【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的高低來(lái)衡量某一個(gè)人是否適合某一個(gè)崗位。HR主管于小溪對(duì)于所有的職位簡(jiǎn)單的用綜合分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序、評(píng)比，并不能達(dá)到選拔人才的目的，更不能達(dá)到人盡其用，反而會(huì)造成人才的流失與浪費(fèi)，業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的曹秋林甚至連第二梯隊(duì)都沒(méi)有進(jìn)，就說(shuō)明了這一問(wèn)題。我們針對(duì)此案例中發(fā)生的問(wèn)題提出以下幾項(xiàng)建議立即澄清本次360度評(píng)估是以發(fā)展為目的，不作為后備干部的評(píng)估依據(jù)。培訓(xùn)管理者的反饋和輔導(dǎo)技巧。親自給予骨干員工反饋，討論發(fā)展其能力的長(zhǎng)期計(jì)劃。立即開發(fā)崗位勝任力模型，根據(jù)不同部門不同崗位的人才需求特點(diǎn)，修改測(cè)評(píng)中某些方面內(nèi)容的權(quán)重，比如對(duì)中層管理人員更多的考慮溝通、協(xié)調(diào)、組織能力，而基層管理人員則需要更偏重于業(yè)務(wù)素質(zhì)和個(gè)人能力。增加公司各個(gè)部門的互動(dòng)聯(lián)系。積極開展企業(yè)文化建設(shè)，提高員工的個(gè)人思想覺(jué)悟，優(yōu)化員工的價(jià)值觀。建立統(tǒng)一的核心價(jià)值體系總結(jié)通過(guò)360度反饋敲響警鐘，喚醒危機(jī)意識(shí)薄弱的員工；同時(shí)設(shè)定跑道，讓“飛毛腿”不再脫軌。就這兩方面而言，謝濤和于小溪做對(duì)了。對(duì)成長(zhǎng)和發(fā)展缺乏意識(shí)的員工是無(wú)法進(jìn)步的。就像曹秋林，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)組織并沒(méi)有給他與未來(lái)崗位相關(guān)的反饋，這使得他沉醉在現(xiàn)有崗位的成功之中，渾然不覺(jué)自己在領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力上的缺失，而這些正是擔(dān)任未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)崗位所必備的重要能力。在這種情況下，此次360度反饋無(wú)疑能及時(shí)喚醒他，促使他開始思考如何追求個(gè)人進(jìn)步，關(guān)注職業(yè)發(fā)展中所需要的關(guān)鍵能力。然而，考核度的偏差，無(wú)針對(duì)性、考核目的的扭曲等問(wèn)題也是他們沒(méi)有做好的地方。360度績(jī)效測(cè)評(píng)作為一個(gè)科學(xué)的評(píng)測(cè)工具，對(duì)于企業(yè)員工績(jī)效的考核、人力資源管理都有巨大的意義和積極的作用，他就是一柄雙刃劍，要掌握合適的使用方法，才能做到企業(yè)和員工的雙贏，否則就會(huì)適得其反，就像案例中一樣，出現(xiàn)評(píng)測(cè)**。參考文獻(xiàn)：178。 《人力資源管理概論》178。 《人力資源開發(fā)與管理》第三篇：案例：考勤考勤制度一、目的為確保公司進(jìn)行有秩序的經(jīng)營(yíng)管理而制定。二、適用范圍適用于**公司一般員工到總監(jiān)級(jí)員工。三、責(zé)任各部門主管、經(jīng)理。四、程序內(nèi)容第一條 出勤：每周工作五天，每天8小時(shí)，正常時(shí)間為上午9點(diǎn)到下午6點(diǎn)；，特別工作制為8:0017:00或10:0019:00，此項(xiàng)工作制需要部門經(jīng)理和CEO的批準(zhǔn)后，再到人力資源部登記后，方可實(shí)施。（11:302:00之間任選時(shí)段）第二條 打卡、下班，午休出入均需打卡（共計(jì)每日4次）。，幫助他人打卡和接受他人幫助打卡者，無(wú)論是否遲到，均按C類遲到計(jì)算。，需要其直接上級(jí)把員工漏掉打卡的時(shí)間給*@*，人事部會(huì)給予補(bǔ)簽。第三條 事由：一個(gè)工作日內(nèi)的公出需在前臺(tái)登記，方便轉(zhuǎn)接電話和留言。出差、事假等需事前得到部門經(jīng)理批準(zhǔn)，并到人力資源部登記。：任何類別的假期都需部門經(jīng)理事前批準(zhǔn)，并到人力資源部登記，不能事先請(qǐng)假，應(yīng)在兩小時(shí)以內(nèi)電話通知本部門經(jīng)理和人力資源部并在上班當(dāng)日補(bǔ)辦手續(xù)，否則以曠工計(jì)。第四條 遲到、早退和曠工:上班9:15以后到達(dá)，視為遲到，下班5:45以前離開，視為早退，或未經(jīng)批準(zhǔn)休假者將被視為曠工。直接主管將親自聯(lián)絡(luò)本人查明原因，并于滿三天后的二天內(nèi)交出“辭退處分報(bào)告”。（48小時(shí)）者被視為曠工，并予以辭退。：每月100元，以考勤卡為準(zhǔn)。第五條 考勤統(tǒng)計(jì)、加班單應(yīng)于每月27日前交至人力資源部，由人力資源部統(tǒng)計(jì)。，于每月27日前EMAIL至總部人力資源部比特計(jì)算機(jī)信息技術(shù)有限公司2005811第四篇：案例分析報(bào)告《看球賽引起的**》案例分析管理經(jīng)典案例賞析案例分析報(bào)告———《看球賽引起的**》案例分析年級(jí)及專業(yè)：小組組長(zhǎng)姓名（學(xué)號(hào)）：組員姓名（學(xué)號(hào)）:報(bào)告遞交日期：2012 年9月 24日 《看球賽引起的**》案例分析通過(guò)對(duì)本案例的閱讀和分析，我們小組討論后得出其中涉及到的關(guān)鍵點(diǎn)有“該車間是唯一一個(gè)進(jìn)行倒班的車間”，“主任查崗發(fā)現(xiàn)不在的都是年輕人”，“主任沒(méi)有問(wèn)清緣由就直接在大會(huì)上點(diǎn)名批評(píng)并嚴(yán)厲警告”，“員工提出反對(duì)意見(jiàn)并在第二天借故不上班”等。案例中提到的主要人物有廠長(zhǎng)、車間主任、班長(zhǎng)以及去看球賽的年輕員工，應(yīng)用的主要管理學(xué)知識(shí)為領(lǐng)導(dǎo)方式理論和溝通，協(xié)調(diào)等理論。工人脫崗看球賽引發(fā)的**，實(shí)際上就是如何解決群體需要和組織目標(biāo)之間沖突的問(wèn)題。針對(duì)本案例，我們小組首先從工人，班長(zhǎng)，主任和廠長(zhǎng)四方面來(lái)進(jìn)行分析。一、工人方面分析首先，工人在上班期間脫崗去看球賽的做法是有失妥當(dāng)?shù)摹Ｕ^“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”，他們不應(yīng)該在未經(jīng)允許的情況下擅自去看球賽，更不應(yīng)該在受到批評(píng)后就找借口不上班。二班的年輕工人喜歡看球賽，這是合理的需求，但是要在不違反企業(yè)規(guī)則的情況下。在上班的時(shí)間脫崗看球賽，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為不滿調(diào)休甚至謊稱病假去看球賽，即使對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)沒(méi)有不良影響，也是蔑視公司的制度，對(duì)公司及自己的職業(yè)沒(méi)有責(zé)任心，這是缺乏職業(yè)道德的體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)如果都是這樣的員工，長(zhǎng)此以往，很可能造成工作時(shí)間大量員工離職，企業(yè)如遇緊急事件無(wú)法召集全員等情況而導(dǎo)致企業(yè)損失?？辞蛸悓?duì)于年輕人來(lái)講可能是件很重要的事，但作為工人，他們可以向上級(jí)申請(qǐng)串班，在上級(jí)同意的前提下再去看球賽，這樣既不影響工作，還可以滿足自己的需求。但同時(shí)也能夠理解他們?nèi)タ辞虻男袨殡m然不合理，但也是符合人之常情的，畢竟他們并沒(méi)有影響到正常的生產(chǎn)任務(wù)，而是提前加班完工。，曠工的工人都是年輕人，充滿活力，同時(shí)金工車間的工作比較枯燥和乏味，在完成工作的情況下應(yīng)該讓工人有一定的娛樂(lè)活動(dòng)。二、班長(zhǎng)分析班長(zhǎng)在這個(gè)案例中看似沒(méi)有多大的比重，但班長(zhǎng)對(duì)這一事件確實(shí)存在著必不可少的責(zé)任的。班長(zhǎng)既然已經(jīng)知道車間年輕工人要于周六晚上去看球賽，應(yīng)該及時(shí)對(duì)車間主任或廠長(zhǎng)匯報(bào)這一事件，并及時(shí)作出解決方案。并且在事后應(yīng)及時(shí)闡述整件事情的原委，而不是在車間主任 發(fā)火后才進(jìn)行解釋。班長(zhǎng)既然早已知道年輕員工要在周六晚觀看球賽，為什么不及時(shí)向車間主任或廠長(zhǎng)反映這一情況呢？而當(dāng)車間主任發(fā)現(xiàn)年輕工人缺崗時(shí)，為什么不及時(shí)匯報(bào)呢？作為班長(zhǎng)，他的職責(zé)和權(quán)力究竟是什么？這就涉及到組織制度的問(wèn)題，對(duì)于一個(gè)職位，如果不能夠清晰地認(rèn)識(shí)到自己的權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任，必然會(huì)造成工作的混亂。三、車間主任方面分析 案例中的車間主任，作為單位的管理者，徹底的履行了工廠的規(guī)章制度，憑借自己的權(quán)力履行職責(zé)，因此車間主任的做法是合理。但是作為一個(gè)車間的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，該車間主任屬于是集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者，他將工人看做是某種可以控制的工具，只專注于生產(chǎn)，采用任務(wù)型管理方法。主要從以下方面進(jìn)行分析。領(lǐng)導(dǎo)方式。從之前的作法可以看出，他總體的行事風(fēng)格比較霸道、武斷。根據(jù)我們小組的分析，他去找廠長(zhǎng)一方面是向廠長(zhǎng)發(fā)牢騷，另一方面就是要求廠長(zhǎng)嚴(yán)懲這些員工，以儆效尤。這就涉及到了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)理論的問(wèn)題。根據(jù)管理方格論，理想的領(lǐng)導(dǎo)行為既要是績(jī)效型的又要是關(guān)懷性的，即對(duì)生產(chǎn)和員工都要有足夠的關(guān)心，協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動(dòng)，以提高效率和士氣，這樣才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式。在案例中，車間主任只是一味要求工人工作按時(shí)按量地留守在離崗，卻忽略了青年工人的渴望看球賽的需求，即對(duì)生產(chǎn)有了足夠的關(guān)心，對(duì)人員關(guān)心不足，導(dǎo)致在其后的倒班工作中青年工人脫崗，這不能不說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)方式上的失誤。在管理理論方面，涉及到的理論較多，按照四分圖理論，車間主任比較偏向于高定規(guī)—低關(guān)懷類型，這樣必然會(huì)導(dǎo)致管理效率低下，應(yīng)該重視和員工之間的合理溝通，維護(hù)良好的工作關(guān)系。按照管理方格圖理論，他較多地重視任務(wù)效果，而不太重視下屬的發(fā)展和士氣，屬于任務(wù)管理型。