【文章內容簡介】 二，國有企業(yè)應該形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發(fā)揮員工主動性。這樣才能保證絕大多數(shù)員工的積極性都處在一種提升狀態(tài)。使企業(yè)用人機制方面保持一定的良性循環(huán)。第三，人才的開發(fā)是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業(yè)看中人才的一個重要表現(xiàn)就是對人才的培訓投入。通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工的素質，還使他們深刻感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而對企業(yè)產生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。對職工的培訓，應該是系統(tǒng)化的。調查表明，在重視系統(tǒng)化員工培訓的企業(yè)中，員工的跳槽率較低，反之就相反。還有的企業(yè)在實踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓”的人才戰(zhàn)略來確保企業(yè)的發(fā)展。所謂宏觀選擇，就是堅持把“對事業(yè)的追求”放在選擇人才的首位，從宏觀角度強調人才的基本素質、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發(fā)的培育，使人才發(fā)育成熟。對所有新員工先要進行拓展訓練，目的是讓新員工了解企業(yè)環(huán)境、增強團隊精神和凝聚力，盡快適應企業(yè)的發(fā)展。對老員工則注重不斷加強知識的更新，從而提高員工素質和管理素質，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第四，在上述基礎上，企業(yè)可以著手塑造活潑進取、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，企業(yè)文化通過凝聚作用，把職工個人的思想感情和使命和企業(yè)的興衰緊密相連，產生對企業(yè)的強烈的歸屬感。與企業(yè)同呼吸，共命運。企業(yè)文化是企業(yè)建設的無形文化資源。因此國企應該營造一種奮發(fā)向上，積極進取，務實求真的良好的企業(yè)文化。使“員工和企業(yè)一同發(fā)展”。在國際上，企業(yè)文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強調專業(yè)化分工，個人對自己的工作負完全責任，后者強調協(xié)調與合作，是一組雇員對一組任務承擔責任。我國的國有企業(yè)比較類似于日本模式，合作有余而創(chuàng)新不足，所以國有企業(yè)今后的改革應該注重運用各種方法激勵職工的創(chuàng)新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己信任的組織，應該充分發(fā)揮它的協(xié)作作用，成為聯(lián)系職工與企業(yè)領導人的橋梁，用一種民主的機制促進職工創(chuàng)新能力的發(fā)揮。第五，提高人力資源管理者自身的素質，采取有效的人才管理方法，也應是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內部或從外部引進管理人才，完善對管理者的考核選拔任用機制。同時采用全新的人才管理方法，吸納有志之識加入國企，為國企注入新鮮的血液，+進而提升整個企業(yè)員工的工作熱情。值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業(yè)應該根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展背景、發(fā)展狀況、發(fā)展要求、發(fā)展規(guī)模、實事求是的來選擇合適的管理方法。如前面所述，HR管理是一個系統(tǒng)工程，不是一個只承擔HR管理職能的部門。它要實現(xiàn)的是從后臺式、靜態(tài)化、邊緣式的模式向前臺式、動態(tài)化、軸心式管理模式的轉變：職能不能不再固定不變，而要隨企業(yè)的規(guī)模，現(xiàn)狀隨時調整。因此，國企在進行人力資源管理工作中，要仔細認真，不可忽視每一個細小的環(huán)節(jié)，真正形成一個體系建設。第一，結合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，預測企業(yè)未來的發(fā)展方向。核定企業(yè)共需多少個崗位、工作量有多大、需要多少人，明確每一個崗位長期或短期內所需要什么學歷、技能和經(jīng)驗的人才，制定明確的崗位說明書，建立人事匹配的新局面。其次，依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標和職位說明書的要求，制定短、中、長期的崗位人才供求動態(tài)，并發(fā)展與勞務市場、專業(yè)院校、人才交流中心的長期合作關系，努力開發(fā)全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根據(jù)對成本收益的計算來選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時也可以把現(xiàn)代人事測量手段多方位地運用到招聘工作中，對每一個人的能力、專業(yè)水平、特長、道德等情況進行專業(yè)的分析。使國企真正能招聘到適應本企業(yè)企業(yè)文化建設，工作崗位要求也適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。國企中除了部分崗位可以通過裁員來解決外，沒有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓與開發(fā)來提高人員素質。完善的培訓體系是一個企業(yè)自身不斷成長，內部培訓人才，建立人才儲備的重要保障，同時也是員工職業(yè)生涯發(fā)展過程中，提升職業(yè)能力的重要渠道。完善的培訓體系建設內容主要涉及：，明確當前與未來人才需求狀況培訓只能建立在熟悉企業(yè)人才結構和人才需求的基礎之上，否則，結果只能是勞民傷財，達不到預期的效果。有是甚至還起到相反的作用。、開放式、動態(tài)化的培訓模式全方位就是指培訓的對象全方位，企業(yè)內的每個崗位職員都必須有均等的機會學習。不能偏離一方。如果一部分員工經(jīng)常有機會參加培訓，而另一部分人卻連一次機會都沒有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開放式培訓主要是一種新式培訓法，就是要進行自主學習、終身培訓。在崗一天，必須堅持培訓和學習。永遠跟上國企的發(fā)展步伐，不落伍。動態(tài)化的培訓就是指培訓的內容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應讓受訓者積極的參加到其中去，注重效率。由于培訓監(jiān)控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓對象、方式、內容、組織機構、管理程序等要素，有一個明確的培訓管理方法。培訓管理方法不一定在企業(yè)培訓時才開始計劃，要做到“未雨綢繆”。應在培訓前計劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學的培訓管理方法，相信培訓一定能收到很好的效果。在培訓結束后評估培訓究竟發(fā)揮了多大的效果，培訓使企業(yè)和受訓者的行為發(fā)生了多大程度的改變。這就需要進行評估。其中效果評估是培訓評估的重點。它主要從四個層面上評估培訓的成效：反應：即受訓者培訓后的總體感受、態(tài)度及意見，是有所幫助還是覺得收益不大。知識：即受訓者從培訓中獲悉到多少原理、事實、技能，究竟學習和掌握了那些知識。行為：即受訓者從培訓中所得是否能改變員工的工作行為，并同時提高工作技能。效果：培訓的目的就是改進受訓者的工作行為，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，究竟達到了一個什么樣的效果。還可以通過效率評估，與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業(yè)之間的培訓效率進行橫向對比，與企業(yè)實際達到的效率和應該達到的效率進行基準比較，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。國企應當做到為每一位員工建立培訓檔案。事實上，培訓檔案和員工檔案一樣，是非常重要的信息依據(jù)。培訓檔案列出的員工崗位變動和培訓的次數(shù)以及每次培訓的有關信息，如培訓內容、所獲資格、費用報銷、評估結果等，能反映企業(yè)的員工培訓工作是否到位、每一個員工的崗位調換是否合適、企業(yè)為每一位員工的培訓開支以及培訓設計是否合理等信息，而且，它對于加強培訓費用的管理以及理順勞資關系，也很見效。，完善多重激勵機制目前國企中由于考評制度、激勵措施不完善，造成效率跟不上來，員工的積極性和創(chuàng)造性沒有最大限度發(fā)揮。因此國企應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的正確定位?？己朔矫姘▊€人素質、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。正確的考評是促進合理競爭的重要手段。企業(yè)應當制定激勵報酬計劃，促進企業(yè)經(jīng)營者和員工能夠實心實意地為企業(yè)工作。激勵機制應當包括：（1）薪酬激勵通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產要素分配二者有機結合，達到吸引人才，穩(wěn)定骨干的作用。提升員工積極性，同時輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調節(jié)節(jié)奏。增強員工的凝聚力和穩(wěn)定性，同時融洽人際關系，提高勞動生產率。以科技人員為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領域的成就，名譽及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。（2）事業(yè)激勵創(chuàng)造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，給予他們自身發(fā)展相適應的崗位，充分發(fā)揮他們的潛力。滿足他們的成就動機。（3）學習激勵有計劃、針對性地對優(yōu)秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。另外，企業(yè)對員工的尊重與理解，良好的溝通環(huán)境、團隊協(xié)作氛圍也可以有效培育員工對企業(yè)的忠誠和信任。從而激發(fā)員工為企業(yè)做出更多的貢獻。、程序化勞資關系的內容涉及到整個HR系統(tǒng)，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設是雙方權益的最佳保障。第一，合同管理是最具法律代表性的內容。國企必須與每一位員工都簽定勞動合同，以法律的形式明確雙方的權利和義務，而且不能隨意改變執(zhí)行標準。合同、職位變動、薪資、福利、離職等環(huán)節(jié)的流程設計要科學，尤其是員工離職，涉及到商業(yè)機密、企業(yè)財產、個人債務、工作交接、合同轉移等問題，最好以可記錄的形式設計“離職人員應辦手續(xù)清單”，使每一個環(huán)節(jié)都有賬可查。第二，注重與辭職員工的溝通與對話。通常，員工辭職時要在申請書上說明離職原因，但可信度并不高。因此，當員工提出辭職申請后，所在部門主管應主動與員工接觸，了解辭職的真實情況，并進行一定形式的挽留。并報請人力資源部經(jīng)理與員工進行辭職面談，讓員工體驗到企業(yè)對人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫，注重對辭職人員尤其是業(yè)務骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。第三，還可以借鑒外企對員工個人重大事務的人文化關懷方式，增強員工的歸屬感。外企對員工的婚