【正文】 第一篇：《定位》管理必看《定位》作者杰克特勞特前 言最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí)近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時(shí)候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆 ?彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper amp。 Row，1982），極大推動(dòng)了這一趨勢(shì)。卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)?！蹲非笞吭健啡〔挠邴溈襄a（McKinsey）的一份對(duì)75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧。為了追求卓越，每個(gè)頂尖公司必須實(shí)現(xiàn)長期兼收“增長和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達(dá)（Kodak）?；叵肫饋?，這個(gè)名字也許更適合這本書：《尋求策略》。其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫“動(dòng)作偏見”（bias for action）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個(gè)高級(jí)主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個(gè)高級(jí)員工抓進(jìn)一個(gè)房間，關(guān)上一個(gè)星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行?！钡?，這些方案后來被證明行不通?！瓣P(guān)在房間里的十人”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。湯姆 ? 彼得后來的書也不具太大指導(dǎo)性。正如《財(cái)富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 ?彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時(shí)間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效?！毙陆餍械摹皬睦油茖?dǎo)方法”的書是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長青》(Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們?cè)凇傲钊瞬话驳拇竽懩繕?biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個(gè)東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。他們極力推薦的效仿對(duì)象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競(jìng)爭(zhēng)。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡(jiǎn)單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。所以說，對(duì)今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。我有一個(gè)更好的方法。從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對(duì)有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。了解超級(jí)品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯(cuò)誤。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。在這本書里，我第一次加入了個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，它并非萬能，但里面客觀生動(dòng)的分析，將向讀者展示，一個(gè)富有且成功的公司多么容易陷于泥足！而且，大麻煩并不容易解決……引 言“我們這兒的問題是缺乏交流?！蹦憬?jīng)常聽到這句讓人聽煩了的話嗎？問題發(fā)生之后，“缺乏交流”是唯一最常見、最普遍的解釋。商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會(huì)出問題。人們認(rèn)為，要是大家都拿出一點(diǎn)時(shí)間來，交流一下感情，做一點(diǎn)解釋，這世界上的許多問題自然就會(huì)消失。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來交談，任何問題都能解決。未必。如今，交流本身也成了問題。我們所在的社會(huì)有史以來頭一回變成了傳播過度（overmunicated，英語municate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之——譯注）的社會(huì)。年復(fù)一年，我們說的太多，聽的太少。新的傳播方法本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原書P1）書中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。廣告就是一種傳播方式，但是受眾對(duì)它的評(píng)價(jià)不高。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時(shí)甚至令人憎惡。在許多知識(shí)分子看來，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國（corporate America）。盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗(yàn)場(chǎng)所。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動(dòng)里行得通。所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰(zhàn)爭(zhēng)和商業(yè)領(lǐng)域，甚至還取自追求異性的技巧——換句話說，包括所有影響他人思想的人類活動(dòng)形式：無論你是推銷汽車、可樂或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當(dāng)。定位是一個(gè)改變了廣告本質(zhì)的概念。這個(gè)概念簡(jiǎn)單到了使人難以理解其威力的地步。*阿道夫希特勒采用過定位法。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor amp。 Gamble）也采用了定位法。*（正文左側(cè)文字：這話說遠(yuǎn)了?！皬浱齑笾e”決不是定位思想的一部分。從另一方面說，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們?cè)啻我笪覀兙臀覀兊亩ㄎ桓拍钕蛩麄兲峁└嗟募?xì)節(jié)。）定位的定義定位要從一個(gè)產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)人，也許就是你自己。（P2）*但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。所以說，把這個(gè)概念稱作“產(chǎn)品定位”是不正確的，好象你在對(duì)產(chǎn)品本身做些什么似的。定位并不是不包含變化在內(nèi)。它也要變。不過，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價(jià)格和包裝事實(shí)上都絲毫未變。變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位。在我們這個(gè)傳播過度的社會(huì)里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。*（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹一幟。）定位是如何產(chǎn)生的如果能用一個(gè)詞來描述過去十年里廣告發(fā)展過程的特點(diǎn)，這個(gè)詞就是“定位”。定位如今成了廣告人和營銷人的口號(hào)，不光是在美國，全世界都是如此。*大多數(shù)人認(rèn)為定位概念產(chǎn)生于1972年，當(dāng)時(shí)我倆為專業(yè)刊物《廣告時(shí)代（Advertising Age）》撰寫了題為“定位時(shí)代”的系列文章。從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?6個(gè)國家的廣告團(tuán)體作了500多場(chǎng)關(guān)于定位的報(bào)告，并且散發(fā)了超過12萬份的“橘黃色小冊(cè)子”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時(shí)代》上的系列文章。（P3）**定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營方式。“我們是美國第三大咖啡經(jīng)銷商，”桑卡公司（Sanka）的電臺(tái)廣告如是說。第三大？那些過去常見的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？聽著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣?，F(xiàn)在你只能聽到比較級(jí)形容詞，而不是最高級(jí)。***“愛維斯（Avis）在租車業(yè)里屈居第二。那干嗎還找我們？因?yàn)槲覀児ぷ鞲?。”“霍尼韋爾，另一類電腦公司（Honeywell, the other puter pany）?！薄捌呦玻翰皇强蓸罚⊿evenUp: the uncola）?！边@些沿著麥迪遜大街（Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國廣告業(yè)中心——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號(hào)。寫這些口號(hào)的廣告人付出時(shí)間和研發(fā)資金，在市場(chǎng)上尋找位置，或者叫空子。但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。誰都可以運(yùn)用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。請(qǐng)這樣看問題：如果你不理解和運(yùn)用這些原理，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)去理解和運(yùn)用的。目 錄第一章……最普遍的錯(cuò)誤及其昂貴代價(jià)……………………………………1 第二章……通用汽車：忘其成功之道………………………………………17 第三章……施樂：預(yù)測(cè)一個(gè)永不會(huì)實(shí)現(xiàn)的未來……………………………29 第四章……數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 第五章……ATamp。T：由盛而衰的啟示…………………………………………55 第六章……李維斯：忽視競(jìng)爭(zhēng)不利于競(jìng)爭(zhēng)…………………………………67 第七章……佳潔士：老天！領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒了……………………………………77 第八章……漢堡王：不穩(wěn)定經(jīng)營……………………………………………85 第九章……火石：推動(dòng)死亡品牌無功用……………………………………97 第十章……美樂：遙遠(yuǎn)的美樂………………………………………………105 第十一章……瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品………………117 第十二章：麻煩正在發(fā)生：沒有解決好問題的品牌………………………133 第十三章：咨詢漫天鬧，無一可奏效………………………………………147 第十四章：濟(jì)濟(jì)董事會(huì)，寥寥無可用………………………………………159 第十五章：華爾街：麻煩制造者……………………………………………169 第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外…………………………………181 第十七章：企業(yè)越大，越難經(jīng)營……………………………………………193 第十八章：麻煩始于CEO，終于CEO ……………………………… ………203 索引……………………………………………………………………………213最普遍的錯(cuò)誤及昂貴的代價(jià)很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。后來再回想，才發(fā)覺那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代—正如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還不存在競(jìng)爭(zhēng)。通用當(dāng)時(shí)主要的全線競(jìng)爭(zhēng)者是西屋（Westing house）。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對(duì)手。如果連這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒有，政府可能會(huì)勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。轉(zhuǎn)眼看看今天，競(jìng)爭(zhēng)者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。除非別人也犯錯(cuò)誤，否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微。寄望別人出錯(cuò)，就好像比賽時(shí)希望別人突然栽倒一樣。這個(gè)策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個(gè)行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費(fèi)者的選擇如此之多，以致隨時(shí)撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個(gè)，而是成群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更悲劇的是，市場(chǎng)一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再?zèng)]有重拾的機(jī)會(huì)。接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對(duì)充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。跟風(fēng)品牌（me to）的錯(cuò)誤很多人認(rèn)為營銷最基本的問題是，說服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對(duì)自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好?！币苍S吧，但如果作為后來者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒。“跟風(fēng)”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風(fēng)”不能突破重圍。想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點(diǎn)—“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級(jí)副總裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日?qǐng)?bào)》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌?！案L(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果說成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點(diǎn)趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競(jìng)爭(zhēng)策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二等公民。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱?！百u什么”的錯(cuò)誤說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)幾乎等于零。如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡(jiǎn)要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時(shí)候，它被稱為“不用馬拉的車”?！坝芯€電視”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場(chǎng)；這些品類都定義得非常通俗。消費(fèi)者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。為了提高成功機(jī)率，有時(shí)候你需要對(duì)產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對(duì)這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們?cè)谫u什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊(cè)后，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。試圖改變消費(fèi)者對(duì)你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤盡管消費(fèi)者只對(duì)某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但他們認(rèn)定自己正確無疑?？梢哉f，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費(fèi)者看來，他們幾乎從不會(huì)犯錯(cuò)。下面的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費(fèi)者：自己不只是一臺(tái)復(fù)印機(jī)（當(dāng)然沒有成功）。為什么坎普爾湯料（Campbell?s soup）在美國成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀，因?yàn)闋I銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。營銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營銷是口味的戰(zhàn)場(chǎng)。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬份市場(chǎng)調(diào)查。結(jié)果表明，人們對(duì)新可樂的口味評(píng)價(jià)高于百事和原來的可口可樂（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”。）你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣