【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 例子之一。塑造品牌斯隆一指點(diǎn)江山，通用開(kāi)始塑造品牌。他強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷和品牌形象，根據(jù)市場(chǎng)服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的積極性，以更好地參與競(jìng)爭(zhēng)。五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢(shì)的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國(guó)市場(chǎng)。到了50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額只會(huì)引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場(chǎng)份額開(kāi)始走下坡路。更多盈利由于通用在市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對(duì)穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克?唐納（Federic ）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。有一次，我與法德里克?唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很肯定—他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺(tái)。他對(duì)汽車的觀點(diǎn)讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。我聽(tīng)到一段對(duì)通用公司的獨(dú)角戲，以及對(duì)龐大的董事會(huì)的種種抱怨。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形?！敖y(tǒng)一設(shè)計(jì)”最能描述通用的策略變動(dòng)。這項(xiàng)發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過(guò)“產(chǎn)品同一化”增加利潤(rùn)?，F(xiàn)在可以聽(tīng)見(jiàn)他們說(shuō)：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點(diǎn)很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會(huì)失去原有的獨(dú)特性。這一招愚蠢之至，《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？”“同一化”讓通用賺了點(diǎn)錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。羅杰?史密斯（Roger Smith）時(shí)代接著，又一位金融人士羅杰?史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財(cái)務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時(shí)可謂是“一大怪胎”。這樣看來(lái)，史密斯忽略通用最重要的觀眾—顧客，這也毫不出奇。艾伯特?李（Albert Lee）在暢銷書(shū)《叫我羅杰》（Call Me Roger）里寫(xiě)道：“羅杰忽視了美國(guó)人熱愛(ài)汽車的心理，把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在?！?“羅杰這位會(huì)計(jì)師從未做過(guò)工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程。正是這個(gè)人下結(jié)論說(shuō)，通用參與世界競(jìng)爭(zhēng)的渠道，在于機(jī)器人技術(shù)?！比绻稳葸@個(gè)羅杰時(shí)代的策略，沒(méi)有什么比《財(cái)富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個(gè)裝配廠：“一個(gè)活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這里，GMAD將裝配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車，1984 Model C這個(gè)造價(jià)6億美元的工廠到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng)，包括兩臺(tái)價(jià)值1500萬(wàn)美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無(wú)人駕駛的叉式升降機(jī)，直接從碼頭運(yùn)送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)?！?很遺憾，這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙?；氐?921阿爾弗萊德?斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權(quán)。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對(duì)自己有利。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)（和獎(jiǎng)金），通用每一個(gè)部門都違反原來(lái)的產(chǎn)品政策。雪佛蘭和旁帝克的價(jià)位被捧上了天。而為了增加廉價(jià)車型，別克和奧斯摩比的價(jià)格雙雙壓低。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價(jià)格也差不多了。土星 $10，570$ 21，360 雪佛蘭 $13，995$45，705 旁帝克 $16，295$32，415 奧斯摩比 $118，620$35，314 別克 $26，095$37，490 卡迪拉克 $31，305$48，045究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。事情重新變得一團(tuán)糟。在美國(guó)，通用的市場(chǎng)份額從57%跌至28%。對(duì)喜歡用錢衡量的人來(lái)說(shuō)，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。董事會(huì)介入由于市場(chǎng)份額連年縮水，幾年前，通用董事會(huì)憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營(yíng)銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理—各種措施出臺(tái)有目共睹。但到目前為止，似乎都沒(méi)能提高通用的市場(chǎng)份額。通用最近的舉措是任命47歲的瑞克?瓦格納（Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來(lái)孤立的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。這股“數(shù)碼”動(dòng)力是否有效？人們是否會(huì)因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購(gòu)買通用？或者因?yàn)樗钠噧x表板上有一個(gè)“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€(gè)?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費(fèi)者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒(méi)大改變，也就是說(shuō)，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒(méi)點(diǎn)到要害。通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對(duì)的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個(gè)品牌，并及時(shí)進(jìn)行鞏固；對(duì)剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。逐步取締奧斯摩比是一個(gè)好開(kāi)始，但處理老顧客、工會(huì)投訴和經(jīng)銷商還是個(gè)問(wèn)題。但與此同時(shí)，通用幾乎又往相反的方向開(kāi)進(jìn)—為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價(jià)在2萬(wàn)美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車S10的牙穗，設(shè)計(jì)成中等車型。旁帝克也將推出一款運(yùn)動(dòng)車型Vibe。這樣看來(lái)，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。這不會(huì)給它帶來(lái)任何好處。這正是通用的問(wèn)題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？教訓(xùn)一：警惕成功成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。自負(fù)乃營(yíng)銷成功之?dāng)?。客觀則是必需品。成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場(chǎng)需求。成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。一個(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。事實(shí)恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會(huì)使產(chǎn)品出名）。品牌能成功，是因?yàn)槠髽I(yè)做了正確的營(yíng)銷決策，根據(jù)營(yíng)銷基本法則，步步為營(yíng)。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍，搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品屬性。對(duì)品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱?！安豢赡苁敲值腻e(cuò)。”情況不妙的時(shí)候，你也許這樣想?！拔覀儞碛械氖且粋€(gè)偉大的名字?！彬湴翞闅缰迹谅秊閴櫬涞拈_(kāi)端。實(shí)際上，建立品牌初時(shí)，自大可以是有效的推動(dòng)力。然而一旦進(jìn)入營(yíng)銷階段，自大就是敵人。成功的營(yíng)銷者能思消費(fèi)者之所思，站在消費(fèi)者角度看問(wèn)題，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。他們緊緊記住，這個(gè)世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營(yíng)銷過(guò)程中唯一有價(jià)值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知。通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候，高層們以為憑此可在市場(chǎng)里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗?！拌F算盤”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)捧場(chǎng)。錯(cuò)。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運(yùn)動(dòng)車、卡車，任何車。錯(cuò)。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國(guó)的心跳”。現(xiàn)在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)喜歡它們的低價(jià)版本。在這一點(diǎn)上，他們猜對(duì)了，但萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，這同時(shí)也會(huì)破壞它們?cè)谙M(fèi)者心智中“高檔車”的認(rèn)知。我曾經(jīng)多交警告過(guò)他們，可惜他們不聽(tīng)。因?yàn)槌晒?，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。最后你得到的恰恰相反—你肯定會(huì)失敗。教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)皆不可忽視。大多競(jìng)爭(zhēng)者只有一次機(jī)會(huì)出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過(guò)模仿競(jìng)爭(zhēng)者也可以成功。但行動(dòng)必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑?。更糟糕的是，他們?duì)競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無(wú)法挽回。在營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)尤為有效。記住，戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時(shí)間。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時(shí)間發(fā)動(dòng)封鎖戰(zhàn)爭(zhēng)。美國(guó)汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。約翰?德羅寧（John DeLorean）在暢銷書(shū)《晴日又見(jiàn)通用汽車》里寫(xiě)道：“我在通用的時(shí)候，福特的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過(guò)它，但在通用占半數(shù)的市場(chǎng)份額面前，它們都顯得蒼白為力。自從水制自動(dòng)變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（1949）兩項(xiàng)設(shè)計(jì)以來(lái)，通用再也沒(méi)有出過(guò)重要的汽車技術(shù)革新。實(shí)際上，克萊斯勒時(shí)有技術(shù)革新，比如動(dòng)力方向盤、動(dòng)力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī)，福特也幾乎在每個(gè)重要新市場(chǎng)里都爭(zhēng)得頭籌?！比欢?，哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的“事實(shí)終會(huì)水落石出”的營(yíng)銷陷阱。消費(fèi)者也認(rèn)為事實(shí)終會(huì)水落石出。既然通用已是贏家，那么就是因?yàn)樗亲詈玫牟艜?huì)贏。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。對(duì)今日通用來(lái)說(shuō)，此景早已不再。當(dāng)年小型汽車入市美國(guó)時(shí)，通用沒(méi)有及時(shí)封鎖競(jìng)爭(zhēng)。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國(guó)和日本。領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對(duì)最有威脅的競(jìng)爭(zhēng)采取行動(dòng)？追逐愚蠢的概念顯然毫無(wú)意義，那又應(yīng)該用什么來(lái)做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲(chóng)出現(xiàn)在人們面前的時(shí)候，看起來(lái)確實(shí)很怪異。底特律流傳著一個(gè)經(jīng)典笑話：“美國(guó)三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國(guó)汽車?！焙芏嗥髽I(yè)都因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)有對(duì)這些“令人難堪的東西”采取及時(shí)行動(dòng)而今追悔莫及。今天，他們的口號(hào)可能是：“擦亮眼睛，看看到底會(huì)發(fā)生什么?！钡珜?duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這是個(gè)危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)。等到事情已經(jīng)發(fā)生時(shí)，往往情況已經(jīng)無(wú)法阻止了。想要加入競(jìng)爭(zhēng)，不意間已為時(shí)太晚。在我看來(lái)，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯(cuò)失了兩次最重要的封殺低高端市場(chǎng)的絕佳機(jī)會(huì)。在通用如夢(mèng)初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國(guó)人殺入美國(guó)。小汽車占了美國(guó)汽車市場(chǎng)的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場(chǎng)也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開(kāi)始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對(duì)抗。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫(kù)拉（Acura）、凌志Lexis和無(wú)限（Infinity）尾隨而來(lái)。今天，豪華汽車的大部分市場(chǎng)掌握在德國(guó)人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。如果你是一個(gè)要?jiǎng)?wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時(shí)間從中級(jí)管理人員那里聽(tīng)到你想聽(tīng)到的東西？怎樣收到好消息的同時(shí)聽(tīng)到壞消息？一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽(tīng)到真實(shí)情況。權(quán)利場(chǎng)無(wú)不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個(gè)誠(chéng)實(shí)可信的人，讓你聽(tīng)到好消息和壞消息。他們也許是某個(gè)底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費(fèi)者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來(lái)指出，甚至當(dāng)時(shí)底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會(huì)賣得很好。果然如此。另一方面是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排。他們要參加的聯(lián)合會(huì)議、工業(yè)活動(dòng)、董事會(huì)議和慶功宴會(huì)實(shí)在是太多了。但營(yíng)銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問(wèn)題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動(dòng)的主席。（出席國(guó)家級(jí)葬禮的是美國(guó)副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。）首席執(zhí)行官要出席的下一個(gè)地方，應(yīng)該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。第3章ATamp。T由盛而衰的啟示 杰克 特勞特1875年，亞歷山大? 貝爾為研究“會(huì)說(shuō)話的電報(bào)”集資成功。他建立了美國(guó)貝爾（American Bell）。十年后，美國(guó)電話電報(bào)公司誕生，美國(guó)貝爾完全擁有這個(gè)子公司。AT amp。 T著手建立第一個(gè)長(zhǎng)途電話網(wǎng)絡(luò)。到了19世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速，AT amp。 T收購(gòu)了母公司美國(guó)貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國(guó)日漸成型。然而，2000年9月的《華爾街日?qǐng)?bào)》以一種很體面地方式說(shuō)，“經(jīng)過(guò)了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，AT amp。 T公司用聲波和電線維系美國(guó)。這個(gè)曾經(jīng)是美國(guó)最大、最富、最強(qiáng)的公司，現(xiàn)在正在自行分拆?！彪S后《紐約時(shí)報(bào)》說(shuō)：“AT amp。 T身處危險(xiǎn)邊緣，壓力升至最高”。《商業(yè)周刊》報(bào)道：“AT amp。 T無(wú)法再通過(guò)花錢的方法使它走出困境”。最后，《今日美國(guó)》做出結(jié)論：“曾占主流地位的品牌AT amp。 T可能會(huì)消亡”。這些會(huì)是AT amp。 T衰落的原因嗎？《華爾街日?qǐng)?bào)》繼續(xù)指出AT amp。 T 115年的歷史背后生衰起伏的原因。第一，無(wú)論一個(gè)公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會(huì)面對(duì)變化，但是，AT amp。 T一直都在忙于變化，所以說(shuō)變化不快不是原因。關(guān)鍵在于變化的方向。對(duì)于AT amp。 T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個(gè)原因：1982年，政府強(qiáng)制AT amp。 T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費(fèi)者失去聯(lián)系。AT amp。 T不再擁有“撥號(hào)音”；他們因此丟了本地電話的市場(chǎng)，這也不是原因，因?yàn)锳T amp。 T公司的設(shè)備、長(zhǎng)途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。實(shí)際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在AT amp。 T自己身上，而不是別人對(duì)它做了什么。對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期處于“自然壟斷”的公司來(lái)說(shuō)，“競(jìng)爭(zhēng)”是聞所未聞，而正因?yàn)榇?，AT amp。 T犯下了種種錯(cuò)誤。他們根本不了解真實(shí)的世界是多么險(xiǎn)惡，人人以怕被搶走市場(chǎng)而自危。第一次大錯(cuò)誤：進(jìn)入電腦業(yè)實(shí)際上，通過(guò)回顧歷史可以找出AT amp。 T在發(fā)展中的兩次真正的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。1984年，小貝爾脫離AT amp。 T，AT amp。 T更放開(kāi)手腳追逐壟斷外的市場(chǎng)。這些年來(lái)，AT amp。 T通過(guò)貝爾實(shí)驗(yàn)室收購(gòu)了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，比如說(shuō)開(kāi)發(fā)高級(jí)專業(yè)交換機(jī)、UNIX操作系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)語(yǔ)言和他們內(nèi)部使用的電腦。