事件的發(fā)生。第四篇：淺析如何加強班組管理淺析如何加強班組管理班組是各項工作的基礎和落腳點，是企業(yè)最基本的安全生產(chǎn)組織，班
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