【文章內(nèi)容簡介】 計、生產(chǎn)和零部件企業(yè)結合在一起，形成一個完整的開發(fā)體系。有實力的汽車企業(yè)借助眾多高校、專業(yè)科研所的高科技人才力量，與自主培養(yǎng)的研究員、工程師配套建設起一支高水平、多層次的開發(fā)人才隊伍，人數(shù)普遍達數(shù)干人，上萬人，并且取得了較好的成果。保時捷公司研發(fā)部門的人數(shù)為12600人，占職工總數(shù)的9％；豐田汽車公司技術研發(fā)人員近萬人，占職工總數(shù)的9．8％?！熬盼濉逼陂g，上汽集團先后與以上海為主的國內(nèi)著名高校成了17個研發(fā)中心，利用“產(chǎn)學研’’合作，完成了92項科研項目，其中63％的項目在企業(yè)技術創(chuàng)新和生產(chǎn)中得到了應用。比亞迪目前的技術研發(fā)主要集中在第三、第四層次，很少涉及第一二層次。第三層次主要集中于汽車外形設計，其車型目前成熟的只有F3一款；第四層次主要集中于發(fā)動機和車用電子技術研發(fā)，成果已量產(chǎn)應用的很少。研發(fā)隊伍有3000多人，+但多為經(jīng)驗不豐富的大學畢業(yè)生，整體研發(fā)能力并不強大；比亞迪目前在汽車行業(yè)的研發(fā)投入大約為20億元，與世界汽車巨頭每年幾十億上百億美元的研發(fā)投入不能相提并論。比亞迪在技術創(chuàng)新上的經(jīng)驗、成果、投入積累等方面和那些在汽車行業(yè)馳騁了上百年的汽車巨頭相比還是個“小玩家”。（二）缺乏聯(lián)合研發(fā)和委托研發(fā)汽車是由上萬個零件組成的復雜機構，其設計涉及到多個學科，任何一個汽車企業(yè)都不可能從技術和資金上獨自承擔起所有零部件的研發(fā)。因此汽車企業(yè)之間聯(lián)合研發(fā)和委托研發(fā)顯得尤為重要。聯(lián)合、委托研發(fā)能充分利用不同企業(yè)間所擁有的各種資源，降低產(chǎn)品開發(fā)成本和生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，加快新品上市節(jié)奏，避免了汽車企業(yè)自有研發(fā)部門不必要的過度擴張，給企業(yè)帶來了更大的產(chǎn)能機遇。到目前為止，比亞迪還沒有與其它企業(yè)進行過聯(lián)合研發(fā)，也沒有委托專業(yè)汽車研發(fā)公司進行車型或零部件的研發(fā)工作。當前，世界汽車企業(yè)之間聯(lián)合與委托研發(fā)是一種趨勢。例如，豐田和日產(chǎn)聯(lián)手開發(fā)混合動力系統(tǒng)，以求降低混合動力車輛零部件的成本，最終達到降低混合動力汽車的價格，進而提高銷量的目標。PSA與寶馬汽車公司共同投資7．5億歐元，聯(lián)合研發(fā)和生產(chǎn)用于標致、雪鐵龍等品牌轎車的汽油發(fā)動機等”。（三）后續(xù)資金缺乏在比亞迪收購陜西秦川汽車制造廠的前3年，比亞迪是在用電池業(yè)的利潤來造車。近年來，比亞迪在汽車業(yè)務上投入的20多億資金，是采用每年分攤的方法，從每年電池產(chǎn)業(yè)的利潤中支出的。2006年，盡管比亞迪汽車實現(xiàn)利潤1．16億元，但比亞迪采用的是低價格促銷售的戰(zhàn)略，利潤率只有3．5％，大大低于合資汽車公司的利潤率，這對于比亞迪的后續(xù)發(fā)展必然造成一定的壓力。隨著比亞迪汽車業(yè)務的增長迅速，公司的資產(chǎn)結構越來越龐大和復雜，使得公司的長遠良性發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)，并且比亞迪汽車以后的增速會更高，為達到預定計劃產(chǎn)生的資金需求也會更大?？梢灶A見的是，雖著汽車行業(yè)競爭的日益激烈，比亞迪技術創(chuàng)新的資金必將逐年加大，資金籌措必將更加困難。（四）技術創(chuàng)新缺乏職業(yè)化的管理民營企業(yè)的發(fā)展通常都要經(jīng)歷一個從“家族化管理”到“職業(yè)化管理”的過程。“家族化管理”適用于企業(yè)發(fā)展的早期階段，即創(chuàng)業(yè)階段。在這一階段，企業(yè)管理以“絕對低成本”見長，其基本特征是“家族”控制、“家長”集權管理；“職業(yè)化管理”是企業(yè)發(fā)展的成熟階段，在這一階段，企業(yè)管理以“相對低成本“取勝，其基本特征是程序化、制度化、職業(yè)化管理和分權控制。比亞迪的成功是王傳福運用家族式管理的結果，對自己極端的自信和超強的個人稟賦成就了他創(chuàng)業(yè)的輝煌。其競爭取勝的法寶是相對于競爭對手的“絕對低成本”優(yōu)勢。這種低成本優(yōu)勢主要來源于三個方面：一是擁有核心技術，沒有技術引進，從而節(jié)省了技術創(chuàng)新費用；二是充分發(fā)揮國內(nèi)廉價勞動力優(yōu)勢，設計建造了半自動化生產(chǎn)線，固定投入相對較低；三是實施了以“哥們義氣”為紐帶的家族控制、以王傳福為“家長”的集權管理模式。這種管理模式適應了創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理半徑短、要求快速決策和行動，且“信息不對稱“問題不突出的現(xiàn)實，從而節(jié)省了管理成本、代理成本和監(jiān)督成本，提高了運營效率。王傳福將這種家族式管理克隆到了汽車產(chǎn)業(yè)，當其在幾個月之內(nèi)基本上一個人完成進軍汽車行業(yè)這一重大決定時，家族管理模式的特色便發(fā)揮到了頂峰。然而隨著汽車業(yè)務的不斷擴大，企業(yè)的組織結構、運行機制和人才結構以及由此構成的管理模式也應進行重大調(diào)整，單純依靠領導者個人的自信和才智來管理企業(yè)是極其危險的。要使比亞迪的汽車業(yè)務實現(xiàn)健康、穩(wěn)定的發(fā)展，由“家族化管理”到“職業(yè)化管理”的轉變已顯得尤為迫切與必要。第二篇：比亞迪汽車市場分析分析（范文）比亞迪營銷案例分析一．問題的提出“退網(wǎng)”事件二．公司介紹：比亞迪 簡稱：B Y D 所屬地區(qū)：廣東深圳 創(chuàng)立年份：1995英文名稱：build your dreams 總裁：王傳福所屬公司：比亞迪股份有限公司 品牌釋義：成就你的夢想1995年2月，比亞迪公司成立，注冊資本250萬元人民幣，員工20人左右 1998年12月，通過ISO9001認證；同年，比亞迪公司以國際化的視野開始向海外發(fā)展，歐洲分公司成立1999年4月，香港分公司成立；同年10月，初步建立深圳工業(yè)園（葵涌）并開始投入使用；葵涌工業(yè)園是一座設計先進的現(xiàn)代化工業(yè)園，是比亞迪總部所在地 2002年7月，在香港主板上市，創(chuàng)下了當時54支H股最高發(fā)行價記錄 2003年1月22日，比亞迪公司跨行業(yè)收購西安秦川汽車有限責任公司，成立了比亞迪汽車有限公司，又在西安市高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)征地100萬平方米，修建新廠房，營建西安生產(chǎn)基地。2004年7月17日比亞迪上海比亞迪汽車檢測中心竣工，并成功完成比亞迪汽車檢測中心的重點項目—碰撞實驗室建成后的首次整車碰撞實驗2005年9月22日F3采取分站上市，在濟南首發(fā)，杭州、深圳也陸續(xù)上市，打破了大多數(shù)廠家上市常規(guī)，成為汽車營銷的一個經(jīng)典案例2006年6月，比亞迪純電動轎車F3e研發(fā)成功，成功搭載ETPOWER技術的鐵動力電池，實現(xiàn)零污染、零排放、零噪音的三無目標，續(xù)航里程達350KM，標志著比亞迪純電動汽車技術處于世界領先地位 2007年8月9日,比亞迪汽車在深圳舉行比亞迪汽車深圳現(xiàn)代化生產(chǎn)基地落成暨中高級轎車F6下線儀式，這標志著比亞迪汽車進軍中高級轎車市場戰(zhàn)略進入實施階段2009年7月24日,比亞迪成功收購湖南美的客車制造有限公司的全部股權，比亞迪將落戶洛杉磯。公司在持續(xù)發(fā)展的同時，始終致力于企業(yè)文化建設，矢志與員工一起分享公司成長帶來的快樂。比亞迪堅持不懈，逐步打造“平等、務實、激情、創(chuàng)新”的企業(yè)核心價值觀，并始終堅持“技術為王，創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念，努力做到“事業(yè)留人，待遇留人，感情留人”。比亞迪自從成立以來，就一直倡導“以廠為家、愛廠如家”的“家文化”，提倡管理不僅要“人性化”，更要“家人化”。公司努力營造親近、和善的工作環(huán)境，提供家一樣的飲食、住宿等基本需求服 務，開展體驗式、傳幫帶式的培訓，建立通暢有效的內(nèi)部溝通渠道。比亞迪在全力建設具有國際競爭力企業(yè)的同時，把關心社會建設和積極參與公益事業(yè)作為履行社會責任的重要內(nèi)容和具體體現(xiàn)，始終關注和支持社會公益事業(yè)，積極參與賑災救危、捐學資教、社會安定、支持文化體育等公益事業(yè)。2007年，在公司總裁王傳福的指示和領導下，決定投入資金800多萬元，用于創(chuàng)辦比亞迪兒童福利院，并成立了專項工作小組負責整個項目。2008年，四川汶川大地震發(fā)生以后，公司密切關注著災情的變化和災區(qū)人民的生活狀況。在第一時間緊急捐助了1000萬元現(xiàn)金。三．產(chǎn)品介紹F3: 寧靜、清潔、低排放F3R：兩廂中級轎車，超凡動力，超凡安全，超酷外形 F6：外形大氣流暢而又前后呼應 沉穩(wěn)踏實兼具動感時尚 F0：微型車 十分適合剛剛畢業(yè)的年輕人 G3: 整體內(nèi)飾設計典雅大方 環(huán)保節(jié)能M6: 是比亞迪汽車最高端的一款旗艦產(chǎn)品，定位為“商用、政用、家用三棲尊崇座駕”。L3: 動感時尚外觀 強勁澎湃的動力 豐富的高端配置 S8：運動風格 豪華內(nèi)飾 高科技人性化配置 DM: 采用了混合動力 雙模系統(tǒng) 經(jīng)濟環(huán)保四．市場環(huán)境分析☆SWOT分析：優(yōu)勢S：其最為核心：BYD的電池技術、注重環(huán)保概念，存在進一步差異化對手的可能，為其稍后推出電動跑車直接差異化對手提供了可能BYD強有力的研發(fā)能力及成熟的團隊比亞迪汽車性價比非常高，耗油量非常低，造型時尚，給人以動感活力的視覺沖擊。劣勢W:在運動跑車方面無品牌優(yōu)勢汽車技術起步晚，積累較少模仿跟隨較多車型創(chuàng)新優(yōu)勢少相對于國際公司其廣告投入及質(zhì)量無優(yōu)勢、服務暫無優(yōu)勢、開發(fā)上市速度無優(yōu)勢、水平管理執(zhí)行存在差距其成本控制與日韓等汽車品牌存在差距機會O：潛力巨大的資本市場資本市場和科技市場的機會國家對于發(fā)展名族自主品牌的政策支持股神巴菲特入股比亞迪 威脅T：行業(yè)內(nèi)競爭激烈宏觀政策和環(huán)境的影響消費環(huán)境的影響☆波特競爭分析潛在競爭者：規(guī)模經(jīng)濟：在中國由于市場容量較大且增長迅速，大量為達到起始規(guī)模的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟的壁壘。技術優(yōu)勢：新進入者有較高的進入壁壘資本壁壘：資本密集度高，對資本融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資或融資較為困難。行政限制：我國政府對于轎車實施了嚴格的行政進入限制，嚴格的投資審批制度和嚴格的目錄管理制度替代者：目前市場上出現(xiàn)的電動汽車是普通汽車的的替代品，隨著新能源汽車的開發(fā)和上市對現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業(yè)的競爭行業(yè)原有競爭者：作為同樣定位于中低端汽車市場的企業(yè)來說，其行業(yè)主要競爭者是奇瑞供應商：主要有兩方面，制造轎車本身的原材料供應商由于數(shù)量眾多，議價能力較弱：但汽車零部件供應商，行業(yè)本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，因而零部件供應商有一定的議價能力購買者：由于單個顧客消費量在企業(yè)總銷售額中占極大的比重，因此購買者的議價能力比較弱五．戰(zhàn)略選擇：精準營銷，立體傳播精確的市場定位 有效的營銷推廣：目前比亞迪和國內(nèi)的眾多媒體都保持著良好的溝通和聯(lián)系，為了達到傳播的最大化，比亞迪采取整合傳播和立體傳播相結合的方式，通過立體化的傳播，針對消費群體的特點選擇不同的方式和媒體，清楚準確的把產(chǎn)品信息傳達給目標消費者，從而來引導消費者的選擇。更高的客戶體驗：比亞迪提供個性化產(chǎn)品及服務，體現(xiàn)出它關注消費者體驗。比亞迪的新車上市活動中很引人注意的一點就是，它將不同的消費群體區(qū)別開來，并且結合自身服務于不同消費者的能力，制定出不同的推廣和上市計劃，體現(xiàn)出了比亞迪關注客戶體驗的宗旨。六．市場定位主要定位與中低層次的消費者外形動感時尚，價格實惠非常適合事業(yè)剛起步的年輕消費者，個體戶小老板 代表車型：F3，F(xiàn)3R,F6個別車型有先進技術，價格較高，適合于中產(chǎn)白領和酷愛時尚的企業(yè)家 代表車型：S8，S6，M6七．策略選擇產(chǎn)品：不同車型設計的PLC有所不同例如F3的PLC設計為5年，F(xiàn)0的PLC設計為4年，在產(chǎn)品生命結束后即推出相應車系的換代產(chǎn)品以滿足市場需求。價格：漲價，降價，價格不變比亞迪汽車在每年的銷售淡季、旺季都會根據(jù)細分市場的具體情況進行不同的價格調(diào)整，合理的價格調(diào)整不但能保證產(chǎn)品的銷量，同時也能保證市場中產(chǎn)品的競爭力渠道：按文化及消費水平劃分為九個營銷大區(qū)在渠道建設上主要針對AABB2及C1市場進行渠道開發(fā)，ABCC3市場主要由其上級經(jīng)銷商開發(fā)，對4S經(jīng)銷商均有下級二三線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的渠道開發(fā)要求。促銷：對不同的細分市場采用不同的促銷策略針對汽車行業(yè)存在淡旺季的特點，在旺季來臨之前一個月，比亞迪汽車在全國各個市場就開始進行媒體覆蓋，同時廠家也會針對不同區(qū)域的反饋與需求制定不同的促銷策略。八．問題解決問題一解決：如何看待近期發(fā)生的“退網(wǎng)”事件背景：市場的理性回歸，使得包括比亞迪在內(nèi)的眾多自主車企目標虛高。起因：主要是由于比亞迪對于經(jīng)銷商渠道不夠保護，過度壓榨造成的；比亞迪的商務政策有諸多問題，導致眾多經(jīng)銷商被套分析：這次“退網(wǎng)”事件反應的是比亞迪背后的銷售渠道管理混亂 解決：精簡銷售渠道和與其他企業(yè)一起聯(lián)建汽車超市問題二解決：面對奇瑞的多品牌戰(zhàn)略比亞迪為何選擇單一品牌戰(zhàn)略 、清晰 ，資源比較分散，對品牌的管理與協(xié)調(diào)要求較高目錄一、問題提出 ???????????????????? 1二、公司簡介 ???????????????????? 1（一）發(fā)展歷程 ???????????????????? 1（二）文化責任 ???????????????????? 2三、產(chǎn)品介紹 ???????????????????? 2（一）主要車型 ??????????????????? 2四、環(huán)境分析 ???????????????????? 3（一）SWTO分析 ………………………………………………… 3（二）波特分析 ??????????????????? 4五、市場定位與營銷策略 …………………………………… 5（一）戰(zhàn)略選擇 ??????????????????? 5（二）市場定位 ??????????????????? 5（三）4P策略 ??????????????????? 5六、問題解決 ???????????????????? 6淮北師范大學信息學院市場分析報告題目：比亞迪市場營銷案例分析院 系： 信息學院 專 業(yè)： 市場營銷小組成員： 江小龍（20081882013）許明（20081882041）指導老師： 馮一剛完成時間： 2011年4月10號第三篇：比亞迪創(chuàng)新企業(yè)案例報告比亞迪公司創(chuàng)新案例分析報告一個企業(yè)不能創(chuàng)新，將無法立足于激烈的市場競爭中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國)、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國)、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國)、發(fā)那科(日本)、寶潔（美國）、比亞迪（中國）等。本文選擇以比亞迪公司為例進行案例分析報告。比亞迪公司見證了中國中小企業(yè)的迅速成長歷程比亞迪股份有