【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 給予工作輪換。第三階段為職業(yè)的確立階段，包括3045歲的員工。對(duì)該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)是給予晉升，賦予更多的責(zé)任或給予特殊任職。第四階段為職業(yè)穩(wěn)定階段，主要指45歲以上的員工。第五，在公司職位發(fā)生空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時(shí)會(huì)首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的人力資源。外部招聘的主要缺點(diǎn)是會(huì)打擊企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)好但沒(méi)有給予晉升機(jī)會(huì)的員工。另外，外部招聘會(huì)由于新員工要花較長(zhǎng)時(shí)間熟悉工作環(huán)境進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，因而會(huì)導(dǎo)致較高的成本。反之，當(dāng)職位發(fā)生空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部提升或輪換能夠激勵(lì)被提升的員工，并讓其他員工看到希望；同時(shí)內(nèi)部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應(yīng)新的工作崗位。在企業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程中，除了激勵(lì)員工的工作積極性，企業(yè)人才起著關(guān)鍵性的作用，如何留住優(yōu)秀人才便成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都十分關(guān)心的問(wèn)題。1首先要尊重員工過(guò)去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對(duì)一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多；食堂也不一樣，環(huán)境與伙食質(zhì)量很糟糕。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動(dòng)保護(hù)都沒(méi)有，隨時(shí)可能出工傷事故。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環(huán)境下，員工根本沒(méi)有受尊重的感覺(jué)，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點(diǎn)馬上走人。很多企業(yè)認(rèn)為這樣做可以節(jié)省成本，其實(shí)仔細(xì)算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導(dǎo)致產(chǎn)出下降等等。2建立公平有效的激勵(lì)機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)者要做到以身作則，公平公正對(duì)待下屬，物質(zhì)激勵(lì)等獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)要透明、科學(xué)合理，長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合。企業(yè)的機(jī)制如何，對(duì)于人才非常重要。企業(yè)之本，貴在用人。管理者在用人上要堅(jiān)持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要徹底轉(zhuǎn)變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對(duì)自己構(gòu)成威脅，大膽啟用人才，堅(jiān)持用人所長(zhǎng)，這是使用人才、留住人才的關(guān)鍵。3待遇留人待遇留人是企業(yè)留住人才最基礎(chǔ)的一步，合理有效的薪酬管理體系和績(jī)效評(píng)估體系，能夠從根本上保證人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝勢(shì)。管理者正確認(rèn)識(shí)待遇與人才的關(guān)系非常重要，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人才，除精神上的獎(jiǎng)勵(lì)外，還必須有物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，使人才感到自身價(jià)值的體現(xiàn)。待遇是基礎(chǔ)，但并非效力無(wú)限。待遇激勵(lì)具有一定的時(shí)效性，達(dá)到一定水平后，其作用就會(huì)日益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開(kāi)出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。此時(shí)，員工更多的是需要一種自我實(shí)現(xiàn)的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵(lì)手段。4感情留人無(wú)論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點(diǎn)。同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺(jué)自己的價(jià)值得到了別人/上司的認(rèn)同，工作會(huì)更有干勁。感情留人就是企業(yè)在對(duì)員工提供直接或間接的待遇時(shí)，還要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、榮譽(yù)感，讓員工感覺(jué)工作環(huán)境舒適，人際關(guān)系融洽。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個(gè)道理。從小的方面講，管理者在工作的細(xì)小環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來(lái)的愛(ài)惜人才、關(guān)心人才、用好人才的行為，會(huì)贏得人才的信任。從大的方面講，融洽和諧的企業(yè)文化是感情留人的手段。成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。企業(yè)文化是在一定社會(huì)歷史環(huán)境下，企業(yè)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的文化觀點(diǎn)和文化形式的總和，是企業(yè)組織及其成員的價(jià)值準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、共同信念、行為規(guī)范、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣和凝聚力的具體體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)的文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的控制職能等。這都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，而且可以齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。事業(yè)留人就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道努力的方向和企業(yè)的前景，同時(shí)要給員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展通道。美國(guó)人本主義心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人最大的滿足是能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價(jià)值，也就是在事業(yè)上的成就感和滿足感。企業(yè)要想留住人才，就要有相對(duì)清晰的事業(yè)理念，也要有相對(duì)清晰的人才機(jī)制，從而使人才對(duì)本企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展充滿信心，并心甘情愿地與企業(yè)共同成長(zhǎng)、共渡難關(guān)、共享事業(yè)。一個(gè)企業(yè)的人才尤其是骨干人才、關(guān)鍵人才的去留，主要在于企業(yè)的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業(yè)留住人才，既有機(jī)制的因素，也有環(huán)境氛圍和管理者本身素質(zhì)的因素，是一個(gè)既分散又集中的整體因素。企業(yè)只有把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開(kāi)”的基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，切實(shí)體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工人格的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。其實(shí)最重要的，是善于建立忠誠(chéng)的企業(yè)文化。管理者帶領(lǐng)員工完成不可能完成的任務(wù)，使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理能力有信念，是促進(jìn)員工忠誠(chéng)的有效方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有意識(shí)地創(chuàng)造或抓住某一關(guān)鍵事件或項(xiàng)目，身先士卒地帶領(lǐng)員工，讓員工親自參與并共同達(dá)成不可能完成的工作任務(wù)，使員工體驗(yàn)到過(guò)程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達(dá)成目標(biāo)的成功機(jī)率越高，企業(yè)員工的忠誠(chéng)度會(huì)越高，同時(shí)企業(yè)員工的凝聚力也會(huì)增強(qiáng)。第四篇：企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才企業(yè)人力資源部目前最頭痛的問(wèn)題便是： 招聘時(shí)很難招到優(yōu)秀人才，而招來(lái)的和培養(yǎng)出來(lái)的優(yōu)秀人才又最容易流失。一個(gè)企業(yè)只去計(jì)算人員流動(dòng)率是不科學(xué)的。流動(dòng)率的高低固然是一個(gè)考量的因素，但另一個(gè)最為關(guān)鍵的因素是優(yōu)秀人才的流動(dòng)率。大多數(shù)企業(yè)流動(dòng)出去的都是較優(yōu)秀的人才，而留下來(lái)的都是一般的人才。正所謂“該走的不走，該留的卻走了”。若企業(yè)的優(yōu)秀人才流動(dòng)率高，即便總流動(dòng)率低，結(jié)局也是可怕的。因?yàn)闀r(shí)間一長(zhǎng)，有作為，有上進(jìn)心，有能力的人才都走得差不多了，剩的都是一些得過(guò)且過(guò)的平庸之輩，這樣的企業(yè)的生命力便開(kāi)始枯萎了。在當(dāng)今企業(yè)中，什么樣的人才才算是優(yōu)秀人才?企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才，這些都是本文探討的問(wèn)題。一，怎樣識(shí)別優(yōu)秀人才 什么人才可定義為企業(yè)中的優(yōu)秀人才?這個(gè)問(wèn)題仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念不同，企業(yè)文化氛圍不同，對(duì)優(yōu)秀人才的定義也有所不同，這是正常的，有的人才在某些企業(yè)中是優(yōu)秀人才，而換一個(gè)企業(yè)又便成了平庸之輩，這就是優(yōu)秀人才的特殊性，但大多數(shù)優(yōu)秀人才都具有一些共同的特征，即普遍性。首先，優(yōu)秀人才必須心理健康和有正常的人格。他們應(yīng)有積極的人生觀，用積極的態(tài)度面對(duì)現(xiàn)實(shí)中的問(wèn)題，能夠面對(duì)和承受挫折，他們應(yīng)該對(duì)自己和他人有責(zé)任感；他們應(yīng)該有開(kāi)放的心態(tài)，勤于學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新。他們應(yīng)該懂得尊重別人，尊重規(guī)律，尊重知識(shí)。他們應(yīng)該有克己修身的人格品位。他們應(yīng)該是“言必信，行必果”之人。他們應(yīng)該設(shè)定一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)和個(gè)人生涯規(guī)劃。具有以上特點(diǎn)的人才，只要給予適合他成長(zhǎng)的環(huán)境，便可成為優(yōu)秀人才。人才的價(jià)值觀應(yīng)與企業(yè)的企業(yè)文化相同或相似。才能在企業(yè)中充分發(fā)揮他的才能而成為優(yōu)秀人才。人性化管理的企業(yè)比較容易吸引和培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，而管理觀念落伍，追求短期行為的企業(yè)則較難吸引和培養(yǎng)出優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才分為顯露型和潛在型兩種，對(duì)于前者，大多數(shù)己有工作成就，比較容易辨認(rèn)，但此類人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企業(yè)挖角。而后者才應(yīng)該是企業(yè)所需要吸引和培養(yǎng)的人才，看出這類人才的潛質(zhì)。二，怎樣吸引優(yōu)秀人才首先，企業(yè)必須追求卓越，追求永繼經(jīng)營(yíng)，提倡人性化管理(參見(jiàn)本人拙文《人性化的人力資源管理探討》)。一個(gè)連企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都不是優(yōu)秀人才的企業(yè)，一個(gè)只追求短期利益的企業(yè)是很難吸引優(yōu)秀人才的。企業(yè)的文化必須是提倡“人與企業(yè)共同成長(zhǎng)”，應(yīng)該營(yíng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)人人向上努力的氛圍。必須制定一整套激勵(lì)優(yōu)秀人才成長(zhǎng)的薪酬制度和晉升制度，企業(yè)的高層必須有開(kāi)放的心態(tài)和正確的擇才觀念。企業(yè)中應(yīng)該是人際關(guān)系和諧，溝通渠道暢通。這些都是吸引優(yōu)秀人才的基本條件。在薪酬方面，應(yīng)該對(duì)本地區(qū)和本行業(yè)的薪酬進(jìn)行調(diào)查后合理確定基數(shù)。盡量使企業(yè)的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，應(yīng)利用提高工作效率去縮短工作時(shí)間，讓員工享有更多的休閑或?qū)W習(xí)時(shí)間。每年一定時(shí)間的帶薪假期和適當(dāng)?shù)母＠际俏瞬诺暮梅椒?。在升職加薪的制度上，?yīng)以能力和工作業(yè)續(xù)為主要考量因素，避免因籍貫不同，年齡不同，資歷不同等等的歧視行為。同時(shí)應(yīng)提升那些靠自己努力工作，用正當(dāng)途經(jīng)取得工作業(yè)續(xù)的人，而拋棄那些走彎門歪道，采取不正當(dāng)手段競(jìng)爭(zhēng)的人。對(duì)于一些碌碌無(wú)為，不求上進(jìn)，得過(guò)且過(guò)之人，必須有降職降薪的處分。這種獎(jiǎng)懲分明的公平透明的制度才會(huì)對(duì)人才形成吸引力。企業(yè)還必須有完善的員工培訓(xùn)制度和具體實(shí)施辦法，除工作中所需的專業(yè)技術(shù)知識(shí)外還應(yīng)對(duì)員工實(shí)施品德教育。企業(yè)文化教育，個(gè)人生活規(guī)劃和現(xiàn)財(cái)?shù)热轿坏慕逃?。詳情可參閱本人拙文《企業(yè)中非專業(yè)技能和技術(shù)知識(shí)的教育訓(xùn)練》，使員工真正體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們成長(zhǎng)的真心關(guān)懷，才能收到吸引人才的效果。三，怎樣留住優(yōu)秀人才擇才難，盡才和留才更難，很多企業(yè)在這方面束手無(wú)策，眼睜睜看到優(yōu)秀人才流失到其它企業(yè)中去。很多企業(yè)認(rèn)為留不出人才的主要原因是報(bào)酬低，福利差，當(dāng)然這也是留人住人才的其中一個(gè)原因，因?yàn)橐粋€(gè)低報(bào)酬，低福利的企業(yè)是沒(méi)有資格留住優(yōu)秀人才的。但是不是只要有較高報(bào)酬和福利便可留出優(yōu)秀人才了呢?回答是否定的。一些,報(bào)酬和福利很高，但是缺乏人性化管理的企業(yè)的人才被挖角也是常事。特別是高層次，高職位的優(yōu)秀人才，他們追求更多的不是報(bào)酬，而是能否有充分發(fā)展自己潛力的空間和良好的企業(yè)文化氛圍和和諧的企業(yè)中的上下級(jí)關(guān)系。要留住優(yōu)秀人才，沒(méi)有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的，但有了錢也不是萬(wàn)能的。情有時(shí)會(huì)比錢更有力量，中國(guó)人在世界是最有人情味的民族之一，在留住優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)中唯有情是萬(wàn)能的。當(dāng)然這份情不是靠施舍一些小恩小惠攏絡(luò)來(lái)的，是靠企業(yè)和BOSS對(duì)企業(yè)人才的真心實(shí)意的愛(ài)護(hù)和培養(yǎng)(包含嚴(yán)格要求)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間考驗(yàn)換來(lái)的。企業(yè)與人才的關(guān)系類似于婚姻關(guān)系，都是靠情來(lái)維持，只有互相真心相待，并相互容忍，才能長(zhǎng)久相處。人性化的人力資源管理便是要培養(yǎng)這種人對(duì)企業(yè)的感情，僅僅將人力可做與財(cái)，物一樣的資源來(lái)利用的企業(yè)，是培養(yǎng)不出這種感情的，現(xiàn)在世上的大多數(shù)企業(yè)都無(wú)法培養(yǎng)出人與企業(yè)的感情，所以盡管在待遇，福利等上施盡“十八般武藝”試圖留住人才，結(jié)果都是事與愿違。企業(yè)必須在人才一進(jìn)企業(yè)就給他灌輸企業(yè)文化，教育做人的道理，幫助他制定正確，可行的個(gè)人生涯現(xiàn)劃和理財(cái)規(guī)劃。并在今后的日子里，為他提供良好的環(huán)境，適當(dāng)?shù)膲毫蛧?yán)格的要求，使其能接時(shí)完成其生涯規(guī)劃，鼓勵(lì)他有什么問(wèn)題和困難都可以跟企業(yè)講，而企業(yè)應(yīng)隨時(shí)開(kāi)導(dǎo)他，幫助他排憂解難，讓他覺(jué)得自己的上司像