【文章內(nèi)容簡介】 ，整塊運用時間，更重要的是運用與和他人合作的過程中。因為每個人的時間安排都不會完全相同，在合作中，有時候需要兩個人乃至多數(shù)人同時進行一項或配合的工作，這就需要時間上的配合。這時候就必須著眼與整個多人的組織的成果和績效，必須注重人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，使組織中的個體，能夠相互配合，有效利用整體時間。彼得德魯克先生還提出“診斷自己的時間”，所謂診斷自己的時間，就是要減少不必要的時間支出。在明確項目時，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對每個項目逐項思考：這件事如果不做，會有什么后果。如果認為不會有什么影響，就應該立即取消該項目。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時間來做必須親力親為的事情。最后，要消除浪費時間的活動，要找出浪費時間的因素，要安排最能有效利用時間的人數(shù)，人太少和太多都會浪費時間，而組織不健全，會議過多，也是浪費時間的原因，此外，信息功能不健全，也是時間浪費的重要原因。本書第五章“要事優(yōu)先”，其實這是和掌握時間緊密相關(guān)聯(lián)的。要妥善安排和利用時間，發(fā)揮時間的價值，就必須做到要事優(yōu)先。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。“大小多少”就是各種事務(wù)的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務(wù)進行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應該先做什么，這有助于對事務(wù)進行孰先孰后的選擇。事務(wù)輕重先后的選擇，事實上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。這種時間和事項的安排，我覺得其實有點類似中庸之道。中庸之道所謂“執(zhí)兩用中”，即知道事務(wù)的各種極端，而取其中庸溫和。而我所謂時間和事項的安排也類似中庸之道，可以稱之為“知兩用重”，所謂“知兩”，就是知道所有可以分配的時間資源和所有需要時間的項目，而“用重”，則是在比較“大小多少，輕重緩急”之后的時間先后多少分配。三本書第三章題為“我能貢獻什么”，第四章題為“如何發(fā)揮人的長處”。其實第三章可以并入第四章，只不過前者立足于自我，而后者立足于他人，事實上都是如何發(fā)揮人的作用，這個“人”包括“我”。要發(fā)揮人的長處，即通常所謂的“知人善任”。知人，既要知其長，又要知其短；而善任，則要善用人之長，善避人之短，長短之間，反應結(jié)果的利弊大小多少，衡量而任人。當然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長。用人之長，首先要有一個思想定位：即用人是用人來做事的，而不是用來投管理者之所好。彼得德魯克先生提出用人之長的四個原則：第一是職位設(shè)計的要求不能太高，要不是常人無法勝任的職位；第二是職位的要求要嚴格，但涵蓋要廣；第三是用人時，首先考慮這個人能做什么，而不是職位要求什么；第四用人之長，必須能夠容人之短。此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關(guān)系，也多種多樣，比如級別的高低，關(guān)系的親疏，等等，如何妥善的發(fā)揮不同關(guān)系的人的長處，用好各種人，也是非常重要的。對不同的人，自然應該根據(jù)關(guān)系的不同，來加以利用，即使他們的長處相同，也要用不同的方式來使用?！拔夷茇暙I什么”，在用“我”之時，首先要客觀的認識自己的長處和短處，自己能夠做什么。其次要明確自己的定位，即組織需要我做什么。前者是客觀能力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。彼得德魯克先生認為，管理者的貢獻的有效性，應該包括三個方面：即自己的工作，自己與他人的關(guān)系，各項管理手段的運用。作為管理者的“我”，應該常常問自己：我能貢獻什么。因為管理者是一個創(chuàng)造型的職位，需要根據(jù)組織的利益來創(chuàng)造和調(diào)整各種策略，發(fā)揮自己和他人的價值。我能貢獻什么，是一個工作目標，也是管理者對組織和他人的承諾。彼得德魯克認為管理者的貢獻，包括三個方面：直接成果，樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認，培養(yǎng)和開發(fā)明天所需要的人才。用人之道，有所謂“因人設(shè)事”，也有所謂“因事設(shè)人”。前者，是為發(fā)揮人的長處，而設(shè)定某種事務(wù)和職位；而后者則根據(jù)事務(wù)和職位的要求，來尋找和安排合適的人。前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結(jié)底，都在于組織的整理利益，即如何發(fā)揮人的長處，實現(xiàn)組織利益的最大化。而組織利益的最大化，正是每個管理者的首要任務(wù)和目標。因人設(shè)事也罷，因事設(shè)人也罷。用人之道，貴在知人善任。而知人善任，則是主客觀相結(jié)合的。知人，是客觀方面知道人的長處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。知人善任，就是要根據(jù)組織利益最大化要求和職位要求，來使用適當?shù)娜?，發(fā)揮人的長處，使人的客觀能力和組織的主觀需要想契合，這樣才能實現(xiàn)組織利益的最大化，才能完成管理者的使命。四作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點都在于有效地決策。一個卓有成效的管理者，必須是一個卓有成效的決策者。本書第七章題為“有效的決策”，第六章題為“決策的要素”。彼得德魯克先生認為，決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質(zhì)，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。而要進行“有效的決策”，彼得德魯克認為在決策過程中，要注意如下幾個方面：首先要正確認識和處理個人簡介和決策的關(guān)系；其次要正確運用反面意見；再次要正確處理決策和技術(shù)的關(guān)系，比如決策和電腦的關(guān)系。根據(jù)彼得德魯克先生的見解，結(jié)合生活實踐經(jīng)驗，我認為，決策的本質(zhì)，是尋找實現(xiàn)利益最大化的途徑。決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。所以，決策的方案會有很多種，殊途同歸之義。此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。決策的前提，是搜集事實信息，事實是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實想符合，以最大限度的使客觀事實來實現(xiàn)主觀利益，因而，對于個人見解和反面意見，都要進行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。而且，盡管決策的程序大體相似，但我不認為可以有一種電腦程序來代替人來決策，因為人是有感情思想有價值選擇的。這也是為什么“量刑機器”不能夠在現(xiàn)實中代替法官來量刑。五彼得德魯克先生的結(jié)論是：管理者必須卓有成效。其結(jié)論部分，是對整本書的內(nèi)容的總結(jié)和概括。如期所言，本書討論的兩個前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學會的。在事實中，他的兩個前提都是成立的，所以，管理者必須卓有成效。我在上文已經(jīng)說過，每個人都是管理者，哪怕只是管理自己一個人的生活。管理者的卓有成效，不僅對一般意義上的組織和社會的管理者而言，也是對個人而言，因而如彼得德魯克先生所言，它對個人的提高、對機構(gòu)組織的發(fā)展、對現(xiàn)代社會的生存和運作都是必不可少的。第四篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記1，創(chuàng)新是保持動態(tài)平衡的變革手段，而延續(xù)的基礎(chǔ)則是維系人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴并同時承擔起責任。，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。海爾：創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據(jù)目標對工作完成的情況日清，而日清的結(jié)果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。即每個人對組織的貢獻，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現(xiàn)這一速度。正如德魯克所言，總有人單獨作戰(zhàn)，無一部屬，然而仍不失為管理者。，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進機構(gòu)有效運轉(zhuǎn)，負有行動和決策責任的知識工作者都稱為管理者。 并提出了現(xiàn)代組織管理的核心在于自我管理的思想。：作為一個有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習慣：（1）知道如何利用自己的時間；（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻；（3）把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長處，上級、同事和下級的`長處；（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；（5）善于做出有效的決策。、才干和貢獻意識，促進組織產(chǎn)生成果。：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。，弄清決策事項的性質(zhì)。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現(xiàn)象，相信真正的問題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識；最后從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統(tǒng)方案。，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這里的關(guān)鍵是，要學會區(qū)分例常事件和例外事件，學會制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過授權(quán)，讓工作者或當事人去處理重復發(fā)生的例常事件。，確定目標及其邊界條件?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記2彼得德魯克是繼“科學管理之父”泰勒之后二十世紀管理學的又一位偉大的思想大師，作為現(xiàn)代組織管理理論的創(chuàng)始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業(yè)和組織的管理者用作指導組織管理和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的指導原則。其中《卓有成效的管理者》一書著于上世紀六十年代，是德魯克的主要研究精力從政治社會學轉(zhuǎn)向組織管理學之后的又一管理學著作。書中主要從卓有成效是可以學會的、掌握自己的時間、“我能貢獻什么”、如何發(fā)揮別人的長處、要事優(yōu)先、決策的要素和有效的決策共7個方面闡述，最終得出管理者必須卓有成效的結(jié)論。德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。總的來說，一位真正卓有成效的管理者，一般應當具有以下6個特征：重視目標和績效，只做正確的事情；一次只做一件事情，并只做最重要的事情；作為一名知識工作者，明白自己所能做出的貢獻；注重的是出色的績效和正直的品格；知道增進溝通的重要性，有選擇性地搜集所需要的信息；只做有效的決策。經(jīng)過認真研讀結(jié)合我的實際工作和個人認知，本文將從讀書心得和實際工作體會結(jié)合的角度，從以下幾個方面加以闡述。德魯克最先意識到“知識工作者”將成為社會生產(chǎn)力的主流，并需要不同于藍領(lǐng)工人的管理方法，提出了“每個人都是管理者的概念”，管理的本質(zhì)是為了提升效率并創(chuàng)造價值，組織管理理論的發(fā)展最終證實具有“高效組織”的企業(yè)得以在激烈的市場競爭中爭得資源成為具備全球競爭能力的國際跨國公司。簡言之，德魯克將“知識分子”的組織效率問題提升到的企業(yè)生存發(fā)展的核心高度。作為啟源設(shè)計院下屬監(jiān)理公司的一名普通管理者，所面對的環(huán)境屬于知識密集型企業(yè)，管理的類型通常屬于通過知識做出決策，并管理促進組織產(chǎn)生成果的知識工作者。然而知識工作者的產(chǎn)出是需要經(jīng)過思考、設(shè)計、決策等無形的東西，很難被量化。因此根據(jù)德魯克的理論可以得出三個新的衡量指標，即成果，主要有三個特征：首先成果能落地，知識工作者的產(chǎn)出只有付諸行動，才會發(fā)揮作用；其次成果有效率，如果一個管理規(guī)定在制定后半年才開始執(zhí)行，可能就會失去其生效的最佳時機；最終成果需要作用于組織外部，停留在內(nèi)部的只能叫成本。然而現(xiàn)實中，往往也有一些困難阻礙管理者追求卓有成效的腳步，例如管理中難免存在一些受制于組織流程機制的制約，在我日常工作中，從事辦公室管理事務(wù)時，時間比較碎片化且大部分“屬于”別人，對于最重要的事情的處理偶爾感到精力不足。因此，學習如何掌握自己的時間提升效率對我是至關(guān)重要的。善于利用有限的時間相較于人力、物力、財力等各類資源，時間資源是最稀有的，它絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。但是任何工作又都需要耗費時間來完成，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。對此德魯克提出了三個步驟：首先是要記錄自己的時間，找到“時間都去哪兒”了，處理完某一個工作后就立刻記錄，不能事后憑記憶補記；其次分析并進行系統(tǒng)的時間管理，找出哪些時間是不必這么花費的，那些不產(chǎn)生效益、浪費時間的事情，可以從日程表里刪除。例如參與人員過多效率低下的會議、將常規(guī)工作放權(quán)交辦下屬，在解放自己的時間同時不影響辦事效果，盡量消除浪費時間的活動；減少浪費別人的時間，比如有些會議，往往會有很多無關(guān)的人被拉進來，生生陪著開會，這就浪費了大多數(shù)人的時間，有效會議只需要找到核心成員就可以了，其他成員通過會議紀要也可以了解會議內(nèi)容；還要集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這里德魯克提到了一個比較好的方法值得借鑒：作為管理者應該多問問下屬，讓大家一起想想：“到底我做了什么，浪費了你們的時間？”如果能夠得到真話反饋，那管理則會更加有效。這里我感觸最深的是授權(quán)，其實授權(quán)并不是直接將自己的工作交給別人去做，否則容易引起同一件事情責任人和承辦人不一致的情形。正確授權(quán)應該是，事情交給下屬去做，但結(jié)果把控還是在自己手里。因此，真正的授權(quán)的意思是，把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應該由自己做的事情。最后，還要給自己留出整塊的時間做重要思考，留有余地，去做可能艱難但卻比較重要的事。注重邊際貢獻，要事第一，提升工作績效管理者的思維是要時刻警醒我“想做什么、有能力做什么、現(xiàn)在應該做什么”。管理的目的是為了提升效率。進一步細分，就是勞動生產(chǎn)率、組織效率和個人效率。提升績效的關(guān)鍵之一是重視貢獻?！柏暙I”是即指對外部環(huán)境、社會資源也值對目標客戶的直接貢獻。管理格局不應僅受限于組織內(nèi)部，考慮公司內(nèi)部