【文章內(nèi)容簡介】 例子之一。塑造品牌斯隆一指點(diǎn)江山，通用開始塑造品牌。他強(qiáng)調(diào)營銷和品牌形象，根據(jù)市場服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動每個部門的積極性，以更好地參與競爭。五個互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國市場。到了50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額只會引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場份額開始走下坡路。更多盈利由于通用在市場上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克?唐納（Federic ）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。有一次，我與法德里克?唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很肯定—他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺。他對汽車的觀點(diǎn)讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的獨(dú)角戲，以及對龐大的董事會的種種抱怨。報告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形?！敖y(tǒng)一設(shè)計”最能描述通用的策略變動。這項(xiàng)發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過“產(chǎn)品同一化”增加利潤?，F(xiàn)在可以聽見他們說：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點(diǎn)很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會失去原有的獨(dú)特性。這一招愚蠢之至，《財富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？”“同一化”讓通用賺了點(diǎn)錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。羅杰?史密斯（Roger Smith）時代接著，又一位金融人士羅杰?史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時可謂是“一大怪胎”。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾—顧客，這也毫不出奇。艾伯特?李（Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（Call Me Roger）里寫道：“羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在?！?“羅杰這位會計師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。正是這個人下結(jié)論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機(jī)器人技術(shù)?！比绻稳葸@個羅杰時代的策略，沒有什么比《財富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個裝配廠：“一個活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這里，GMAD將裝配前輪驅(qū)動的大型私家車，1984 Model C這個造價6億美元的工廠到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動焊接系統(tǒng)，包括兩臺價值1500萬美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機(jī)，直接從碼頭運(yùn)送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)?！?很遺憾，這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙?；氐?921阿爾弗萊德?斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權(quán)。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對自己有利。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績（和獎金），通用每一個部門都違反原來的產(chǎn)品政策。雪佛蘭和旁帝克的價位被捧上了天。而為了增加廉價車型，別克和奧斯摩比的價格雙雙壓低。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。土星 $10，570$ 21，360 雪佛蘭 $13，995$45，705 旁帝克 $16，295$32，415 奧斯摩比 $118，620$35，314 別克 $26，095$37，490 卡迪拉克 $31，305$48，045究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競爭市場。事情重新變得一團(tuán)糟。在美國，通用的市場份額從57%跌至28%。對喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。董事會介入由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理—各種措施出臺有目共睹。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場份額。通用最近的舉措是任命47歲的瑞克?瓦格納（Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。這股“數(shù)碼”動力是否有效？人們是否會因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購買通用？或者因?yàn)樗钠噧x表板上有一個“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€！）數(shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費(fèi)者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點(diǎn)到要害。通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個品牌，并及時進(jìn)行鞏固；對剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。逐步取締奧斯摩比是一個好開始，但處理老顧客、工會投訴和經(jīng)銷商還是個問題。但與此同時，通用幾乎又往相反的方向開進(jìn)—為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價在2萬美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車S10的牙穗，設(shè)計成中等車型。旁帝克也將推出一款運(yùn)動車型Vibe。這樣看來，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。這不會給它帶來任何好處。這正是通用的問題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？教訓(xùn)一：警惕成功成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。自負(fù)乃營銷成功之?dāng)??？陀^則是必需品。成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場需求。成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。一個品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。事實(shí)恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會使產(chǎn)品出名）。品牌能成功，是因?yàn)槠髽I(yè)做了正確的營銷決策，根據(jù)營銷基本法則，步步為營。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍，搶先占有一個最強(qiáng)勢的產(chǎn)品屬性。對品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱?！安豢赡苁敲值腻e?！鼻闆r不妙的時候，你也許這樣想?！拔覀儞碛械氖且粋€偉大的名字?！彬湴翞闅缰迹谅秊閴櫬涞拈_端。實(shí)際上，建立品牌初時，自大可以是有效的推動力。然而一旦進(jìn)入營銷階段，自大就是敵人。成功的營銷者能思消費(fèi)者之所思，站在消費(fèi)者角度看問題，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。他們緊緊記住，這個世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營銷過程中唯一有價值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知。通用成功節(jié)節(jié)攀高的時候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗?！拌F算盤”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費(fèi)者會繼續(xù)捧場。錯。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運(yùn)動車、卡車，任何車。錯。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國的心跳”。現(xiàn)在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會喜歡它們的低價版本。在這一點(diǎn)上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時也會破壞它們在消費(fèi)者心智中“高檔車”的認(rèn)知。我曾經(jīng)多交警告過他們，可惜他們不聽。因?yàn)槌晒?，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。最后你得到的恰恰相反—你肯定會失敗。教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競爭強(qiáng)勢競爭者的一舉一動皆不可忽視。大多競爭者只有一次機(jī)會出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競爭者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。但行動必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑?。更糟糕的是，他們對競爭者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。在營銷戰(zhàn)場上，封鎖競爭對領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。記住，戰(zhàn)爭發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時間。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時間發(fā)動封鎖戰(zhàn)爭。美國汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。約翰?德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道：“我在通用的時候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過它，但在通用占半數(shù)的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。自從水制自動變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（1949）兩項(xiàng)設(shè)計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。實(shí)際上，克萊斯勒時有技術(shù)革新，比如動力方向盤、動力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī)，福特也幾乎在每個重要新市場里都爭得頭籌。”然而，哪個品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的“事實(shí)終會水落石出”的營銷陷阱。消費(fèi)者也認(rèn)為事實(shí)終會水落石出。既然通用已是贏家，那么就是因?yàn)樗亲詈玫牟艜A。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場領(lǐng)導(dǎo)者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。對今日通用來說，此景早已不再。當(dāng)年小型汽車入市美國時，通用沒有及時封鎖競爭。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國和日本。領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭采取行動？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應(yīng)該用什么來做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時候，看起來確實(shí)很怪異。底特律流傳著一個經(jīng)典笑話：“美國三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國汽車。”很多企業(yè)都因?yàn)楫?dāng)時沒有對這些“令人難堪的東西”采取及時行動而今追悔莫及。今天，他們的口號可能是：“擦亮眼睛，看看到底會發(fā)生什么?！钡珜︻I(lǐng)導(dǎo)者來說，這是個危險的戰(zhàn)術(shù)。等到事情已經(jīng)發(fā)生時，往往情況已經(jīng)無法阻止了。想要加入競爭，不意間已為時太晚。在我看來，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機(jī)會。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國人殺入美國。小汽車占了美國汽車市場的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對抗。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫拉（Acura）、凌志Lexis和無限（Infinity）尾隨而來。今天，豪華汽車的大部分市場掌握在德國人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。如果你是一個要務(wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時間從中級管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時聽到壞消息？一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實(shí)情況。權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個誠實(shí)可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。他們也許是某個底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費(fèi)者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來指出，甚至當(dāng)時底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會賣得很好。果然如此。另一方面是首席執(zhí)行官的時間安排。他們要參加的聯(lián)合會議、工業(yè)活動、董事會議和慶功宴會實(shí)在是太多了。但營銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動的主席。（出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。）首席執(zhí)行官要出席的下一個地方，應(yīng)該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。第3章ATamp。T由盛而衰的啟示 杰克 特勞特1875年，亞歷山大? 貝爾為研究“會說話的電報”集資成功。他建立了美國貝爾（American Bell）。十年后，美國電話電報公司誕生，美國貝爾完全擁有這個子公司。AT amp。 T著手建立第一個長途電話網(wǎng)絡(luò)。到了19世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速，AT amp。 T收購了母公司美國貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國日漸成型。然而，2000年9月的《華爾街日報》以一種很體面地方式說，“經(jīng)過了一個多世紀(jì)的發(fā)展，AT amp。 T公司用聲波和電線維系美國。這個曾經(jīng)是美國最大、最富、最強(qiáng)的公司，現(xiàn)在正在自行分拆。”隨后《紐約時報》說：“AT amp。 T身處危險邊緣，壓力升至最高”?！渡虡I(yè)周刊》報道：“AT amp。 T無法再通過花錢的方法使它走出困境”。最后，《今日美國》做出結(jié)論：“曾占主流地位的品牌AT amp。 T可能會消亡”。這些會是AT amp。 T衰落的原因嗎？《華爾街日報》繼續(xù)指出AT amp。 T 115年的歷史背后生衰起伏的原因。第一，無論一個公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會面對變化，但是，AT amp。 T一直都在忙于變化，所以說變化不快不是原因。關(guān)鍵在于變化的方向。對于AT amp。 T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個原因：1982年，政府強(qiáng)制AT amp。 T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費(fèi)者失去聯(lián)系。AT amp。 T不再擁有“撥號音”；他們因此丟了本地電話的市場，這也不是原因，因?yàn)锳T amp。 T公司的設(shè)備、長途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。實(shí)際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在AT amp。 T自己身上，而不是別人對它做了什么。對一個長期處于“自然壟斷”的公司來說，“競爭”是聞所未聞，而正因?yàn)榇?，AT amp。 T犯下了種種錯誤。他們根本不了解真實(shí)的世界是多么險惡，人人以怕被搶走市場而自危。第一次大錯誤：進(jìn)入電腦業(yè)實(shí)際上，通過回顧歷史可以找出AT amp。 T在發(fā)展中的兩次真正的戰(zhàn)略錯誤。1984年，小貝爾脫離AT amp。 T，AT amp。 T更放開手腳追逐壟斷外的市場。這些年來，AT amp。 T通過貝爾實(shí)驗(yàn)室收購了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，比如說開發(fā)高級專業(yè)交換機(jī)、UNIX操作系統(tǒng)、計算機(jī)語言和他們內(nèi)部使用的電腦。