【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 利翁的少女雕像終于成了他心愛(ài)的妻子。人們從皮格馬利翁的故事中獲得了這樣的啟示：對(duì)一個(gè)人傳遞積極的期望，就會(huì)使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好；反之，向一個(gè)人傳遞消極的期望，則會(huì)使他自暴自棄，放棄努力。這就是著名的皮格馬利翁效應(yīng)。這種效應(yīng)體現(xiàn)的是心理暗示的力量。再講一個(gè)蘇東坡與佛印的故事。有一天，蘇東坡與佛印和尚對(duì)坐聊天。聊到高興時(shí)，蘇東坡問(wèn)佛印：“你看我坐禪的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點(diǎn)頭稱贊：“嗯！你像一尊佛。”佛印反問(wèn)道：“那你看我像什么呢？”蘇東坡故意氣佛印：“我看你像一堆屎?！狈鹩【尤晃⑽⒁恍?，沒(méi)有提出反駁。蘇東坡回到家中得意地告訴蘇小妹：“今天佛印被我好好地戲弄了一番?！碑?dāng)蘇小妹聽(tīng)了事件原委后，哈哈大笑。蘇東坡不解地問(wèn)道：“你笑什么？”蘇小妹說(shuō)：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有糞，所以看人如糞，其實(shí)輸?shù)檬悄惆。　碧K東坡這才煥然大悟。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會(huì)怎么看他；你怎么看他，你就會(huì)怎么對(duì)待他；你怎么對(duì)待他，他就怎么對(duì)待你。一份耐心提高員工的工作技能和意愿，需要投入相當(dāng)多的心力和情緒，有時(shí)讓我們精疲力盡，甚至?xí)?duì)“不爭(zhēng)氣”的員工大罵一通，對(duì)他們喪失希望。激勵(lì)員工真得需要一份耐心。兩種選擇我經(jīng)常對(duì)管理者說(shuō)，對(duì)待“不爭(zhēng)氣”和“失望”的員工，你只有兩種選擇，要么耐心地幫助他們提高工作技能和意愿，要么就淘汰他們。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣和業(yè)績(jī)。需要特別提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意識(shí)、風(fēng)格和技能（計(jì)劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制），即使調(diào)換了員工，員工工作技能差或工作意愿不高的問(wèn)題還將重蹈覆轍。三個(gè)需求三個(gè)需求是發(fā)現(xiàn)需求、激發(fā)需求、滿足需求。員工的需求有外顯需求和隱藏需求。管理者要善于發(fā)現(xiàn)員工的外顯需求，激發(fā)他們的隱藏需求，并予以滿足。外顯需求：?jiǎn)T工加入或離開(kāi)一家公司主要考慮薪酬福利、工作環(huán)境（軟環(huán)境和硬環(huán)境）和個(gè)人成長(zhǎng)（技能和職位）三個(gè)主要因素。隱藏需求：在很多企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，對(duì)于一個(gè)需要養(yǎng)家糊口的工人，一份不錯(cuò)的收入是他最迫切的需求（外顯需求）。但是他的工作表現(xiàn)并沒(méi)有因此越來(lái)越好，反而變得越來(lái)越糟糕。不是說(shuō)，對(duì)員工最好的激勵(lì)就是給他最需要的嗎？問(wèn)題出在：你不教會(huì)他掙錢的本事，他也掙不到不錯(cuò)的收入；你不告訴他哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，他就會(huì)習(xí)慣性地犯錯(cuò)誤；你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不干脆裝傻。實(shí)際上，這類員工還隱藏著想學(xué)會(huì)掙錢本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和關(guān)懷的需求。管理者應(yīng)善于激發(fā)員工的隱藏需求，引導(dǎo)他們從模糊的人變成清醒的人。員工職業(yè)生涯規(guī)劃也是一種幫助員工發(fā)現(xiàn)和激發(fā)隱藏需求的好辦法。滿足需求：滿足員工需求是最好的激勵(lì)。說(shuō)的容易，關(guān)鍵是要做到。有一次，我給一家企業(yè)做咨詢。當(dāng)我向基層員工解讀新的福利制度時(shí)，我以為員工們一定會(huì)為給他們帶來(lái)的利好而熱烈鼓掌。令我意外地是，一個(gè)女員工忽然大聲說(shuō)：“你說(shuō)的是屁話。”開(kāi)始我真地很生氣，后來(lái)我對(duì)這家公司高管說(shuō)，不要批評(píng)那個(gè)員工，她沒(méi)有錯(cuò)，是我們管理層失信于員工啊。再舉一個(gè)例子，有一個(gè)心理學(xué)家做了這樣一個(gè)試驗(yàn)，他將一條金魚(yú)放入魚(yú)缸，先讓它餓了兩天，然后在魚(yú)缸中間插入一塊玻璃，在魚(yú)的另一側(cè)放入食物。饑餓的金魚(yú)看見(jiàn)食物就游了過(guò)去，可是每一次都被玻璃擋住了。經(jīng)過(guò)幾次挫折后，金魚(yú)停止向食物游去。接著，心理學(xué)家將玻璃抽出不再阻擋，但是金魚(yú)已失去了對(duì)眼前食物的任何興趣。由于員工的需求沒(méi)有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和滿足，很多人剛進(jìn)公司時(shí)的那股熱情和勁頭很快淡化了。三個(gè)不要不要用同樣的方法激勵(lì)所有的人要個(gè)性化不要始終用同樣的方法激勵(lì)同一個(gè)人要多樣化不要以為隆重正式的激勵(lì)最有效要日?；齻€(gè)原則激勵(lì)原則1有要求才會(huì)做（告訴員工做什么、為什么做、怎樣做、做到什么程度最好）有測(cè)評(píng)會(huì)做得更好（對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，給予監(jiān)控，隨時(shí)評(píng)價(jià))有獎(jiǎng)勵(lì)才能做得最好(包括物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，更重要的是贊賞和肯定）激勵(lì)原則2員工在工作中的表現(xiàn)，是他們的管理者給予強(qiáng)化的結(jié)果（不斷的輔導(dǎo)、糾正、激勵(lì)）。激勵(lì)原則3如果員工的工作表現(xiàn)沒(méi)有達(dá)到期望的目標(biāo)，則說(shuō)明管理者的要求和強(qiáng)化沒(méi)起作用。那么就繼續(xù)要求和強(qiáng)化，直到員工的行為表現(xiàn)發(fā)生變化為止。四個(gè)誤區(qū)誤區(qū)依賴金錢和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)誤區(qū)哥們義氣，拉幫結(jié)派誤區(qū)喜歡忽悠，亂開(kāi)支票誤區(qū)濫用權(quán)力，強(qiáng)制責(zé)罵五個(gè)要素要素及時(shí)反饋（經(jīng)理，你今天上午給我的那份報(bào)告我看了。）要素明確具體（你對(duì)目前員工心態(tài)的分析很透徹，尤其是你做了大量員工訪談。）要素闡述益處（你的分析，對(duì)各部門管理人員改進(jìn)員工激勵(lì)方式將會(huì)提供幫助。）要素個(gè)人感覺(jué)（我對(duì)你的報(bào)告很滿意?。┮卦俳釉賲枺ㄎ蚁Ｍ阋院蠖嗪蛦T工交流，及時(shí)了解員工的心態(tài)。）六種經(jīng)典激勵(lì)方法目標(biāo)激勵(lì)法：了解員工的目標(biāo)，改造員工的目標(biāo)，幫助員工建立目標(biāo)。需求滿足法：馬斯洛的需求層次理論。行為強(qiáng)化法：斯金納的條件反射理論。當(dāng)行為的結(jié)果有利于+個(gè)人并得到正強(qiáng)化時(shí)，行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利于個(gè)人并得到負(fù)強(qiáng)化時(shí)，行為就會(huì)削弱和消退。工作激勵(lì)法：赫茨伯格的雙因素理論。期望引導(dǎo)法：弗魯姆的期望理論。激勵(lì)力量=效價(jià)+期望值。公平激勵(lì)法：亞當(dāng)斯的公平理論。個(gè)人對(duì)其所得是否滿意，不只看其絕對(duì)值，還要看其相對(duì)值，即與比較對(duì)象的對(duì)比情況。七種激勵(lì)形式榮譽(yù)激勵(lì)：給予榮譽(yù)和贊揚(yáng)，滿足員工的自尊需求成長(zhǎng)激勵(lì)：給予員工培訓(xùn)、指導(dǎo)、輪崗、晉升的機(jī)會(huì)，幫助員工成長(zhǎng)目標(biāo)激勵(lì)：為員工設(shè)定合適的目標(biāo)，激發(fā)員工積極向上的動(dòng)機(jī)和行為榜樣激勵(lì)：要求員工做到的，管理者應(yīng)當(dāng)首先做到參與激勵(lì)：讓員工參與與自己工作有關(guān)的討論，采取“開(kāi)門政策”，多聽(tīng)員工的意見(jiàn)授權(quán)激勵(lì)：體現(xiàn)信任和對(duì)能力的肯定，增強(qiáng)員工的責(zé)任感危機(jī)激勵(lì)：激發(fā)員工的危機(jī)感，激起員工背水一戰(zhàn)的士氣第三篇：有效激勵(lì)員工大智慧當(dāng)前，幾乎所有的零售企業(yè)都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，原本粗放式擴(kuò)張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業(yè)唯有通過(guò)精細(xì)化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進(jìn)入新的通途。對(duì)于租金上漲，不少企業(yè)都想出了如何在更小的空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)過(guò)去同等的功能、如何實(shí)現(xiàn)租金轉(zhuǎn)嫁讓自己零租金經(jīng)營(yíng)、進(jìn)入社區(qū)超市業(yè)態(tài)以便降低租金比率等等辦法來(lái)應(yīng)對(duì)租金上漲對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的侵蝕。至于如何降低人工成本，很多企業(yè)還只是簡(jiǎn)單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業(yè)的利潤(rùn)，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動(dòng)性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說(shuō)人力成本從一個(gè)角度看是人力成本，從另一個(gè)角度看卻是人力資源，是企業(yè)發(fā)展的最大的動(dòng)力，甚至是唯一的動(dòng)力，河南胖東來(lái)超市正是看到了這種兩面性，沒(méi)有象其它企業(yè)那樣盡可能地扣減員工工作報(bào)酬，而是以比當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出23倍的代價(jià)來(lái)雇傭市場(chǎng)上最優(yōu)秀的員工，通過(guò)這些員工的卓越的表現(xiàn)換來(lái)了中國(guó)連鎖企業(yè)人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。也許作為大部分零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們還無(wú)法向胖東來(lái)超市學(xué)習(xí)，因?yàn)橛袀€(gè)別企業(yè)在簡(jiǎn)單地學(xué)習(xí)了胖東來(lái)的做法以后，發(fā)現(xiàn)人工成本爆炸式地增長(zhǎng)，但是銷售卻并沒(méi)有爆炸式地增長(zhǎng)，企業(yè)原有的一點(diǎn)可憐的利潤(rùn)很快地被員工“打劫”了，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得十分困難，其內(nèi)在的原因在于胖東來(lái)的大方是建立在非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)化管理的基礎(chǔ)上的，正是企業(yè)的管理架構(gòu)基本理順、基本完善了以后，企業(yè)所缺的只是動(dòng)力問(wèn)題了，此時(shí)給員工加大油門，自然而然產(chǎn)出就不一樣了，而有些企業(yè)其管理水平還只是處于拖拉機(jī)式的粗放式建構(gòu)階段，此時(shí)給它裝上寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)，除了把這臺(tái)原本還能夠平安無(wú)事開(kāi)著的拖拉機(jī)開(kāi)散架開(kāi)報(bào)廢之外，恐怕不會(huì)有第二種可能了，寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)只有裝在與其相匹配的車架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。既然無(wú)法直接借鑒胖東來(lái)超市的經(jīng)驗(yàn)，那么是否還有別的智慧供零售企業(yè)來(lái)成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認(rèn)為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個(gè)員工身上的工作激情給激發(fā)出來(lái)，或者說(shuō)即便我們做不到激發(fā)每個(gè)員工的工作激情，只要我們能夠激發(fā)其中的70%的員工的工作激情，一個(gè)企業(yè)所展現(xiàn)的狀態(tài)都是完全不一樣的。那么如何有效地激發(fā)員工的工作激情呢？有不少的企業(yè)想到了采用計(jì)件工資的辦法，認(rèn)為這樣子看得見(jiàn)摸得著，而且在計(jì)件工資中采用遞進(jìn)式計(jì)件的方式來(lái)設(shè)計(jì)員工報(bào)酬，比如象現(xiàn)在的工業(yè)企業(yè)普遍都是采用這種方式來(lái)激勵(lì)員工的，員工主要靠加班工資和節(jié)日的加班工資來(lái)確保自己擁有足夠高的報(bào)酬。零售企業(yè)供應(yīng)商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵(lì)機(jī)制的，這也正是我們很少看到有幾個(gè)促銷員是沒(méi)精打采的重要原因。但是，這種激勵(lì)措施的代價(jià)是巨大的，它會(huì)急劇地推高企業(yè)的銷售額中人力成本的占比，而且純粹靠計(jì)件工資激勵(lì)的方式也常常難以做到可持續(xù)發(fā)展，計(jì)件工資一個(gè)最大的支撐點(diǎn)是工作業(yè)績(jī)是純粹由員工的工作投入所決定的，比如兩個(gè)不同城市的生產(chǎn)車間，只要是生產(chǎn)同樣的零部件，其計(jì)件方法可以基本一致，但是對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣場(chǎng)，同樣員工付出同樣的勞動(dòng)（同樣拼命地叫喊和補(bǔ)貨），但是有可能銷售卻相差數(shù)倍，如果同一個(gè)企業(yè)賣同樣的東西計(jì)件的標(biāo)準(zhǔn)卻不同，這既造成公平性難以保證，同時(shí)也會(huì)給人力資源部門帶來(lái)測(cè)算績(jī)效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發(fā)員工的工作激情的，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)員工只是在為錢工作的時(shí)候，他是很難有工作激情的，有點(diǎn)工作熱情就相當(dāng)不錯(cuò)了，而且這種激勵(lì)措施很難保證可持續(xù)性。其實(shí)，在這個(gè)世界上最有效的激勵(lì)措施莫過(guò)于奧林匹克競(jìng)技體育的激勵(lì)機(jī)制了，比如美國(guó)NBA的激勵(lì)機(jī)制就能夠很好地激發(fā)每一個(gè)球員的激情，因?yàn)槿说募で榈募ぐl(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵(lì)，同時(shí)也需要恐懼和打擊的負(fù)激勵(lì)，既需要個(gè)體對(duì)自身的激勵(lì)，更需要群體氛圍或者氣場(chǎng)對(duì)于個(gè)體的感化和激勵(lì)，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時(shí)又不得不去做，讓每個(gè)員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)業(yè)內(nèi)的奇跡。讓競(jìng)賽無(wú)處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤(rùn)發(fā)在全國(guó)擁有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，同時(shí)也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競(jìng)賽的強(qiáng)激勵(lì)中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號(hào)的。對(duì)比計(jì)件工資式激勵(lì)與奧林匹克式激勵(lì)的不同特點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時(shí)候，奧林匹克式激勵(lì)將具有更強(qiáng)的更持久的效果。企業(yè)要做到有效激勵(lì)，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵(lì)的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。在國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤(rùn)發(fā)是運(yùn)用這種奧林匹克式激勵(lì)機(jī)制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤(rùn)發(fā)的做法，其實(shí)就是做到了按照如下的準(zhǔn)則行