【文章內容簡介】 業(yè)務績效反而比過去好了。另一個例子，是麥克納馬拉出任美國國防部長之前，國防部內也是每年一度發(fā)生定期性的危機。那是在6月30日會計結束前，國防部上上下下都為了要消化當?shù)念A算而忙碌。如果國會核定的預算不能消化，就得將剩余部分繳還國庫。但在麥克納馬拉接任后，很快地看出了這根本不是一項問題。原來美國法律一向規(guī)定，對于必須的預算而尚未用完的部分，可以轉入一個臨時賬戶。我曾在某銀行擔任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結構。這家銀行的總裁，應該是我認識的主管中最善于管理時間的了。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。而且每次會談，他都先有充分的準備，因此我也不能不事先準備。我們談話的內容，每次僅以一個主題為限。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了： 德魯克先生，我看我們該做個結論了，也該決定下一次談什么主題了。一個半小時的時間一到，他就站起來跟我握手再見。過了大約一年，我終于忍不住問他： 總裁先生，為什么我們談話時，每次你都以一個半小時為限？ 他回答說： 原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。不管研究什么問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。而且，我還知道，如果時間太短，不夠一個半小時，我恐怕會掌握不住問題的重心。管理顧問會問： 你在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢？ 通常對方的回答總不外是： 我主持本公司的會計業(yè)務。我負責銷售部門。或是： 呵！我要管800多人的工作！但是很少有人這樣回答： 我的任務，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。我負責研究本公司的顧客將來需要些什么產品。我要為我們的總經(jīng)理即將面臨的一些決策問題準備有關資料。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的 下屬。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是 高層管理人員，因為他能對整個機構的經(jīng)營績效負責。美國某一頗具規(guī)模的公立科學研究所，幾年前發(fā)生了這樣一件事。該研究所的出版部主任退休了。這位主任，早在20世紀30年代該所成立時即服務于出版部。但他本身既不是科學家，也不擅長筆墨。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評，說是缺乏學術水準。后來改由一位科學家來繼任。當然，從此該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學術水準了。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學團體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關系甚為密切的大學教授發(fā)現(xiàn)了原因。這位教授說： 你們的前任出版部主任，出版的書刊都是 為 我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當成了寫的對象。前任主任常自問： 我能為本所貢獻些什么？ 他認為： 我應該引發(fā)外界年輕科學家對本所研究工作的興趣，吸引他們來參加本所的工作。因此，他特別強調研究所內的重大事件、重大決策，甚至于內部的爭執(zhí)。他這樣的做法，曾經(jīng)屢次引起所長的不滿，而且造成了正面沖突。然而他始終堅持這一原則。他說： 我們的出版品是否成功，不在于 我們 愛不愛看，而在于有多少年輕而素質良好的科學家，因讀過我們的書刊而愿意前來應征工作。某醫(yī)院新任院長在召開第一次院務會議時，以為一件棘手的事情經(jīng)過討論，已經(jīng)獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。但這時忽然有人提出： 這辦法能使白莉安護士滿意嗎？ 這個問題一經(jīng)提出，會議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。直到另一個更為積極的解決辦法研究出來為止。這位新任院長，當時頗為愕然。后來他才知道，白莉安過去曾是該院一位資深護士。她本人并沒有什么特殊才能，她連護士長都沒當過。但是，每次院中有關病人護理的事情要決定時，白莉安小姐都要問： 我們對病人是否已盡了最大努力？ 凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。因此，多年以來，這家醫(yī)院人人都知道了所謂 白莉安原則，那就是，凡事都必須先自問： 為貫徹本院的宗旨，我們真是做出了最大的貢獻嗎？雖然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的標準，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。在戰(zhàn)時美國政府有所作為的人，都是重視貢獻的人。他們之所以成功，是因為他們能適應新職位而變，能適應不同的價值觀承諾而變。而凡是失敗的人，雖然一個個都工作得很辛苦，卻終因為他們不肯向自己提出新的挑戰(zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件：互相溝通、團隊合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。劇團經(jīng)理知道，如果女明星常發(fā)脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經(jīng)理，就是為了承受她的脾氣。以學校來說，第一流的優(yōu)秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮，那有什么關系呢？校長之所以應聘為校長，就是為了使第一流的教師或學者能夠教學有效。當然，世上確有多才多藝的人，這就是通常所謂的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒有出現(xiàn)。達芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就只是在繪畫上。歌德的詩如果沒有流傳下來，那我們今天認識的歌德，雖然知道他對光學和哲學有研究，但是恐怕不見得能在百科全書上找得到他的赫赫大名。真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。主要是因為管理者往往以為他們首要的任務不在于因人設事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某個職位，再物色人選出任該職位。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象，往往只是一位“最不至于出差錯”的人選，也就是“僅符合最低要求”的人選。其結果，自然難免都是平平庸庸的人選了。要避免出現(xiàn)這一錯誤，最常見的解決辦法是“因人設事”。然而這那是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還糟，除非是規(guī)模極小、事務極簡的組織可能例外。要知道職位應該是根據(jù)客觀需要而設定的，應由任務而定，而不應因人而定。為什么”因人設事“不能解決問題。是因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動全身。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。那樣的職位卻很常見。有些職位設定了，寫在紙上，看起來非常合理，但卻永遠找不到合適的人選。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質定下了職位條件。于是這一職位，便需要具有多方氣質的人。可是天下哪里找這樣的人？通常我們說：“我少不了某人”，其原因不外三點：一是某人其實并不行,不過是管理者沒有苛求他而已。二是管理者本人能到能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住腳的上司。三是本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用某人的才干而將該項問題掩蓋住了?？傊?，只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人。這應該是一條用人的鐵律。不管`別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調到別處不能接受”，說“他年紀太輕了”，或者說：“他在第一線的經(jīng)驗不夠，所以不宜調任”，都不必理會。要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適當?shù)娜诉x，也是因為用人應著眼于機會，而非著眼于問題。這樣做不但能開創(chuàng)一個有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠。運動場上每出現(xiàn)一個新紀錄，這個新紀錄必成為全世界運動員努力的新標準。多年來，誰也沒打破4分鐘1英里的紀錄。但后來羅杰班尼斯特打破了紀錄。于是，世界上每個田徑俱樂部里的一般運動員的成績都接近了這個紀錄，而新的領頭羊則紛紛突破這個紀錄。他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安排到能“制訂標準”并能創(chuàng)造成績的位置上。以美國來說，當前最迫切需要的，莫過于一項強有力的新原則：政府的每一項法案、每一個機構、每一個計劃，都要視為是臨時性質的，經(jīng)過一定年限后便該自動失效，否則的話，也必須客觀地研究其存在的價值、成果和貢獻，再重新立法來延長其有效期。杜邦公司（Ｄu Pont）有一個好例子：某一產品或流程在39。尚未39。開始走下坡路之前，他們就毅然放棄。杜邦公司從來不將其有限的人力和資金，用來保衛(wèi)昨天。但是大部分公司往往抱著另一種觀點。他們總是說：“我們公司靠這項產品起家，我們有責任保衛(wèi)這項產品，使其行銷不墜?！币韵率菐讞l可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關： 重將來而不重過去； 重視機會，不能只看到困難； 選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時間。他們知道在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。在費爾看來，一個壟斷性的企業(yè)雖然沒有對手，但是應該以將來作為對手。自從1935年以來，通用公司要求每一位高級主管，都必須是保守的共和黨黨員，從這一點就不難看出問題所在了。決策的五個要素：要確實了解問題的性質，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策解決。要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。有效的決策人首先需要辨明問題的性質:是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外?按問題的發(fā)生情況來說，細究起來，不只有“經(jīng)?！焙汀袄狻眱深悾话憧梢苑殖伤念? 第一類問題，是真正經(jīng)常性的問題。發(fā)生的個別問題,只是一種表面現(xiàn)象。第二類問題，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質上仍然是一項經(jīng)常性問題。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。第四類問題，首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。即使問題確實是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。為什么美國總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領比總統(tǒng)的權力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因為凡在某一領域具有經(jīng)驗者，都應該有他的見解。假如說一個人在某一方面經(jīng)驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。而激發(fā)爭辯的“反面意見”，正是想象力水管的水龍頭。所以，有效的管理者會運用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。同時，鼓勵反面意見，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”。著作權歸作者所有第三篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得?德魯克的大作。作為一名企業(yè)管理者，合卷沉思，受益匪淺。從個人角度我們應該學會管理自己、管理生活，作為企業(yè)領導者我們應該學會管理他人、管理團隊，所以無論生活還是工作都應該成為一個卓有成效的管理者。彼得?德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學會的。并指出，要成為一個卓有成效的管理者，必須有個著重點：時間、要事、貢獻、優(yōu)勢、決策。一 善用時間誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。任何人，任何事，要取的成功，必須很好的利用有限的時間資源。彼得?德魯克先生指出有效利用時間的三個步驟：記錄時間，管理時間，統(tǒng)一安排時間。沒有時間是最可笑的借口，當一個人能夠有效的掌握和安排自己的時間的時候，他就能從容的應付各種事情。通過閱讀彼得?德魯克的作品，結合自己的生活經(jīng)驗，我認為，要真正掌握自己的時間并合理安排利用：記錄時間支出，掌握時間動向；砍掉低效率時間，對浪費時間說不。首先，要明確自己在往后一段時間內的工作任務，有哪些事情需要做，也就是說，時間將要被哪些事情所分配。其次，要盡力根據(jù)自己的時間安排來進行實踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實現(xiàn)時間的合理利用。最后，形成時間概念和時間感覺，有效提高時間利用率。二 要事優(yōu)先“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面去做”要妥善安排和利用時間，發(fā)揮時間的價值，就必須做到要事優(yōu)先。區(qū)分事務的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。“大小多少”就是各種事務的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務進行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應該先做什么，這有助于對事務進行孰先孰后的選擇。事務輕重先后的選擇，事實上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權取其輕，兩利相權取其重”。三 著眼