【文章內(nèi)容簡介】 在俱樂部公司化過程中,無形資產(chǎn)作為一種投資方式作價入股已很普遍。目前各俱樂部主體投資除了貨幣和一般實物外,還存在以運動員作價入股和以運動隊的品牌效益入股兩種投資方式。對于政府部門以整個足球隊作價投資入股本身,應(yīng)認(rèn)為是運動員人力資本的投入。品牌效益屬于一種綜合性無形資產(chǎn), 是運動隊在日常訓(xùn)練、比賽、經(jīng)營中逐步積累起來的榮譽,平常不作價入帳。這部分資產(chǎn)如何界定, 投資者應(yīng)享有哪些權(quán)益,是否是“ 公司法人財產(chǎn)”,怎樣量化并以股權(quán)形式進(jìn)入公司都是需要解決的問題[10]目前體育無形資產(chǎn)評估操作過程很不規(guī)范,缺少立法,也缺少無形資產(chǎn)的評估標(biāo)準(zhǔn)。他產(chǎn)業(yè)有專門資產(chǎn)評估法規(guī)和評估機構(gòu)對其企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評估, 體育行政部門卻沒有出臺有關(guān)體育無形資產(chǎn)的評估辦法。目前,已有學(xué)者對體育俱樂部無形資產(chǎn)的評估辦法進(jìn)行研究, 并結(jié)合實際,對廣州的足球俱樂部進(jìn)行評估。 、公司治理模式所謂“公司治理模式”即是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。公司治理模式是指由企業(yè)的所有者、董事會和高級管理人員組成的一種組織架構(gòu)。首先是所有者將自己的資產(chǎn)交董事會托管，而董事會則是公司的最高決策機構(gòu)，擁有對公司高級管理層的管理的權(quán)利。將體育場館實行公司制的治理模式，能夠有效的籌集資金；通過“分權(quán)制衡”的法人管理方法，實現(xiàn)科學(xué)的管理方式。體育場館以公司的方式進(jìn)行改造，包括進(jìn)行股份制的改造，是一種徹底的改革模式。中國目前大型體育場館的公司化改造仍然處于“探索期”，不過也有部分社會投資興建的場館，如成都龍泉陽光體育城等由上市企業(yè)和公司所建大型體育場館就是公司治理方式進(jìn)行市場運營的，可作為大型體育場館經(jīng)營管理向公司治理轉(zhuǎn)化提供借鑒和吸取經(jīng)驗案例。[11]公司治理模式有很多合理有效的治理方法，同時也反映了社會主義體制市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，但將公司治理的模式應(yīng)用于大型體育俱樂部的管理體制改革中仍然有很多困難與局限性，可以按“理論到實踐”的思路進(jìn)行大膽的探索。在一些地方由民營資本投資建設(shè)成為了體育俱樂部建設(shè)的新渠道，對促進(jìn)體育事業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了較大影響。以江蘇省南通市體育會展中心為例，建成后產(chǎn)生了較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益[12]。從全國范圍講，民營資本投資建設(shè)體育場館成為了政府投資建設(shè)的有益補充，對滿足居民的體育健身需求發(fā)揮了重要作用。、企業(yè)化管理模式在大型體育場館中有很多不具備建立現(xiàn)代企業(yè)制度的場館，但作為過渡性的措施，也可采取“事業(yè)單位企業(yè)化”的管理方式，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。在場館實行企業(yè)化管理的過程中，有以下方面的的問題需要加強解決。第一，弄清大型體育場館管理的現(xiàn)有體制，然后授予場館更大的自主經(jīng)營管理權(quán)利，為日后整體的發(fā)展和改造打下堅實的基礎(chǔ)。第二，參照企業(yè)法對體育場館實行規(guī)范化的管理，確定場館的投資方式和投資程序，明確場館對經(jīng)營資產(chǎn)處置的權(quán)限，按照企業(yè)化經(jīng)營管理的程序依法進(jìn)行財務(wù)管理等相關(guān)措施進(jìn)行有效控制。第三，明確國有資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營責(zé)任，應(yīng)對原有非經(jīng)營性國有資產(chǎn)進(jìn)行“清產(chǎn)核資”，按相關(guān)規(guī)定程序轉(zhuǎn)換為經(jīng)營性資產(chǎn)[13]。將大型體育場館實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的租賃經(jīng)營管理模式，是指將體育場館按照一定期限、一定條件的交給承租人經(jīng)營管理，同時產(chǎn)權(quán)人授權(quán)給承租方，承租方繳納租金，并依據(jù)合同的相關(guān)規(guī)定對場館實行自主經(jīng)營的權(quán)利。另外可采取合作的經(jīng)營管理模式，即所有者以場館資產(chǎn)入股并占控股(股權(quán)應(yīng)高于50%)地位，租賃經(jīng)營者(經(jīng)營管理方)投資參股在49%以下，并與場館所有者簽訂經(jīng)營管理合同協(xié)議[14]。場館所得經(jīng)營收入除負(fù)擔(dān)日常消費支出和小型設(shè)備器材維修以外，收入盈余的由所有者與經(jīng)營方按股份進(jìn)行合理分成。顯然，租賃的經(jīng)營管理模式，僅使場館的所有者具有控股的權(quán)力，同時降低了經(jīng)營管理成本，也提高了場館的經(jīng)營效益。我國在羽毛球俱樂部的開發(fā)建設(shè)過程中，政府的支持和統(tǒng)一規(guī) 劃作用不容忽視，了充分挖掘、利用現(xiàn)有羽毛球俱樂部設(shè)施開展群眾羽毛球活動外，加大對羽毛球俱樂部設(shè)施建設(shè)的資金投 入，同時依托全社會的力量,多渠道、多層次、多形式地籌措資金[加速修建更多的羽毛球運動場所，堅持完善服務(wù)設(shè)施與開發(fā)建設(shè)同步規(guī)劃、同時起步，大力加強場館的硬件設(shè)施建設(shè)，為更好地為顧客服務(wù)提供物質(zhì)基礎(chǔ)。,改善服務(wù)質(zhì)量,把握市場規(guī)律,運用新穎的宣傳方式,加強自身的包裝。健全管理制度切實加強領(lǐng)導(dǎo)，建立以效益為中心的考核評估與競爭制度，改變其坐等顧客上門的思想[15]。提高場館服務(wù)人員的素質(zhì)，改善服務(wù)質(zhì)量，形成良好的羽毛球經(jīng)營氛圍。,改善俱樂部分布不均衡的局面。針對場館布局不均衡的局面,建議今后開發(fā)羽毛球新場館時,要認(rèn)真做好體育場館的布局、建設(shè)的規(guī)劃建議工作，經(jīng)營者要加強調(diào)研和市場定位 [16]，對于企業(yè) 自身和西安市的發(fā)展都有好的一面。有關(guān)管理部門要引導(dǎo)羽毛球開發(fā)商根據(jù)各區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、人口數(shù)量等，到那些有很大羽毛球場館需求的、市場潛力大的地方去開發(fā)。，完善管理體制。羽毛球俱樂部產(chǎn)業(yè)化程度低，很大一個原因就是缺乏懂經(jīng)濟(jì)、會管理的經(jīng)營人才，同時缺乏對理論與政策的研究，產(chǎn)業(yè)方向、產(chǎn)業(yè)政策不夠明確 [17]。要加強和完善管理體制，重視對體育場館管理者的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技術(shù)咨詢服務(wù)和經(jīng)驗交流等組織工作，順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，以服務(wù)為核心，外塑形象，內(nèi)抓管理，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)占領(lǐng)市場。小結(jié):近幾年來我國的俱樂部事業(yè)飛速發(fā)展。但是健身俱樂部在快速發(fā)展壯大的同時，也存在著許許多多的問題。例如，俱樂部在地理位置上分布不均勻、俱樂部管理人才的缺乏、經(jīng)營和管理存在很大缺陷、各相近俱樂部之間搶占市場，爭奪有限的健身人群資源等。由于健身俱樂部在我國起步時間短，各方面都有待于完善。且大部分文獻(xiàn)對于經(jīng)營現(xiàn)狀方面研究的不夠透徹，不夠全面。益陽市作為羽毛球冠軍的搖籃，有著堅實的群眾基礎(chǔ)。羽毛球俱樂部存在很大的發(fā)展空間。要根據(jù)各俱樂部的特點，確立自己經(jīng)營