【文章內(nèi)容簡介】 認(rèn)為你站著說話不腰疼，只會指手畫腳。我們對員工一遍遍地教訓(xùn)和指點，收效總是不大。因為他根本沒覺得這是他自己應(yīng)該要解決的問題。其實：80%的員工在問你怎么辦的時候其實都已經(jīng)有了答案；70%的情況下領(lǐng)導(dǎo)給與的建議都是錯的；因此，放棄指導(dǎo)比學(xué)習(xí)教練更難 教練存在的前提：相信人的潛能我們應(yīng)該看到人們的潛力，而不是他過去的表現(xiàn)。很多員工在工作之余都有著獨特的特長，比如打麻將，或者玩航模什么的。這說明他有著極強的創(chuàng)造力沒有在工作中得到釋放。只要你能調(diào)動他們的潛能，他們都將成功。教練的目的是幫助人們建立覺察感，目標(biāo)和自信。而不是替對方解決問題、羞辱他、給他壓力。教練互動的深層目標(biāo)是幫助對方建立自信。歸根到底，能否給對方足夠的自信，將決定著輔導(dǎo)的成功與否。作為教練的管理者用心支持，而不是威脅。很多管理者對下屬的支持方式就是威脅，或者隱藏得很好的威脅?！澳闳绻刹缓玫脑?，會影響你的未來哦！”用心支持的含義是，你首先絕對相信對方能夠做好。你的責(zé)任是調(diào)動他的積極性和自信心，幫助他梳理清楚目前的狀況，并自己找到行動計劃。而不是告知行動計劃。管理者喜歡給與指令的最重要原因是怕麻煩。直接告知，讓他們聽話最簡單。但要知道，只有通過輔導(dǎo)，讓對方學(xué)會了怎么做，并且愿意去做，這個人才算真正培養(yǎng)出來了。只會接受指令的員工并不是一個獨立的人，而是你的延伸而已。你并沒有學(xué)會通過別人來完成工作。教練與指導(dǎo)的本質(zhì)變化 如果我們不改變方向，就必須對未來的結(jié)果負(fù)責(zé)。不學(xué)習(xí)教練，繼續(xù)你對員工的指導(dǎo)，你的工作不會發(fā)生本質(zhì)的變化。你依然會覺得員工沒有執(zhí)行力，員工依然不會感受到自己工作的樂趣和成就感。指導(dǎo)會很容易讓員工感覺到是指責(zé)，而指責(zé)會引起防衛(wèi)，防衛(wèi)會降低自我覺察力。這就是為什么一個人明明有很大問題可他自己就是沒感覺的原因。因為他的自我防衛(wèi)不允許自己感覺到自己的錯誤。只有通過教練，才能令他思考自己的現(xiàn)狀和問題。什么是有效的問題？比如：“為什么不試試新的銷售方法？”和“是什么原因讓我們沒有嘗試新的銷售方法？”這兩個問題意思一樣，但第一問題有責(zé)難的意味，容易引起對方的自我保護(hù)。第二個問題會比較容易令對方把注意力集中在問題的分析上。GROW模型GROW輔導(dǎo)的關(guān)鍵原則Goal:目標(biāo)設(shè)定的常用問題你的目標(biāo)是什么？ 如果你知道答案的話，那是什么？具體的目標(biāo)是什么？什么時候?qū)崿F(xiàn)？實現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)志是什么？如果需要量化的話，拿什么量化你的目標(biāo)？Reality:關(guān)于現(xiàn)狀的常用問題目前的狀況怎樣？你如何知道這是準(zhǔn)確的信息？這是什么時候發(fā)生的？這種情況發(fā)生的頻率如何？你都做了些什么去實現(xiàn)目標(biāo)？都有誰和此相關(guān)？他們分別是什么態(tài)度？是什么原因阻止你不能實現(xiàn)目標(biāo)？和你有關(guān)的原因有哪些？在目標(biāo)不能實現(xiàn)的時候你有什么感覺？是什么令你…… 其他相關(guān)的因素有哪些？你都試著采取過哪些行動？Options:你有哪些選擇？為改變目前的情況，你能做什么？可供選擇的方法有哪些？你曾經(jīng)見過或聽說過別人有哪些做法？如果……會發(fā)生什么？哪一種選擇你認(rèn)為是最有可能成功的？這些選擇的優(yōu)缺點是什么？ 請陳述你覺得采取行動的可能性，打分。如果調(diào)整哪個指標(biāo)，可以提高行動的可能性？Will：你要做什么？下一步是什么？何時是你采取下一步的最好時機？可能遇到的障礙是什么？你需要什么支持？誰可能對此有幫助？你何時需要支持，以及如何獲得支持？教練的實踐 一開始你可能會不適應(yīng)，總是容易介入到對方的問題當(dāng)中。但當(dāng)你開始思考對方的問題該如何解決時，教練就開始走向失敗了。因為你的介入，會讓對方停止對自我現(xiàn)狀的思考，也跟不會去考慮自己應(yīng)該怎么做。所以教練的良好狀態(tài)是問的人很輕松，只管按照框架提問。被問的人很嚴(yán)肅，絞盡腦汁在考慮問題。最簡單的開始方法，就是當(dāng)有人問你該怎么辦的時候，從Goal的問題開始一個一個問起來。GROW，四組問題問完，基本對方就應(yīng)該清楚了。我用教練的方法幫助過一個糾結(jié)的女白領(lǐng)，她不知道應(yīng)該生孩子還是繼續(xù)高強度的工作。這種問題任何人給她建議都是沒用的。我就用這個模型問了她一遍。她自己決定了半年之內(nèi)自己應(yīng)該做些什么，然后如何決策。并表示從此不再糾結(jié)此事。她老公坐在旁邊看得目瞪口呆。我的一位學(xué)員應(yīng)用這個模型輔導(dǎo)過自己高三的兒子。父子倆達(dá)成了前所未有的一致。什么是教練的機會？當(dāng)有人找你詢問該怎么辦的時候。當(dāng)對方聽不進(jìn)任何建議的時候。當(dāng)你認(rèn)為對方缺乏自我責(zé)任的時候。只要你把隨口給對方建議變成隨口就提問，你就是個合格的教練了。有個笑話：有一女子愛慕一位教練，對他說：我愛你！教練立刻問：你如何知道這是事實？下載“樊登讀書會”APP 立即下載第四篇：班教練課目：班教練目的：使同志們掌握班的基本隊形及其組織實施訓(xùn)練的方法。內(nèi)容： 、整齊報數(shù) 時間：8小時重點：要求：，熟記程序及指揮員的位置，嚴(yán)禁嬉笑打鬧 ，嚴(yán)格訓(xùn)練教學(xué)實施一、（一）班的隊形班的隊形是班隊形變換的基礎(chǔ) 口令：向右—轉(zhuǎn) 向前對正班的隊形分為橫隊或縱隊，需要時可分為二列橫隊或二路縱隊，隊列人員的間隔10厘米，距離75厘米，轉(zhuǎn)體時，按單個軍人轉(zhuǎn)體的要求實施。成二列橫隊時，單前雙后，二路縱隊時，單左雙右，此時指揮員要變換指揮位置，跑之排頭的右一側(cè)。（二）集合動作要領(lǐng)：隊列人員按照跑步的動作要領(lǐng)，迅速離開原隊列位置，跑5步自行立定。強調(diào)的問題：（單左、雙右），先轉(zhuǎn)體，再按新的隊形站好。（四）整齊報數(shù)班的整齊，是使隊列按照規(guī)定的間隔、距離，保持隊伍整齊的一種隊列動作，整齊可分為向右（向左）看齊、向中看齊。動作要領(lǐng)：與向右看齊的要領(lǐng)相同 強調(diào)的問題：，整個班向前一步（用正步），先后退一步，再下達(dá)口令。（五）報數(shù)班的報數(shù)是為了清點人數(shù)，明確單雙數(shù)的位置報數(shù)分為連續(xù)報數(shù)，如3…或2報數(shù)，通用兩種。報數(shù)時，向左擺頭，橫隊時，從右排頭開始，要注意依次短促嘹亮，轉(zhuǎn)頭與聲音是同時的，銜接要緊湊、整齊。（六）班的行進(jìn)與停止目的：使同志們學(xué)會班行進(jìn)與停止的動作要領(lǐng)及方法，鞏行進(jìn)間，按向右（左）轉(zhuǎn)走的要求。停止間班橫隊變二列橫隊，班縱隊變二路縱隊實施。 口令：成班二列橫隊—走指揮員先變換指揮位置，向左前方跨一步，雙數(shù)士兵聽到“成班二列橫隊—走”的口令時，左腳后退一步，右腳不靠攏左腳，向右跨一步，左腳向右腳靠攏，站到單數(shù)兵的后面，自行對正看齊。要領(lǐng)：先下達(dá)“間隔一步、向左離開”的口令，指揮員然后變換指揮位置，右腳向右后方退一步，退到原位置成立正姿勢，雙數(shù)士兵聽到命令后做跨一步，右腳不靠攏左腳，向前一步，左腳靠攏右腳，站到單數(shù)士兵的左側(cè)，自行看齊。 口令：成班二路縱隊—走要領(lǐng)：指揮員向左側(cè)跨一步，雙數(shù)士兵聽奧口令后，右跨一步，左腳不靠攏右腳向前一步，右腳靠攏左腳，站到單數(shù)士兵的右側(cè)，自行對正看齊。 口令：成班縱隊—走停止間的動作要領(lǐng)：全班聽到口令，基準(zhǔn)戰(zhàn)士向左或右轉(zhuǎn)彎時，按單個軍人行進(jìn)間轉(zhuǎn)法要領(lǐng)實施，左（右）