【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 穩(wěn)定的企業(yè)和產(chǎn)品；二是產(chǎn)能倒推法，即按照消化既有產(chǎn)能的百分比來設(shè)定銷售目標(biāo)。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠與企業(yè)實(shí)際能力想結(jié)合，但缺點(diǎn)是缺乏對(duì)于市場(chǎng)的反映；三是總盤子倒逼法，即先確定總盤子利潤(rùn)目標(biāo)，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。優(yōu)點(diǎn)是可以確?？偙P子完成，但缺點(diǎn)是拍腦袋的痕跡太明顯。綜上所述，對(duì)于收入預(yù)算首先要分析企業(yè)自身的業(yè)務(wù)形態(tài)再確定編制方法，對(duì)于一定要拍腦袋的事項(xiàng)，也要盡可能結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，避免財(cái)務(wù)部門自己瞎拍。成本費(fèi)用預(yù)算的編制成本費(fèi)用預(yù)算有三個(gè)特點(diǎn)：第一個(gè)特點(diǎn)是“碎”，主要是針對(duì)其范圍。不同于收入主要是財(cái)務(wù)部門和營(yíng)銷部門的協(xié)同，成本費(fèi)用分散在企業(yè)的各個(gè)犄角旮旯；第二個(gè)特點(diǎn)是“雜”，主要是針對(duì)其內(nèi)容。簡(jiǎn)單來說哪里要花錢，哪里就要考慮做預(yù)算，第三個(gè)特點(diǎn)是“散”，主要是針對(duì)其金額。大到幾個(gè)億，小到幾百塊，金額的離散程度很高。因此剛剛接觸預(yù)算的人往往在編制成本費(fèi)用時(shí)會(huì)有無(wú)從下手的感覺。我呢小時(shí)候特別喜歡看武俠小說，古龍先生有一本系列叫《七種武器》，我借用一下這個(gè)名稱給大家總結(jié)一下成本費(fèi)用預(yù)算編制的七種武器：武器1：歸口管理責(zé)任制如果細(xì)心的看客一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，通篇以來我從來沒有聊過預(yù)算體系。沒錯(cuò)，不是不懂而是覺得沒有太大作用，預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算辦公室，預(yù)算聯(lián)絡(luò)員說白了最終就是財(cái)務(wù)挑大梁編制預(yù)算，沒有必要用口水來碼字，本來也不拿稿費(fèi)。但是有一條我在預(yù)算編制前提里也說過了，就是可以沒有體系，但是必須有分工。財(cái)務(wù)部門當(dāng)仍不讓的作為預(yù)算的綜合管理部門，總體負(fù)責(zé)、平衡預(yù)算工作。而對(duì)應(yīng)相關(guān)管理職責(zé)，公司應(yīng)當(dāng)且必須設(shè)置預(yù)算歸口管理部門，來配合財(cái)務(wù)部門開展預(yù)算工作。對(duì)于財(cái)務(wù)，設(shè)置歸口管理責(zé)任制有三個(gè)明顯的好處。一是提升預(yù)算精度，因?yàn)闅w口部門應(yīng)當(dāng)比財(cái)務(wù)熟悉情況；二是提升預(yù)算效率，人多好干活嗎；三是也是最關(guān)鍵的是保護(hù)財(cái)務(wù)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)可以找個(gè)墊背的有啥不好；對(duì)兄弟部門，表明一個(gè)態(tài)度，我們并沒有要分權(quán)的意思（成本費(fèi)用對(duì)于企業(yè)是負(fù)擔(dān)，對(duì)于花錢部門就是資源）。如何設(shè)置歸口部門是藝術(shù)，可以大而化，也可以化整為零?？陀^公正的說就是應(yīng)當(dāng)按照公司的分工，將成本費(fèi)用劃分責(zé)任田。比如人工成本，你說人力資源部不管合適嗎？比如采購(gòu)成本，不讓采購(gòu)部門負(fù)責(zé)也說不過去吧？這個(gè)容易，難的是歸口部門做什么事情呢？我歸納為三項(xiàng)工作：一是制定相應(yīng)的預(yù)算前提（這個(gè)前面說過了，不展開）；二是平衡確定總盤子和小盤子，即對(duì)歸口費(fèi)用在公司層面和SBU層面進(jìn)行總體協(xié)調(diào)；三是對(duì)相應(yīng)的費(fèi)用定調(diào)子，即確定管控重點(diǎn)和管控方式。這樣后續(xù)是否超預(yù)算，為什么超預(yù)算是不是自然而然就由它來負(fù)責(zé)了呢。至于財(cái)務(wù)如何發(fā)揮綜合管理的職能呢，簡(jiǎn)言之一句話就是做好頂層設(shè)計(jì)，要告訴歸口部門三個(gè)信息，一是我需要你提供給我什么樣的數(shù)據(jù)和依據(jù)；二是告訴你公司對(duì)于這一塊成本費(fèi)用總體的配置方針；三是做個(gè)“鬧鐘”，時(shí)刻監(jiān)督提醒歸口部門盡好自己的義務(wù)。這樣是不是能輕松很多。武器2：BOM工作法用過ERP的同學(xué)對(duì)BOM肯定不陌生。什么是BOM我就不介紹了，大家可以自己Baidu。BOM工作法其實(shí)就是借用BOM的思維邏輯和方式，將目標(biāo)對(duì)象按其主要成本構(gòu)成進(jìn)行分解，從而相對(duì)精確的形成成本模型。我舉一個(gè)不一定很恰當(dāng)?shù)睦?，明年我要推出一款新電視，這款電視有六個(gè)成本單元組成，分別是液晶面板、系統(tǒng)芯片、外構(gòu)件、電器件、組裝人工和車間費(fèi)用，就是料工費(fèi)吧，根據(jù)明年計(jì)劃20000臺(tái)產(chǎn)量分解后，可能就能比較精確的測(cè)算出該臺(tái)電視的成本模型。這種方法比較適合標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的成本預(yù)算和成本額較大的項(xiàng)目，例如產(chǎn)品制造成本、研發(fā)成本等項(xiàng)目。武器3：非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化如果說武器2適用于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)，那武器3適合于對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的成本預(yù)測(cè)。再舉一個(gè)不一定很恰當(dāng)?shù)睦?，某家事?wù)所要編制成本預(yù)算，一種方式是參考現(xiàn)有人員的人工薪酬和歷史業(yè)務(wù)毛利率，在已經(jīng)確認(rèn)的收入目標(biāo)基礎(chǔ)上乘以歷史平均毛利率，確定了成本預(yù)算。另一個(gè)事務(wù)所呢覺得這個(gè)方式太粗放，就做了一個(gè)改進(jìn)，把事務(wù)所人員分為合伙人、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理、業(yè)務(wù)骨干及業(yè)務(wù)助理四檔，把每一檔上一的人工薪酬進(jìn)行加權(quán)平均，再根據(jù)明年的項(xiàng)目計(jì)劃，把每個(gè)計(jì)劃按人員工時(shí)量去分配形成成本預(yù)算。在工作負(fù)荷比較飽滿且人員總量或人員結(jié)構(gòu)沒有大幅變動(dòng)的前提下兩者的結(jié)果可能差不多，但大家可以設(shè)想下，如果上面的假設(shè)前提不一致，那種方式更為合理呢？對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理和未來滾動(dòng)預(yù)算的管理，那種方式又更為合適呢？我希望把這個(gè)話題留個(gè)大家進(jìn)行討論。武器4：零基預(yù)算法說實(shí)話對(duì)于企業(yè)來說預(yù)算是把雙刃劍。好的方面，它告訴你最多會(huì)花多少錢，壞的方面，它也告訴花錢的人你可以花多少錢。零基預(yù)算就適合用于那些無(wú)線性關(guān)系的成本費(fèi)用。換言之如果參考?xì)v史，就會(huì)讓老實(shí)人吃虧，鞭打快牛。最為典型的就是業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、廣告費(fèi)這類顯性資源。最為合理的零基預(yù)算就是花錢的人告訴你，你準(zhǔn)備把這個(gè)錢花到哪里，有什么效益。比如會(huì)議費(fèi)，營(yíng)銷部今年開了五個(gè)客戶營(yíng)銷會(huì)，明年是不是只開三個(gè)呢？這樣是不是成本就降低了。但是顯然這個(gè)比較理想化，最常見的就是營(yíng)銷部門往往對(duì)付你來一句可以啊，那我就不花錢了，接不到合同你別怪我。所以，武器4往往要結(jié)合下面這種武器。武器5：成本動(dòng)因法所謂成本動(dòng)因法，就是把與成本費(fèi)用消耗的關(guān)聯(lián)因素與最終的目標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行配對(duì)。就拿上述的業(yè)務(wù)招待費(fèi)來說，既然你說了不花錢接不到合同，那我逆向思維，你要花多少錢就必須得接多少合同。把新簽合同總量和質(zhì)量與業(yè)務(wù)招待費(fèi)進(jìn)行捆綁，哪怕我業(yè)務(wù)招待費(fèi)上增加一點(diǎn)，但對(duì)企業(yè)總體是沒有影響的。成本動(dòng)因法另一個(gè)好處是能夠與成本消耗部門找到一個(gè)共同的橋梁。比如說辦公費(fèi)，你說拿今年的費(fèi)用上浮下浮一個(gè)百分比，業(yè)務(wù)部門能服氣嗎，要跟你搞死。那我換種方式，找到辦公費(fèi)最大的成本動(dòng)因，那不就是人嗎。我按歷史平均一個(gè)人的辦公費(fèi)作為標(biāo)準(zhǔn)，按每個(gè)部門的人頭去核定辦公費(fèi)，那又有誰(shuí)能夠不服氣呢。所以簡(jiǎn)單來說，成本動(dòng)因法并不是讓你去把簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化，而是讓你能夠?qū)⒊杀举M(fèi)用與關(guān)聯(lián)的事項(xiàng)進(jìn)行掛鉤，更合理的去確定成本。武器6：化零為整法前文也說過了，預(yù)算編制中切忌“芝麻西瓜一把抓”。當(dāng)然你企業(yè)中管理資源過剩我沒有意見。那么對(duì)于很多零敲碎打的小費(fèi)用，我們就可以不用化零為整法。即把一些同一歸口部門的費(fèi)用，統(tǒng)一納為一類費(fèi)用進(jìn)行管理。例如把物業(yè)費(fèi)、綠化費(fèi)、保潔費(fèi)等等這些小費(fèi)用，歸為后勤服務(wù)費(fèi)，由辦公室統(tǒng)一進(jìn)行管理。武器7：借力法所謂借力法就是借用一些公共信息和資源，解決自己能力無(wú)法達(dá)到的問題。例如對(duì)于匯率和利率的判斷，你讓央行行長(zhǎng)可能都無(wú)法準(zhǔn)確的預(yù)算下一的利率匯率變化，那么作為微觀體的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)錯(cuò)是正常的。因此可以借助一些第三方平臺(tái)的預(yù)測(cè)，來確定可能的成本費(fèi)用。關(guān)于損益預(yù)算的其他影響因素對(duì)于損益預(yù)算來說，收入和成本費(fèi)用是主要影響因素。但除此之外，還要幾個(gè)方面的細(xì)節(jié)需要關(guān)注：（1）稅金：損益預(yù)算涉及的稅金有兩部分，一是營(yíng)業(yè)稅金及附加，會(huì)對(duì)利潤(rùn)總額產(chǎn)生影響。這塊主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)主要業(yè)務(wù)應(yīng)負(fù)擔(dān)的營(yíng)業(yè)稅、消費(fèi)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、資源稅、土地增值稅和教育稅附加等。對(duì)于營(yíng)業(yè)稅、消費(fèi)稅，還是要根據(jù)收入預(yù)算中涉稅部分，按應(yīng)稅稅率進(jìn)行計(jì)算，對(duì)于附加的稅費(fèi)，按實(shí)際承擔(dān)的比例進(jìn)行測(cè)算。二是所得稅，不影響利潤(rùn)總額，但會(huì)對(duì)凈利潤(rùn)產(chǎn)生影響。對(duì)于這一塊我就不多說了，但一方面要注意稅法和會(huì)計(jì)處理上的一些遞延性差異，另一方面也要考慮研發(fā)費(fèi)加計(jì)扣除的影響。（2）投資收益：投資收益按投資屬性分別進(jìn)行預(yù)判。對(duì)于權(quán)益法計(jì)價(jià)的股權(quán)投資，盡可能拿被投資企業(yè)的預(yù)算作為依據(jù)，如果被投資單位還沒有預(yù)算，那就只能按歷史經(jīng)驗(yàn)預(yù)估一個(gè)；對(duì)于成本法計(jì)價(jià)的股權(quán)投資，主要考慮其預(yù)算的投資返利；對(duì)于債券投資，一般按票面利率計(jì)算即可（當(dāng)然企業(yè)本身購(gòu)買時(shí)存在溢、折價(jià)的也可以根據(jù)實(shí)際利率法計(jì)算，這個(gè)是會(huì)計(jì)問題就不展開了）；對(duì)于處置投資的收益，我個(gè)人建議除非有確切的把握，否則不確定性太大，還不如暫時(shí)不要去預(yù)計(jì)。（3）公允價(jià)值計(jì)價(jià)帶來的浮盈浮虧：這塊很難測(cè)算，因?yàn)槿绻隳軌驕?zhǔn)確預(yù)估金融資產(chǎn)或投資性房地產(chǎn)的未來價(jià)值，又何必做一個(gè)苦逼的小財(cái)務(wù)，直接去投行更有前途。還是個(gè)人建議，對(duì)于這一塊與其花很大的盡力去預(yù)測(cè)，還不如索性謹(jǐn)