【文章內容簡介】 ............................................................................................................................58 .............................................................................................................................58 .................................................................................................................58 結束語........................................................................................................................................60前 言****項目總結會議與2017年1月10召開，本總結與2017年2月25日完成。文件匯總期間，由我（****）主要負責，**和**參與完成。因為大家發(fā)給我的稿子內容和會議上說的內容有所出入，而有的稿子能明顯看出來是把一些內容取消了之后發(fā)給我的，而參與匯總的人員不能完全理解每個人的所要表達的內容，所以匯總時間拖了很久。另外因為我自己的個人原因，整個文章語言過于口語化，內容中批判性較為明顯，但是這不等于對****項目管理團隊或者個人的否定，而是通過這些問題，促進團隊和個人的進步。本篇著眼于總結經驗并推廣出去，所以原總結中提及到的我方的具體的人大都省略了，總結的格式，主體上以不同主題為章節(jié)，每章節(jié)采用現場情況描述，總結描述中反應出的問題和不足，逐條列出，然后針對問題和不足總結經驗并提出建議，因為有些章節(jié)中部分內容無法談的很深，所以章節(jié)最后，以提問的形式羅列在思考中了。也有部分章節(jié)因為很多情況描述反映的只有一兩個問題，那么中間的問題和不足的總結就統(tǒng)一編排在章節(jié)后面了。而在整片總結中，不同的章節(jié)，可能會有相同的情況描述，但是因為章節(jié)主題不一樣，所以表現出的問題略有不同。作為匯總人員之一，雖然說沒有能夠全部理解所有人的要表達的內容，但是我個人認為，大多數內容都匯總在這份總結里面了。在匯總初期，就有同事調侃說，總結匯總沒有意義，公司領導根本看不見，其實作為主要負責人，我很期待更多人能看見這份總結。另外，作為一個剛剛工作一年多的新人而言，我覺得類似于這樣的交流會議應該經常召開，從而發(fā)現團隊的不足并討論出解決方案。雖然此次總結會議的效果暫時無法表現出來，但是我相信，在今后的工作中，它對我們這個團隊的成長，一定會有巨大的推動作用。另外本來想借這次匯總，把項目管理辦法也起草一個大綱出來，但是公司留給我的時間似乎不多，只能往后推一下，視情況而定了。項目亮點，出發(fā)點很好，但是可惜，沒有發(fā)揮預想的結果，原來，有經營部同事的督促，編寫也沒有堅持下去；，對于公司的發(fā)展和個人發(fā)展，學習都是必須的，尤其是我們這種轉型公司，積累知識成長自己是關鍵，但是可惜，周末晚上的學習制度，凱哥要求就能堅持幾天，但是時間最多不超過三次就不再堅持了；；，給了大家足夠的空間和時 間；，項目部整體比較有活力，尤其是工程部，哪里需要跑哪里。雖然本項目是我們公司轉型后的第一個項目，但是在項目實施中，很多方面都進行了嘗試，過程中發(fā)現問題就會馬上采取措施補救，現場的每一個人都得到了一定的鍛煉機會。（其他的一些細節(jié)滲透在后面的章節(jié)之中）前期準備項目的前期準備工作是一個非常重要的過程，但是一般，不同的項目有不同的要求，本項目一方面由于準備時間倉促，一方面由于經驗不足，導致前期準備并不充足，所以在施工過程中，管理，質量控制，施工，資料等各方面都不盡人意。在項目施工過程中，各方反應，就一個字“亂”，建設單位是出錢方，隨心所欲，南屏項目中建設單位的分包多為黃小江親戚，作業(yè)時，仗勢欺人，建設單位駐項目部領導管不住，在收尾過程中，本來屬建設單位其他分包的工作，也無理安排給我們進行施工。而且建設單位領導太過注重面子，每一次有人來檢查，就要求我們進行衛(wèi)生清理，為此，每一次我們都無條件配合他們，出動一半的勞務小工進行清理，但是這樣的付出并沒有得到應有的回報。整個過程中，建設單位對同一個地方進行多次修改，偶爾出現沒有指令單，還無理要求我們配合工作，多次打亂我方的施工計劃，造成我們經常處于混亂中。反應出的問題與不足：，導致我方處在非常被動的位置；，我們的人員調動較大，使我方與建設單位領導氣勢上出現不平等，建設單位的無理要求沒有人反駁。建設單位給我們的罰款單一般格式為“某某工序不符合規(guī)范要求，要求整改不到位，按照合同第...條...款...項處以...罰款”或者“某某工序按照某某會議內容，未按期完成，按照會議條…款條處以...罰款”，有理有據，而我們的罰款單出現最多的格式是 “某某工序未完成罰款**元”或者“某某地方某某工藝不符合要求（植筋長度不夠、墻面平整度差、馬牙槎未按要求砌筑），罰款…元”，依據模棱兩可，造成罰款單流于形式，甚至成為技術人員情緒發(fā)泄的手段。另外，我們技術人員自身經驗缺乏，在施工過程中，領導去現場發(fā)現落地灰問題較為嚴重，需要治理，就會馬上召開會議，進行口頭規(guī)定，最終的表現形式是現場監(jiān)督和罰款，會議剛結束之后，確實起到了作用，但是中途并沒有堅持到底，后期5外墻抹灰，落地灰問題依然嚴重，但是再也沒有人去管理。反應出的問題與不足：，我們沒有施工依據可循，而本項目中，圖紙中也出現了很多問題；，現場缺少有經驗的老師進行指導，最基本的體現是罰款單語言組織不到位，都沒有人進行指導；，很多中途制定的規(guī)定沒有形成書面的東西，從而無法長期的執(zhí)行；，基本上沒有什么管理依據，而跟分包的合同中，對現場管理的約定很少，有的部分內容也很籠統(tǒng)，基本不能作為現場管理依據。我們不了解當地安裝門的凈空尺寸，勞務說按照圖紙尺寸高增5cm，寬增4cm，因為我不知道，沒有了解過當地甚至全國是不是都是這樣，就按照勞務說的這樣做了，最后防火門單位，門的做法是按照圖紙高小4寬小3，導致防火門收口工程量變大。反應出的問題與不足：，對區(qū)域性建筑文化沒有足夠的了解，我們管理人員缺乏后入為主或反客為主的積極性。****現場文明施工情況，攪拌機周圍一直是要墊東西才能通過，只要一下雨，整個現場積水嚴重，每個攪拌機周圍都要在樓板上鉆洞，污泥排到下一層，造成污泥漫流，然后再采用人工將其歸堆運走，浪費了材料而且花費人工，一直到了項目最后，應建設單位要求，我們才組織勞務勉強做了兩個“沉淀池”，組織排水。另外，項目中后期，因為和鋪裝單位同時施工，12樓所用的磚和沙等材料沒有運輸道路，影響工期不能推進。反應出的問題與不足：，現場排水沒有規(guī)劃，現場道路如果沒占用，沒有應急道路。從2016年11月，我們接到消息，施工日志要作為竣工資料上交，而原來所用的施工日志，不能作為竣工資料，要全部按照要求用專用的施工日志編寫，但是，我們的施工日志基本上都是晨會的發(fā)言稿，要開晨會就會寫，不開晨會就不寫。另外，因為施工周期較長，前期所寫的施工日志，因為人員變化，寫完的施工日志丟失嚴重，所以要作為竣工資料的施工日志內容無從下手們，只能憑借模糊的記憶和一些簡單的臺賬“編寫”，最后大家被惡補施工日志折騰的焦頭爛額，還要管理現場和做其它竣工資料，工程量巨大。施工日志從預算層面來說，施工日志中可以詳細記載完成一定工程量所需要的人工、材料、機械的數量、完成的工程量以及施工周期，這部分資料可以為以后類似項目招投標時提供預算的第一手資料，真實詳細的數據可以為以后招標文件提供強有力的支持，是本項目結算的重要資料，也是項目中控制進度的可尋性資料。在可靠性研究報告批準后，前期預算就作為設計任務下達的投資限額，對初步設計概算起控制作用，并作為獎金籌措及向銀行貸款的依據。而誰能夠掌握最貼近工程真實情況的工程預算，無疑將極大增加投標時的核心競爭力。反應出的問題與不足：，準備不充分，項目整體對施工日志的重要性沒有引起足夠的重視；項目后期，關部長，梁總共都屬于人情比較重的領導，曾經理沒有脾氣，對一個團隊的短時間團結能起到一定作用，但時間長了，內部會積累很多的矛盾。而對于項目管理上，對外缺少氣勢，對內缺乏威信。，對建設單位權利要有所約定，尤其在以后3P項目中，要有保護自己權益措施和準備；，施工組織設計一般寫的比較粗略，在中標之后，項目負責人應該盡快組織人員，結合前期投標的施工組織設計，做出更加詳細的全面的施工組織計劃；，管理制度內容主要包括：安全管理，質量管理，進度管理，材料管理，人員管理，機械管理，罰款制度等。在施工開始以后，所有的管理規(guī)定和管理辦法懸掛于工地門口，使整個項目形成制度管理為主人治為輔的管理模式；，顯得死板不靈活，我們公司應該以規(guī)范為依據，再編制一套簡單的、實用性較強的、應用頻率較高的技術準則，供內部成員學習應用；，不僅對勞務和分包單位有所約束，對我們自己管理人員同樣有所要求，以達到科學管理的目標；，便開始準備施工過程中所要用的例如：施工方案、技術交底、罰款單，聯系函等文件模板；，工程開始就開始準備竣工資料，并貫穿整個工程，尤其是像施工日志一類的長期要堅持編寫的資料。，應該組織人員，有爭對性了解當地區(qū)域建筑文化，并進行學習交流； ，要考慮人員搭配，最好組建一個有技術有氣勢的，可以為了公司利益有強硬態(tài)度的領導班子領導團隊；，還要規(guī)劃排水和垃圾堆放的地點，這是必不可少的?，F場管理現場管理是一個項目更好更快推進的前提，管理職能分為目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整六項基本職能，加之人力、組織、領導三項人的管理方面的職能，系統(tǒng)地將管理分為九大職能，作為國家大型公司，應該盡快形成一套自己的切實可行的高效的現場管理條例。以下是本項目中在管理方面出現的問題。施工現場開會頻繁，但是開會過程散漫，重點不突出，開會人員對會議不重視，存在玩手機，聊天的情況。議達要點，由于會議秩序雜亂，人員散漫，致使開會效果不明顯，不能很好的解決要討論的問題，存在沒有得出結論便一哄而散的情況。會后，勞務管理人員依然不知道會議內容，僅憑自己的主觀臆斷行事。反應出的問題和不足：，沒有形成會議紀要；，自由散漫，對會議不重視，領導發(fā)現玩手機等情況后未及時制止，導致散漫之風蔓延；，會議上經常出現與勞務商量的口吻，導致處理現場問題，不能當機立斷，做出有效的決策。無規(guī)矩不成方圓，規(guī)范化管理是企業(yè)一項艱巨的、需要持續(xù)改進的工作，它是企業(yè)各項工作正常有效開展的基礎，是企業(yè)健康有序發(fā)展的有力保障。規(guī)范化管理同時也是提高工作效率和工作質量，降低業(yè)務運作風險的重要管理手段，缺少規(guī)范管理的企業(yè)其經營管理工作必將一盤散沙。我們項目從開工初，因為經驗和時間關系，沒有制定詳細的管理辦法，基本都是中途發(fā)現問題，然后總結歸納并在會議上宣布，但是，所有過程中增加的管理辦法全部沒有歸檔，后期也就不了了之了。例如，施工日志的編寫，現場統(tǒng)計表都沒有堅持到底。反應出的問題和不足：，沒有紙質化； ，領導監(jiān)督松懈；，往往自由度過大，涉及到人情和經驗，對項目制定的制度經常視而不見，隨意越過制度管理的紅線施工項目，雖然最后的成果歸屬于別人，但是過程中，它是我們的勞動結晶，我們必須保護我們的成果，而現場實際中，以樓梯修補為例，前后修補4次，至今，樓梯依然沒有修補好，而且大多數樓梯修補的很難看。底下室的防火門收口工作，在樓棟長沒有組織施工的前提且不知情下，工程部長直接安排人工進行施工，打亂樓棟長的施工計劃，隨后，共計修補四次，最后勞務方面都已經不想派人施工，這樣不僅造成工程量那么大，而且現場管理混亂，人員之間的和諧也會被打破。另外，在這個項目施工過程中，很多工作都是甲方催的時候，我們就安排人上，建設單位為什么催我們？反應出的問題和不足：，上級對下級沒有足夠的信任和交流，樓棟長為所轄區(qū)域的第一責任人，如果遇到問題，必須首先詢問情況，然后協商工作安排；，我們沒有組織進行保護，完全是工人自己對自己的成果保護，效果極差；，很多能提高管理技術、籠絡人心、提高自我的細節(jié)方面都被忽略了；、管理、協調能力的不信任，而我們也沒有為此做過總結。工序交接是不同單位一個工序完成之后一種檢查接收進入下一個工序的過程，而現場，我們與防水單位的交接辦理得最多，過程中基本上都比較順利，但是過程中偶爾會出現，本來計劃兩天交接，但是因為沒有關注天氣，導致我們剛剛清理完成的板面，因為下雨原因，導致要重新清理，不經要清理水，還要清理雨水中攜帶的泥漿，嚴重的時候，還要負責用水進行沖洗。反應出的問題和不足：，我們沒有關注天氣預報的習慣；現場因為人員休假或者出差，導致現場不在場人員管理的部位工作進度受阻甚至變得混亂！當某個樓棟長要休假了，想把工作暫時交給別人代理，但是在現場找不到能夠接手的人，因為大家對另外的施工區(qū)域都不熟，尤其地下室工作，除樓棟長之外的管理人員下去連方向都搞不清楚。因此，樓棟長每次走的時候，會把要處理的問題標在圖紙上，把尾項表再清一遍，一并交給要交接工作的人、勞務以及工程部長，但是樓棟長休假來了，發(fā)現沒有按照樓棟長的施工計劃施工。另外，地下室共計換了三個樓棟長，經過三次交接（實際并未交接）包括圖紙在內的很多資料，現任樓棟長都沒有。反應出的問題和不足：，沒有按照要求做好交接，且沒有人監(jiān)督；，自己管理的部位，自己最清楚工序和施工重點，個人休假前幾天，做好自己不在現場時的工作安排，全部紙質化或在圖紙上進行標注，并帶領交接人到現場進行交接，這樣的交接隨手就做了，但是現場實際很少人做。因為前期施工疏忽，造成要在樓板上開洞，在施工之前沒跟人家說好，一個洞40元，而人家第一次施工完成，后面幾次，樓板開洞，人家感覺到我們是在欺騙人家，后面來就要現錢，不然不來，如果之前談好，是現錢還是定期付款，有特殊原因馬上給人家打電話通知，尊重是相互的，這樣一