【正文】 ce），另一名是風(fēng)暴（Storm）。“跟風(fēng)”不能突破重圍。跟風(fēng)品牌（me to）的錯誤很多人認(rèn)為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對手。目 錄第一章……最普遍的錯誤及其昂貴代價……………………………………1 第二章……通用汽車：忘其成功之道………………………………………17 第三章……施樂：預(yù)測一個永不會實現(xiàn)的未來……………………………29 第四章……數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 第五章……ATamp。寫這些口號的廣告人付出時間和研發(fā)資金，在市場上尋找位置，或者叫空子。那干嗎還找我們？因為我們工作更努力。“我們是美國第三大咖啡經(jīng)銷商，”桑卡公司（Sanka）的電臺廣告如是說。定位如今成了廣告人和營銷人的口號，不光是在美國，全世界都是如此。變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位。所以說，把這個概念稱作“產(chǎn)品定位”是不正確的，好象你在對產(chǎn)品本身做些什么似的。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項服務(wù)、一個機構(gòu)甚至是一個人，也許就是你自己。*（正文左側(cè)文字：這話說遠了。*阿道夫要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動里行得通。廣告就是一種傳播方式，但是受眾對它的評價不高。我們所在的社會有史以來頭一回變成了傳播過度（overmunicated，英語municate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之——譯注）的社會。人們認(rèn)為，要是大家都拿出一點時間來，交流一下感情，做一點解釋，這世界上的許多問題自然就會消失。在這本書里，我第一次加入了個人經(jīng)驗。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。所以說，對今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。他們在“令人不安的大膽目標(biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。湯姆 ? 彼得后來的書也不具太大指導(dǎo)性。數(shù)碼設(shè)備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進一個房間，關(guān)上一個星期。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現(xiàn)長期兼收“增長和經(jīng)濟健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達（Kodak）。湯姆 ?彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper amp。 Row，1982），極大推動了這一趨勢?；叵肫饋恚@個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。正如《財富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 ?彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。我有一個更好的方法。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。當(dāng)然，它并非萬能，但里面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多么容易陷于泥足！而且，大麻煩并不容易解決……引 言“我們這兒的問題是缺乏交流。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來交談，任何問題都能解決。年復(fù)一年，我們說的太多，聽的太少。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時甚至令人憎惡。所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰(zhàn)爭和商業(yè)領(lǐng)域，甚至還取自追求異性的技巧——換句話說，包括所有影響他人思想的人類活動形式：無論你是推銷汽車、可樂或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當(dāng)。希特勒采用過定位法?！皬浱齑笾e”決不是定位思想的一部分。（P2）*但是，定位不是你對產(chǎn)品要做的事。定位并不是不包含變化在內(nèi)。在我們這個傳播過度的社會里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。*大多數(shù)人認(rèn)為定位概念產(chǎn)生于1972年，當(dāng)時我倆為專業(yè)刊物《廣告時代（Advertising Age）》撰寫了題為“定位時代”的系列文章。第三大？那些過去常見的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？聽著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣?！薄盎裟犴f爾，另一類電腦公司（Honeywell, the other puter pany）。但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。T：由盛而衰的啟示…………………………………………55 第六章……李維斯：忽視競爭不利于競爭…………………………………67 第七章……佳潔士：老天！領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒了……………………………………77 第八章……漢堡王：不穩(wěn)定經(jīng)營……………………………………………85 第九章……火石：推動死亡品牌無功用……………………………………97 第十章……美樂：遙遠的美樂………………………………………………105 第十一章……瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品………………117 第十二章：麻煩正在發(fā)生：沒有解決好問題的品牌………………………133 第十三章：咨詢漫天鬧，無一可奏效………………………………………147 第十四章：濟濟董事會，寥寥無可用………………………………………159 第十五章：華爾街：麻煩制造者……………………………………………169 第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外…………………………………181 第十七章：企業(yè)越大，越難經(jīng)營……………………………………………193 第十八章：麻煩始于CEO，終于CEO ……………………………… ………203 索引……………………………………………………………………………213最普遍的錯誤及昂貴的代價很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。這個策略并不明智。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會做得更好。想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點—“更好”的蘇打。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。不管產(chǎn)品本身的實際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發(fā)揮作用。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。雖然這是對這款閥門運作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。在消費者看來，他們幾乎從不會犯錯。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營銷是口味的戰(zhàn)場。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。每年，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因為沒有理解這一點而被絆倒。這只是幻想。這些營銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動。人們在使用電池時碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時候沒電。市調(diào)公司更愿意鼓勵客戶去執(zhí)行強大的營銷計劃。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時間提供最好的食物。你得找到另外一個字眼，尋找其他屬性。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。如果沒有概念，你最好價格要低。人一旦成功，就很難保持客觀。數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。（它們勢同海潮—你無法與之抗?fàn)?。其他因素與規(guī)模有關(guān)—營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則。小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。記得有一個經(jīng)理說過：“寧愿在一處強勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨打?！?。在消費者心智中，而是牛肉醬本身。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運動車；它還可以是卡車和廂式貨車。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念?！皵?shù)字化生存”的錯誤大公司們左右不是人。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來運作營銷。如果長時間研究品類，你就會發(fā)現(xiàn)，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。之后它推出真正生?。℅enuine Draft）。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普?莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。從此它就開始走下坡路?！安灰晕夜簟钡腻e誤對數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、ATamp。華爾街會第一個對此表示不滿，因為股東們大把錢扔進去，一個泡也不會起來。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。當(dāng)年Windows起點傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。實質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。麥當(dāng)勞（MoDonald?s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結(jié)果落馬。“營銷是副總裁的事”錯誤如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對營銷不聞不問，事情不會進行得很好。很好，很符合道德，但我鼓勵他們用海軍思維來思考這個問題。在今天這個世界里，情況不妙時，回答董事會的那個人是首席執(zhí)行官。特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁）剛開始的時候，通用汽車可以用“一團糟”來形容。斯隆時代同在1918年，阿爾弗萊德?斯隆（Alfred Sloan）進入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”。通用所亟需的是一個產(chǎn)品政策（也就是今天所說的“多品牌策略”）。塑造品牌斯隆一指點江山，通用開始塑造品牌。到了50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額只會引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。他對汽車的觀點讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。這項發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過“產(chǎn)品同一化”增加利潤。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？”“同一化”讓通用賺了點錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時可謂是“一大怪胎”。正是這個人下結(jié)論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機器人技術(shù)。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績（和獎金），通用每一個部門都違反原來的產(chǎn)品政策。土星 $10，570$ 21，360 雪佛蘭 $13，995$45，705 旁帝克 $16，295$32，415 奧斯摩比 $118，620$35，314 別克 $26，095$37，490 卡迪拉克 $31，305$48，045究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競爭市場。董事會介入由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。逐步取締奧斯摩比是一個好開始，但處理老顧客、工會投訴和經(jīng)銷商還是個問題。旁帝克也將推出一款運動車型Vibe。這正是通用的問題所在。成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場需求。品牌成功的主因并不在名字（但一個糟糕的名字永遠都不會使產(chǎn)品出名）。“不可能是名字的錯。實際上，建立品牌初時，自大可以是有效的推動力。通用成功節(jié)節(jié)攀高的時候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。錯?，F(xiàn)在它是第四。在這一點上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時也會破壞它們在消費者心智中“高檔車”的認(rèn)知。教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競爭強勢競爭者的一舉一動皆不可忽視。很多領(lǐng)導(dǎo)者因為自大而固步自封。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時間。自從水制自動變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（1949）兩項設(shè)計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。消費者也認(rèn)為事實終會水落石出。但這只在消費者心智中占強勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國和日本。今天，他們的口號可能是：“擦亮眼睛，看看到底會發(fā)生什么。在我看來，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機會。通用也拿不出新品牌與它們對抗。通用仍然只有坐旁上觀的份。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進人群，探清事情真相。他們也許是某個底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。另一方面是首席執(zhí)行官的時間安排。（出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。T由盛而衰的啟示 杰克 AT amp。然而，2000年9月的《華爾街日報》以一種很體面地方式說，“經(jīng)過了一個多世紀(jì)的發(fā)展，AT amp。 T身處危險邊緣，壓力升至最高”。 T可能會消亡”。第一，無論一個公司有多么強大，它都不能免疫于經(jīng)濟和技術(shù)的改變。關(guān)鍵在于變化的方向。AT amp。 T自己身上，而不是別人對它做了什么。第一次大錯誤：進入電腦業(yè)實際上，通過回顧歷史可以找出AT amp。 T更放開手腳追逐壟斷外的市場。當(dāng)AT amp。因為這個行業(yè)的發(fā)展實在太快了，這證明有強大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有IBM一家獨大，于是AT amp。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT amp。 T認(rèn)為他們可以改變這一點，或者說必須要改變。其實，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。這兩項投資金錢上的耗費巨大，再加上從未透露的其它耗費更是無法估算