【文章內(nèi)容簡介】 本任務(wù)是：通過預測、計劃、核算和分析，正確反映經(jīng)營成本，促進企業(yè)各部門加強管理，尋找降低成本，減少消耗的途徑，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。三、公司在成本管理中心必須遵守國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)，遵守財稅部門關(guān)于成本范圍的規(guī)定，堅決服從和嚴格執(zhí)行董事會的各項指令。四、公司的總經(jīng)理對公司的成本管理負全面責任，經(jīng)管部、開發(fā)部、工程部、材料設(shè)備部對項目成本負有與其職能相對應(yīng)的直接責任，在做好成本管理工作的前提下，公司應(yīng)在成本管理中逐步步推行目標成本管理。成 本 管 理 責 任 制一、管理責任建立的原則（一）公司應(yīng)按照分級、歸口管理、權(quán)責結(jié)合、責任到人的原則，建立和健全與實際情況相適應(yīng)的成本管理責任制。（二）公司以董事會批準的項目目標編制項目預算成本。項目預算成本經(jīng)由董事會批準后即為項目的目標成本下達，由公司總經(jīng)理全面負責實施。（三）公司各部門在總經(jīng)理的領(lǐng)導下應(yīng)結(jié)合本部門的職責參與公司的成本管。五、成本管理責任分工：（一）經(jīng)管部：根據(jù)董事會批準的項目總體目標和規(guī)劃，組織編制目標和規(guī)劃的預算成本；董事會下達目標成本后，經(jīng)管部應(yīng)牽頭會同有關(guān)部門一起進行目標成本的指標分解，并把分解指標和實施責任落實到部門和個人。經(jīng)管部應(yīng)與財務(wù)部、工程部、開發(fā)部、材料設(shè)備部門一起對成本進行跟蹤，分析和控制，并每月提供書面分析報告送總經(jīng)理審閱。（二）財務(wù)部：參與公司項目可行性研究和項目評估中的財務(wù)分析工作。參與經(jīng)管部和工程部、開發(fā)部、材料設(shè)備部對董事會下達的目標成本進行的指標分析。組織公司的成本核算，及時、準確地為經(jīng)管部、開發(fā)部、材料設(shè)備部門進行成本分析與控制提供核算資料。每月編制成本報表，在次月七日前報董事長、總經(jīng)理。（三）工程部在董事會批準項目目標和規(guī)劃后，按目標成本要求，在本部門經(jīng)理主持下，進行目標成本分解，組織實施落實到個人。在保證質(zhì)量的前提下，努力降低成本，減少消耗，提高經(jīng)濟效益。（四）開發(fā)部：對前期開發(fā)過程中應(yīng)交納的各項費用，做到合理、必須。對后期配套過程中應(yīng)交納的各項費用做到嚴格控制。（五）辦公室：在董事會下達給公司管理費用指標內(nèi)，安排好管理費用的開支。第五章 經(jīng)濟管理制度總則一、為規(guī)范公司經(jīng)濟管理工作，確保項目的合同管理有序、成本控制有效、資金使用合理，特制定本制度：二、經(jīng)濟管理工作是以對公司的經(jīng)濟工作過程中實施有效管理?？刂坪捅O(jiān)督為目的，由經(jīng)濟管理部具體實施。工程招投管理一、工程建設(shè)施工單位和甲供材料、設(shè)備的供應(yīng)單位的選擇，必須采用公開招投標（包括邀、議標）的方式進行，任何招標須有3個以上施工單位（供應(yīng)廠家）參加競、議標。二、組織機構(gòu)。建設(shè)工程招標時，公司成立招標小組總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理分別任組長和副組長，小組成員由總工及經(jīng)管部、財務(wù)部、開發(fā)部、工程部、材料設(shè)備部等部門經(jīng)理組成；其他項目招標時，可根據(jù)項目規(guī)模的大小及重要和復雜程度，由公司領(lǐng)導臨時任命招標小組領(lǐng)導成員招標工作。由該小組擬定招標工作計劃，組織招標工作成員實施，并對招標工作質(zhì)量負全責，直至招標工作結(jié)束。三、招標管理機構(gòu)的主要職能和責任。部對編制招標工作計劃、起草招標文件、編制標底及主要經(jīng)濟條款和合同談判負責；開發(fā)部負責辦理有頭招標手續(xù)；工程部、材料設(shè)備對施工組織、材料設(shè)備技術(shù)參數(shù)及質(zhì)量、施工及供應(yīng)能力等技術(shù)要求負責，領(lǐng)導小組對投標單位的考查及確定、開標、評標、定標、合同簽定負責。有關(guān)部門具體職能按工作計劃執(zhí)行。四、招標工作的具體操作按公司制定的《建設(shè)工程招標管理制度》執(zhí)行。其他項目的招標參照該辦法執(zhí)行。經(jīng)濟合 同一、公司所有的建設(shè)開發(fā)經(jīng)濟行為均須以經(jīng)濟合同為前提進行操作。前期開發(fā)過程中應(yīng)繳納的各項費用及總包管理范圍內(nèi)的“分包事項”在取費、工期、付款方式等方面視合同管理。二、預算編審人員對工程計算、材料分析、定額套用、費率計取的真實性、準確性負責。編審誤差率要嚴格控制在百分之二以內(nèi)，因工作責任心不強形成誤差的，要追究當事人及主管領(lǐng)導的責任。三、編審人員編制出預算表，工程部經(jīng)理、總工程師、正、副總經(jīng)理審核簽署無異后，報法人代表同意后生效執(zhí)行。四、材料設(shè)備的報價及支出均需由經(jīng)濟管理部預算審核并逐級上報批準后執(zhí)行。五、其它經(jīng)濟開支均列入經(jīng)濟管理部的審核范圍，并按程序逐級審批比管理部對備項經(jīng)濟預算設(shè)立臺帳，如有超出應(yīng)作出超預算分析報告，并按審批程序得到批準，據(jù)以調(diào)整。項目建設(shè)用款審核一、建設(shè)用款指前后配套用款、繳納的各項費用、工程款及材料設(shè)備款。其用款由相關(guān)承辦部門根據(jù)用款內(nèi)容，做用款申請單（申請單附后，用款申請人、用款部門經(jīng)理簽署）報以濟管理部專職審核人員根據(jù)政策繳費依據(jù)、繳費率、已完工程量、材料設(shè)備價格抽測等，比照合同付款方式進行審核。二、經(jīng)濟管理部審核后，編制資金用款表或?qū)ｍ椨每钌暾垎?，財?wù)部經(jīng)理、正副總經(jīng)理審批簽署無異后、報法人代表同意后執(zhí)行。三、承辦部門對所申請用款對應(yīng)的工程形象進度的實完工程量、材料實際需用量及前期和后配套用款事項等的真實性負責。經(jīng)管部對付款事項中取費率、單價、總價等事項的核定負責。四、公司財務(wù)部經(jīng)理必須依據(jù)法人代表的簽署意見及總經(jīng)理據(jù)法人代表的用款支付授權(quán)，予以支付?，F(xiàn)場簽證事項審核一、工程施工急需安排的臨時用工和零星工程，根據(jù)實際情況需調(diào)整設(shè)計的分項，可采用《工程聯(lián)系單》形式作為合同的補充據(jù)此結(jié)算。二、《工程聯(lián)系單》均應(yīng)有簽證事項、工作量、計算單、合價等項，屬設(shè)計變更事項還需有草圖、設(shè)計洽商及估、預算書，經(jīng)簽證提報人、工程部經(jīng)理（屬設(shè)計變更由總工簽署）簽署意見后報經(jīng)濟管理部審核。三、簽證金額在20000元以下的，按現(xiàn)場專業(yè)承辦人——工程部經(jīng)理——經(jīng)濟管理部經(jīng)理——正、副總經(jīng)理的審核程序辦理，方可納入決算依據(jù)。四、超過20000元以上的簽證事項，應(yīng)采用補充合同，按合同審批程序辦理。五、對于現(xiàn)場簽證的增減工作量，工程部對設(shè)計變更及現(xiàn)場施工工作量的變化及材料用量的變更所發(fā)生的事項的真實性負責，經(jīng)管部對所提報的增減內(nèi)容的實際工作量、單價、總價的核定負責。第六章建設(shè)工程招標管理制度總則一、為了加強公司建設(shè)工程招標工作的管理，促進招標工作出順利健康的進行，特制定本管理制度。二、凡本公司報建的建設(shè)工程，建筑面積在2000㎡以上或投資額在50萬元以上的，除特殊情況外，均須按本條件進行招標。三、公司的建設(shè)工程招標工作由公司招標工作領(lǐng)導小組負責實施。招 標 管 理 機 構(gòu) 及 職 能一、招標管理機構(gòu)的組成 第一節(jié) 第二節(jié)名稱：招標工作領(lǐng)導小組（以下簡稱招標小組）招標小組由總經(jīng)理任組長，副總經(jīng)理任副組長；小組成員由總工及經(jīng)管部、財務(wù)部、開發(fā)部、工程部、材料設(shè)備部各部門經(jīng)理組成。二、招標管理機構(gòu)的主要職能：（一）根據(jù)北京市關(guān)于建設(shè)工程招標管理的法規(guī)、制度以及合作公司董事會的決定，對本公司建設(shè)工程招工作進行組織管理和具體實施。（二）對須由市建委審批開工且須實行招標的建設(shè)工程，負責以下各項具體工作：一、二、負責制定工程招標工作計劃并報董事會； 編制起草招標文件；三、四、五、六、七、辦理有關(guān)招標手續(xù)； 編制標底、確定招標方式；組織投標企業(yè)報名及考察投標企業(yè)； 開標、評標、定標；報董事會批準后簽訂工程承包合同。招 標 工 作 程 序一、進行本公司建設(shè)工程招標工作，應(yīng)遵循下列程序：（一）凡按規(guī)定應(yīng)實行招標的本公司建設(shè)工程，由招標小組到市招標辦進行招標登記。（二）由招標小組有關(guān)人員牽頭落實招標前的準備工作。具體包括以下幾個方面：向有關(guān)部門辦理建設(shè)用地規(guī)劃許可證。組織完成拆遷工作，實現(xiàn)“三通一平”；落實建設(shè)工程所需外部市政、公用設(shè)施條件；組織有證設(shè)計單位完成施工圖。施工圖預算或設(shè)計概算，并向有關(guān)部門領(lǐng)取建設(shè)施工許可證。（三）由公司招標小組牽頭組織編制招標文件并報董事會審核。董事會通過并由董事長簽署批準后，由招標小組報市招標辦核準。具體包括以下內(nèi)容：招標工程綜合說明；確定招標方式草案報董事會審查確定；有材料設(shè)備部確定甲供材料范圍（包括特殊材料）與設(shè)備地供應(yīng)方式以及材料價差處理方法；由經(jīng)管部提出工程款提出工程款項支付方式及預付款的百分比并報招標領(lǐng)導小組正、副組長審核確定；由經(jīng)管部編制現(xiàn)行《北京市建筑安裝市政工程合同》文本內(nèi)容需修改和添加的條款；（四）由經(jīng)管部負責編制標底文件后直接報公司招標小組正、副組長及董事會審核，董事長簽署后由招標小組報市招標辦核準。（五）招標小組持市建委有關(guān)部門簽有“同意招標”的建設(shè)工程開工審批表“招標申請書”及招標文件，向市招標辦提出申請。（六）按市招標辦批準的招標方式，由公司招標小組發(fā)出招標通知和向擬選擇的投標企業(yè)發(fā)出投標資格預審通知書。（七）由招標小組審查投標企業(yè)資格并將審查結(jié)果報招標小組正、副組長及董事會審核后向市招標辦提請審查投標企業(yè)的資格，方能確定投標企業(yè)。具體包括以下幾個內(nèi)容：由財務(wù)部落實投標企業(yè)的注冊合格情況及其他經(jīng)濟性指標；由經(jīng)管部審查落實投標企業(yè)經(jīng)營管理情況；由工程部審查落實施工企業(yè)承包同類工程的經(jīng)歷；由經(jīng)管部與擬投標企業(yè)進行經(jīng)濟條件談判，并報招標小組審核；投標企業(yè)必須書面承諾我方提出的有關(guān)條件后方能正式參加投標。（八）由公司招標小組向經(jīng)市招標辦核準的投標企業(yè)發(fā)行核招標通知書。（九）由公司招標小組向投標企業(yè)分發(fā)招標文件和施工圖并由財務(wù)部收取押金。（十）由工程部組織投標企業(yè)踏勘現(xiàn)場。（十一）由公司招標小組主持召開招標會議，向投標企業(yè)介紹招標工程情況，解答有關(guān)問題。（十二）由公司招標小組負責接收、審核投標企業(yè)送交的投標書并編寫審核報告。（十三）由公司招標小組主持召開開標會議。（十四）由公司招標小組進行評標、決標并將決標報告報請董事會審查確定，董事長簽署后由招標小組報請市招標辦審核。（十五）由公司招標小組向投標企業(yè)發(fā)出中標或未中標通知書。（十六）由公司經(jīng)管部會同工程部、開發(fā)部、財務(wù)部負責與中標企業(yè)進行合同條款談判，并將談判結(jié)果報招標工作領(lǐng)導小組正、副組長機董事長審查。（十七）由公司招標小組按董事長簽署批準底合同條款機授權(quán)與中標企業(yè)簽訂正式合同。（十八）由公司招標小組會同中標企業(yè)持合同正是文本，向市招標辦繳納招標管理費。二、招標工作各階段工作期限按由董事會審查通過的招標工作計劃嚴格執(zhí)行。獎懲條例一、在招標工作中表現(xiàn)突出，為公司節(jié)約了招標費用和建設(shè)成本的個人和部門，給予一定的獎勵。具體辦法另行規(guī)定。二、由于在招標工作中玩忽職守、受賄行為給公司造成浪費和損失的，將追究個人或部門的行政責任并進行行政和經(jīng)濟處罰。三、由于在招標工作中的重大失誤或泄露標底，擅自啟標篡改投標書內(nèi)容，給公司造成巨大損失的，將加重處罰直至追究刑事責任。第七章 材料設(shè)備工作管理制度總則一、為了確保施工需要，加強材料、設(shè)備采購管理，節(jié)約開發(fā)資金，特制定本管理制度。二、工程設(shè)備、材料采購工作在總工程師領(lǐng)導下由設(shè)備材料表會同工程部、經(jīng)管部、財務(wù)部共同完成。采購計劃及市場調(diào)查一、所有工程用甲供設(shè)備、材料、配件由工程部在使用前一個月根據(jù)設(shè)計要求、施工圖及施工預算書編制甲供材料、設(shè)備表，（如有需要另附尺寸圖紙）報總工審核同意，交設(shè)備材料部。二、設(shè)備、材料部根據(jù)工程部提供的材料、設(shè)備清單進行市場調(diào)查，編制采購計劃（包括資金計劃）交由經(jīng)管部、財務(wù)部審核后報總工審核確定。三、設(shè)備、配件、材料的采購必須先進行市場調(diào)查，擇優(yōu)擇廉選購。四、一般材料、設(shè)備采購由設(shè)備材料部編寫調(diào)查報告報經(jīng)管部及總工審核后實施。五、重要設(shè)備及大宗物資的市場調(diào)查報告由總工審核后報公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理及董事會審核。第八章工程管理制度總則三、確保公司建設(shè)工程按期、保質(zhì)順利竣工，特制定管理制度。四、工程管理由總工程師牽頭，工程部、材料設(shè)備部、經(jīng)濟管理部配合實施。工程施工技術(shù)、質(zhì)量管理一、責權(quán)劃分（一）建設(shè)單位協(xié)調(diào)施工、監(jiān)理、設(shè)計單位的關(guān)系。根據(jù)國家的有關(guān)標準、規(guī)范、規(guī)程、規(guī)定、設(shè)計文件、施工組織設(shè)計（方案）、承包合同對施工單位和監(jiān)理單位的工作質(zhì)量和施工質(zhì)量進行檢查。對不符合國家規(guī)定和設(shè)計的行為提出整改要求。施工單位和監(jiān)理單位均應(yīng)按建設(shè)單位的要求改進工作。（二）施工單位嚴格按照設(shè)計文件。施工方案。施工組織設(shè)計和國家標準、規(guī)范、規(guī)程施工，對施工質(zhì)量負責。及時按建設(shè)單位和監(jiān)理的指令改進工作。對建設(shè)單位及監(jiān)理的書面指令應(yīng)在建設(shè)單位及監(jiān)理指定的期限內(nèi)完成書面答復。施工單位有權(quán)拒絕建設(shè)單位、監(jiān)理不正確的指令。但必須陳述“拒絕”的正當理由，并得到建設(shè)單位和監(jiān)理的確認。在建設(shè)單位、監(jiān)理堅持其指令必須執(zhí)行時，其后果由堅持人負責。（三）監(jiān)理單位根據(jù)國家標準、規(guī)程、規(guī)范、規(guī)定、設(shè)計文件代表建設(shè)單位對施工單位的施工質(zhì)量進行監(jiān)理。對違反國家規(guī)定和設(shè)計文件的行為發(fā)出整改指令。施工單位無正當理由拒絕監(jiān)理指令。監(jiān)理可發(fā)出停工令。復工令亦由監(jiān)理發(fā)出。確認施工質(zhì)量。并對已確認的施工質(zhì)量負責（但并不免除施工單位對施工質(zhì)量的責任）。二、技術(shù)質(zhì)量管理方針三全管理（全員、全過程、全方位）、預控為主、確保質(zhì)量。三、技術(shù)質(zhì)量管理體系（一）建設(shè)單位、施工、監(jiān)理都應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況，建立以總工程師為首的技術(shù)質(zhì)量管理系統(tǒng)。（二）管理系統(tǒng)的人員必須到崗，職責必須劃分明確、管理到位。四、圖紙收發(fā)和審核（一）工程圖紙及設(shè)計文件（包括設(shè)計變更）一律由建設(shè)單位檔案員分發(fā)給施工單位項目經(jīng)理部技術(shù)負責人（或檔案員）以及監(jiān)理工程師。（二）各單位技術(shù)負責人應(yīng)組織有關(guān)人員認真審查圖紙。（三）圖紙審查要點：要尺寸、標高、位臵、預留孔洞埋件是否正確。重要構(gòu)造是否合理。圖紙、文件是否互相矛盾。執(zhí)行標準、規(guī)范是否明確。土建與安裝的銜接有無問題?，F(xiàn)在施工技術(shù)、裝備、供應(yīng)條件是否適應(yīng)技術(shù)難點的特殊要求。有無危及安全的因素。五、設(shè)計交底設(shè)計交底由建設(shè)單位組織有關(guān)單位進行。設(shè)計交底的主要目的在于說明工程特征、了解設(shè)計意圖、澄清圖紙會審中