【文章內(nèi)容簡介】 索尼公司首席執(zhí)行官HowardStringer和總裁中缽良治的二人組合??Fortune雜志還不夠有創(chuàng)意，選擇的團隊還不夠有趣。比如，為什么不采訪老牌樂隊U2呢？這個團隊屹立近30年而不倒，主唱、吉他手、鼓手和貝斯手一個也沒有變。至少能夠向他們學(xué)到兩點團隊管理經(jīng)驗：。盡管吉他手Edge和主唱Bono寫了大部分歌，也能夠拿更多的版稅，但是署名都是整個樂隊。從表演曲目到網(wǎng)站設(shè)計，大事小事，都是四個人民主決策。還有，為什么不采訪歷史上最偉大的樂隊“披頭士”(TheBeatles)呢？可以采訪還健在的McCartney和Starr嘛。主業(yè)是為團隊建設(shè)提供咨詢、副業(yè)是吉他手的AndrewSobel認(rèn)為，披頭士樂隊也是最成功的團隊。他總結(jié)了四條團隊管理的“披頭士原則”。原則一：多呆在一起，建立了解和信任。1963年，披頭士樂隊以“PleasePleaseMe”占據(jù)英國排行榜首，看起來好像一夜走紅，其實在此之前，他們在利物浦和漢堡的夜總會里已經(jīng)表演了幾千個小時。他們在一起磨合得 1太久，默契得令滾石樂隊的主唱MickJagger嫉妒地稱他們?yōu)椤澳菞l四頭怪蛇”。Sobel認(rèn)為，團隊成員之間的了解和信任相當(dāng)重要，除技術(shù)團隊外，很少見面甚至不見面的“虛擬團隊”無法成功。原則二：不斷創(chuàng)新產(chǎn)品。大多數(shù)搖滾樂隊，翻來覆去唱同樣風(fēng)格的歌。披頭士則通過不斷創(chuàng)新，來留住聽眾，并帶領(lǐng)聽眾成長。他們探索新的主題、風(fēng)格、編曲、樂器，甚至錄音技術(shù)。原則三：讓每個團隊成員都享受光環(huán)。早期，樂隊依靠Lennon和McCartney創(chuàng)作。當(dāng)主音吉他手Harrison的創(chuàng)作才能發(fā)展出來之后，他的歌也在專輯中享有一席之地。在搖滾樂隊中，鼓手最容易有被忽視的感覺。因此，在幾乎每一張專輯中，Lennon和McCartney都會寫一首歌，讓鼓手Starr來唱。原則四：要包融通才和專才，還要培養(yǎng)良性競爭。Lennon憤世嫉俗，McCartney樂于名利，兩個人為了共同的音樂愛好走在一起。Lennon的詞意境深遠，McCartney的曲優(yōu)美動人，兩個人互補，互相啟發(fā)和激勵。他們兩人是擅長多種樂器和詞曲創(chuàng)作的多面手，是創(chuàng)新的主要源泉。而Harrison和Starr是專才，各自把吉他和鼓演練得出神入化。Sobel說，許多團隊只有專才，而缺乏功力深厚的通才，不能發(fā)現(xiàn)和滿足顧客比較全面的需求。還有人認(rèn)為，可以從披頭士樂隊學(xué)到10條團隊管理原則，每一條的首字母湊起來正好是THEBEATLES：(Talentmix)；標(biāo)前進(Heading)；(Enthusiasm)；(Belief)??聽起來都是老生常談，就不一一列舉了。講這10條原則的培訓(xùn)課叫做“Wecanworkitout”(披頭士樂隊一首歌名)，半天的學(xué)費是5500歐元，一天是8000歐元，比任何演唱會都貴。在披頭士的老家利物浦，另一家培訓(xùn)公司開設(shè)了一門兩天的培訓(xùn)課：“Alltogethernow(披頭士樂隊另一首歌名)———向披頭士樂隊學(xué)習(xí)團隊管理”。我建議，McCartney應(yīng)該把發(fā)表關(guān)于團隊建設(shè)的演講作為音樂以外的第二職業(yè)。他肯定能迅速進入管理大師排行榜。第四篇：如何管理銷售團隊如何管理銷售團隊管理方法介紹：1）先對事后對人，明確責(zé)任，事事有人負(fù)責(zé)。人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標(biāo)，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標(biāo)就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標(biāo)在內(nèi)的所有目標(biāo)必須分解到責(zé)任人，人人對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。通過對事的管理來達到管人的目的。2）以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理。銷售目標(biāo)進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。導(dǎo)購負(fù)責(zé)所促銷的門店，業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)自己管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負(fù)責(zé)整個城市，省級經(jīng)理負(fù)責(zé)全省，大區(qū)對整個大區(qū)銷量負(fù)責(zé)，銷售總監(jiān)則對全國負(fù)責(zé)。前提是銷售目標(biāo)的制定和分解科學(xué)，可執(zhí)行性強?？梢酝ㄟ^設(shè)立較高的目標(biāo)充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標(biāo)完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對每個學(xué)生是一樣的，也同樣能根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低排出名次。另外一種是設(shè)立較低的目標(biāo)，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名?？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標(biāo)考核。銷售團隊的管理就以結(jié)果為導(dǎo)向，對自己的銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)。3）銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊的業(yè)績。對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標(biāo)設(shè)置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩(wěn)定，比如說2導(dǎo)購的門店基礎(chǔ)不同，而目標(biāo)任務(wù)設(shè)置一樣，就造成基礎(chǔ)較差門店導(dǎo)購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區(qū)域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。4）對特殊需要整改的市場，可單獨設(shè)立目標(biāo)考核。往往需要大力調(diào)整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調(diào)整，只能造成進一步惡化和業(yè)務(wù)隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。5）以門店管理為基礎(chǔ)，所有的管理考核落腳點在終端門店。解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的循環(huán)。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執(zhí)行、零售價格管理、陳列執(zhí)行、導(dǎo)購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執(zhí)行等，每項管理進行細(xì)化，設(shè)立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發(fā)到當(dāng)?shù)卣?，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。公司的稽核部可下設(shè)一個終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當(dāng)?shù)氐脑谛４髮W(xué)生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神秘人的設(shè)置能有效規(guī)避當(dāng)?shù)亟?jīng)理弄虛作假，加強對終端門店的管控力度，對經(jīng)銷商也能發(fā)揮監(jiān)督作用。6）對導(dǎo)購的管理可設(shè)置費用銷量占比的形式考核當(dāng)?shù)馗骷変N售人員?？焖傧M品行業(yè)導(dǎo)購人數(shù)基數(shù)大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果管理失控，對公司損失很大。比方我們設(shè)置8%的費用比例，導(dǎo)購工資占銷售的8%以內(nèi)，作為一項硬性指標(biāo)考核當(dāng)?shù)亟?jīng)理。能有效規(guī)避亂