【文章內(nèi)容簡介】 利翁的少女雕像終于成了他心愛的妻子。人們從皮格馬利翁的故事中獲得了這樣的啟示：對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發(fā)展得更好；反之，向一個人傳遞消極的期望，則會使他自暴自棄，放棄努力。這就是著名的皮格馬利翁效應(yīng)。這種效應(yīng)體現(xiàn)的是心理暗示的力量。再講一個蘇東坡與佛印的故事。有一天，蘇東坡與佛印和尚對坐聊天。聊到高興時，蘇東坡問佛?。骸澳憧次易U的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點頭稱贊：“嗯！你像一尊佛。”佛印反問道：“那你看我像什么呢？”蘇東坡故意氣佛?。骸拔铱茨阆褚欢咽??！狈鹩【尤晃⑽⒁恍Γ瑳]有提出反駁。蘇東坡回到家中得意地告訴蘇小妹：“今天佛印被我好好地戲弄了一番。”當(dāng)蘇小妹聽了事件原委后，哈哈大笑。蘇東坡不解地問道：“你笑什么？”蘇小妹說：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有糞，所以看人如糞，其實輸?shù)檬悄惆?！”蘇東坡這才煥然大悟。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會怎么看他；你怎么看他，你就會怎么對待他；你怎么對待他，他就怎么對待你。一份耐心提高員工的工作技能和意愿，需要投入相當(dāng)多的心力和情緒，有時讓我們精疲力盡，甚至?xí)Α安粻帤狻钡膯T工大罵一通，對他們喪失希望。激勵員工真得需要一份耐心。兩種選擇我經(jīng)常對管理者說，對待“不爭氣”和“失望”的員工，你只有兩種選擇，要么耐心地幫助他們提高工作技能和意愿，要么就淘汰他們。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個團隊的士氣和業(yè)績。需要特別提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意識、風(fēng)格和技能（計劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制），即使調(diào)換了員工，員工工作技能差或工作意愿不高的問題還將重蹈覆轍。三個需求三個需求是發(fā)現(xiàn)需求、激發(fā)需求、滿足需求。員工的需求有外顯需求和隱藏需求。管理者要善于發(fā)現(xiàn)員工的外顯需求，激發(fā)他們的隱藏需求，并予以滿足。外顯需求：員工加入或離開一家公司主要考慮薪酬福利、工作環(huán)境（軟環(huán)境和硬環(huán)境）和個人成長（技能和職位）三個主要因素。隱藏需求：在很多企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，對于一個需要養(yǎng)家糊口的工人，一份不錯的收入是他最迫切的需求（外顯需求）。但是他的工作表現(xiàn)并沒有因此越來越好，反而變得越來越糟糕。不是說，對員工最好的激勵就是給他最需要的嗎？問題出在：你不教會他掙錢的本事，他也掙不到不錯的收入；你不告訴他哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，他就會習(xí)慣性地犯錯誤；你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不干脆裝傻。實際上，這類員工還隱藏著想學(xué)會掙錢本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和關(guān)懷的需求。管理者應(yīng)善于激發(fā)員工的隱藏需求，引導(dǎo)他們從模糊的人變成清醒的人。員工職業(yè)生涯規(guī)劃也是一種幫助員工發(fā)現(xiàn)和激發(fā)隱藏需求的好辦法。滿足需求：滿足員工需求是最好的激勵。說的容易，關(guān)鍵是要做到。有一次，我給一家企業(yè)做咨詢。當(dāng)我向基層員工解讀新的福利制度時，我以為員工們一定會為給他們帶來的利好而熱烈鼓掌。令我意外地是，一個女員工忽然大聲說：“你說的是屁話?！遍_始我真地很生氣，后來我對這家公司高管說，不要批評那個員工，她沒有錯，是我們管理層失信于員工啊。再舉一個例子，有一個心理學(xué)家做了這樣一個試驗，他將一條金魚放入魚缸，先讓它餓了兩天，然后在魚缸中間插入一塊玻璃，在魚的另一側(cè)放入食物。饑餓的金魚看見食物就游了過去，可是每一次都被玻璃擋住了。經(jīng)過幾次挫折后，金魚停止向食物游去。接著，心理學(xué)家將玻璃抽出不再阻擋，但是金魚已失去了對眼前食物的任何興趣。由于員工的需求沒有被及時發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和滿足，很多人剛進公司時的那股熱情和勁頭很快淡化了。三個不要不要用同樣的方法激勵所有的人要個性化不要始終用同樣的方法激勵同一個人要多樣化不要以為隆重正式的激勵最有效要日?；齻€原則激勵原則1有要求才會做（告訴員工做什么、為什么做、怎樣做、做到什么程度最好）有測評會做得更好（對照標(biāo)準(zhǔn)，給予監(jiān)控，隨時評價)有獎勵才能做得最好(包括物質(zhì)和精神獎勵，更重要的是贊賞和肯定）激勵原則2員工在工作中的表現(xiàn)，是他們的管理者給予強化的結(jié)果（不斷的輔導(dǎo)、糾正、激勵）。激勵原則3如果員工的工作表現(xiàn)沒有達到期望的目標(biāo)，則說明管理者的要求和強化沒起作用。那么就繼續(xù)要求和強化，直到員工的行為表現(xiàn)發(fā)生變化為止。四個誤區(qū)誤區(qū)依賴金錢和物質(zhì)獎勵誤區(qū)哥們義氣，拉幫結(jié)派誤區(qū)喜歡忽悠，亂開支票誤區(qū)濫用權(quán)力，強制責(zé)罵五個要素要素及時反饋（經(jīng)理，你今天上午給我的那份報告我看了。）要素明確具體（你對目前員工心態(tài)的分析很透徹，尤其是你做了大量員工訪談。）要素闡述益處（你的分析，對各部門管理人員改進員工激勵方式將會提供幫助。）要素個人感覺（我對你的報告很滿意?。┮卦俳釉賲枺ㄎ蚁Ｍ阋院蠖嗪蛦T工交流，及時了解員工的心態(tài)。）六種經(jīng)典激勵方法目標(biāo)激勵法：了解員工的目標(biāo)，改造員工的目標(biāo)，幫助員工建立目標(biāo)。需求滿足法：馬斯洛的需求層次理論。行為強化法：斯金納的條件反射理論。當(dāng)行為的結(jié)果有利于+個人并得到正強化時，行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利于個人并得到負強化時，行為就會削弱和消退。工作激勵法：赫茨伯格的雙因素理論。期望引導(dǎo)法：弗魯姆的期望理論。激勵力量=效價+期望值。公平激勵法：亞當(dāng)斯的公平理論。個人對其所得是否滿意，不只看其絕對值，還要看其相對值，即與比較對象的對比情況。七種激勵形式榮譽激勵：給予榮譽和贊揚，滿足員工的自尊需求成長激勵：給予員工培訓(xùn)、指導(dǎo)、輪崗、晉升的機會，幫助員工成長目標(biāo)激勵：為員工設(shè)定合適的目標(biāo)，激發(fā)員工積極向上的動機和行為榜樣激勵：要求員工做到的，管理者應(yīng)當(dāng)首先做到參與激勵：讓員工參與與自己工作有關(guān)的討論，采取“開門政策”，多聽員工的意見授權(quán)激勵：體現(xiàn)信任和對能力的肯定，增強員工的責(zé)任感危機激勵：激發(fā)員工的危機感，激起員工背水一戰(zhàn)的士氣第三篇：有效激勵員工大智慧當(dāng)前，幾乎所有的零售企業(yè)都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴峻挑戰(zhàn)，原本粗放式擴張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業(yè)唯有通過精細化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進入新的通途。對于租金上漲，不少企業(yè)都想出了如何在更小的空間內(nèi)實現(xiàn)過去同等的功能、如何實現(xiàn)租金轉(zhuǎn)嫁讓自己零租金經(jīng)營、進入社區(qū)超市業(yè)態(tài)以便降低租金比率等等辦法來應(yīng)對租金上漲對企業(yè)利潤的侵蝕。至于如何降低人工成本，很多企業(yè)還只是簡單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業(yè)的利潤，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說人力成本從一個角度看是人力成本，從另一個角度看卻是人力資源，是企業(yè)發(fā)展的最大的動力，甚至是唯一的動力，河南胖東來超市正是看到了這種兩面性，沒有象其它企業(yè)那樣盡可能地扣減員工工作報酬，而是以比當(dāng)?shù)馗偁帉κ指叱?3倍的代價來雇傭市場上最優(yōu)秀的員工，通過這些員工的卓越的表現(xiàn)換來了中國連鎖企業(yè)人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。也許作為大部分零售企業(yè)來說，我們還無法向胖東來超市學(xué)習(xí)，因為有個別企業(yè)在簡單地學(xué)習(xí)了胖東來的做法以后，發(fā)現(xiàn)人工成本爆炸式地增長，但是銷售卻并沒有爆炸式地增長，企業(yè)原有的一點可憐的利潤很快地被員工“打劫”了，企業(yè)經(jīng)營變得十分困難，其內(nèi)在的原因在于胖東來的大方是建立在非常嚴謹?shù)目茖W(xué)化管理的基礎(chǔ)上的，正是企業(yè)的管理架構(gòu)基本理順、基本完善了以后，企業(yè)所缺的只是動力問題了，此時給員工加大油門，自然而然產(chǎn)出就不一樣了，而有些企業(yè)其管理水平還只是處于拖拉機式的粗放式建構(gòu)階段，此時給它裝上寶馬的發(fā)動機，除了把這臺原本還能夠平安無事開著的拖拉機開散架開報廢之外，恐怕不會有第二種可能了，寶馬的發(fā)動機只有裝在與其相匹配的車架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。既然無法直接借鑒胖東來超市的經(jīng)驗，那么是否還有別的智慧供零售企業(yè)來成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個員工身上的工作激情給激發(fā)出來，或者說即便我們做不到激發(fā)每個員工的工作激情，只要我們能夠激發(fā)其中的70%的員工的工作激情，一個企業(yè)所展現(xiàn)的狀態(tài)都是完全不一樣的。那么如何有效地激發(fā)員工的工作激情呢？有不少的企業(yè)想到了采用計件工資的辦法，認為這樣子看得見摸得著，而且在計件工資中采用遞進式計件的方式來設(shè)計員工報酬，比如象現(xiàn)在的工業(yè)企業(yè)普遍都是采用這種方式來激勵員工的，員工主要靠加班工資和節(jié)日的加班工資來確保自己擁有足夠高的報酬。零售企業(yè)供應(yīng)商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵機制的，這也正是我們很少看到有幾個促銷員是沒精打采的重要原因。但是，這種激勵措施的代價是巨大的，它會急劇地推高企業(yè)的銷售額中人力成本的占比，而且純粹靠計件工資激勵的方式也常常難以做到可持續(xù)發(fā)展，計件工資一個最大的支撐點是工作業(yè)績是純粹由員工的工作投入所決定的，比如兩個不同城市的生產(chǎn)車間，只要是生產(chǎn)同樣的零部件，其計件方法可以基本一致，但是對于零售企業(yè)來說，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣場，同樣員工付出同樣的勞動（同樣拼命地叫喊和補貨），但是有可能銷售卻相差數(shù)倍，如果同一個企業(yè)賣同樣的東西計件的標(biāo)準(zhǔn)卻不同，這既造成公平性難以保證，同時也會給人力資源部門帶來測算績效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發(fā)員工的工作激情的，因為當(dāng)一個員工只是在為錢工作的時候，他是很難有工作激情的，有點工作熱情就相當(dāng)不錯了，而且這種激勵措施很難保證可持續(xù)性。其實，在這個世界上最有效的激勵措施莫過于奧林匹克競技體育的激勵機制了，比如美國NBA的激勵機制就能夠很好地激發(fā)每一個球員的激情，因為人的激情的激發(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵，同時也需要恐懼和打擊的負激勵，既需要個體對自身的激勵，更需要群體氛圍或者氣場對于個體的感化和激勵，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時又不得不去做，讓每個員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個又一個業(yè)內(nèi)的奇跡。讓競賽無處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤發(fā)在全國擁有如此強大的競爭力的關(guān)鍵，同時也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競賽的強激勵中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號的。對比計件工資式激勵與奧林匹克式激勵的不同特點，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時候，奧林匹克式激勵將具有更強的更持久的效果。企業(yè)要做到有效激勵，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。在國內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤發(fā)是運用這種奧林匹克式激勵機制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤發(fā)的做法，其實就是做到了按照如下的準(zhǔn)則行