【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的一般運(yùn)動(dòng)員的成績(jī)都接近了這個(gè)紀(jì)錄，而新的領(lǐng)頭羊則紛紛突破這個(gè)紀(jì)錄。他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安排到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。以美國(guó)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前最迫切需要的，莫過(guò)于一項(xiàng)強(qiáng)有力的新原則：政府的每一項(xiàng)法案、每一個(gè)機(jī)構(gòu)、每一個(gè)計(jì)劃，都要視為是臨時(shí)性質(zhì)的，經(jīng)過(guò)一定年限后便該自動(dòng)失效，否則的話(huà)，也必須客觀地研究其存在的價(jià)值、成果和貢獻(xiàn)，再重新立法來(lái)延長(zhǎng)其有效期。杜邦公司（Ｄu Pont）有一個(gè)好例子：某一產(chǎn)品或流程在39。尚未39。開(kāi)始走下坡路之前，他們就毅然放棄。杜邦公司從來(lái)不將其有限的人力和資金，用來(lái)保衛(wèi)昨天。但是大部分公司往往抱著另一種觀點(diǎn)。他們總是說(shuō)：“我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任保衛(wèi)這項(xiàng)產(chǎn)品，使其行銷(xiāo)不墜。”以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)： 重將來(lái)而不重過(guò)去； 重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難； 選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題為例行性的，什么問(wèn)題為策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時(shí)間。他們知道在整個(gè)決策過(guò)程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策本身，而是決策的推行。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱(chēng)不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說(shuō)，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。在費(fèi)爾看來(lái)，一個(gè)壟斷性的企業(yè)雖然沒(méi)有對(duì)手，但是應(yīng)該以將來(lái)作為對(duì)手。自從1935年以來(lái)，通用公司要求每一位高級(jí)主管，都必須是保守的共和黨黨員，從這一點(diǎn)就不難看出問(wèn)題所在了。決策的五個(gè)要素：要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策解決。要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。有效的決策人首先需要辨明問(wèn)題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題呢，還是偶然的例外?按問(wèn)題的發(fā)生情況來(lái)說(shuō)，細(xì)究起來(lái)，不只有“經(jīng)常”和“例外”兩類(lèi)，一般可以分成四類(lèi): 第一類(lèi)問(wèn)題，是真正經(jīng)常性的問(wèn)題。發(fā)生的個(gè)別問(wèn)題,只是一種表面現(xiàn)象。第二類(lèi)問(wèn)題，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問(wèn)題。第三類(lèi)問(wèn)題，才是真正偶然的特殊事件。第四類(lèi)問(wèn)題，首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。一位有效的決策者碰到問(wèn)題，總是先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿(mǎn)足于解決表面現(xiàn)象這類(lèi)的問(wèn)題。即使問(wèn)題確實(shí)是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗(yàn)的決策者也會(huì)先懷疑這是不是另一項(xiàng)新的經(jīng)常問(wèn)題的首次出現(xiàn)。決策的第三個(gè)要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無(wú)法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯(cuò)誤的折中的方向去。為什么美國(guó)總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因?yàn)檐娛聦㈩I(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實(shí)是因?yàn)檐娛陆M織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒(méi)有用的，必須同時(shí)建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始，而是先有自己的見(jiàn)解。這樣做是正確的。因?yàn)榉苍谀骋活I(lǐng)域具有經(jīng)驗(yàn)者，都應(yīng)該有他的見(jiàn)解。假如說(shuō)一個(gè)人在某一方面經(jīng)驗(yàn)豐富，而竟然沒(méi)有見(jiàn)解，那就說(shuō)明此人沒(méi)有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。而激發(fā)爭(zhēng)辯的“反面意見(jiàn)”，正是想象力水管的水龍頭。所以，有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見(jiàn)。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬(wàn)一決策行不通時(shí)不至于迷惘。同時(shí)，鼓勵(lì)反面意見(jiàn)，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。反面意見(jiàn)能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。著作權(quán)歸作者所有第三篇：《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國(guó)現(xiàn)代管理第一人”之稱(chēng)的彼得?德魯克的大作。作為一名企業(yè)管理者，合卷沉思，受益匪淺。從個(gè)人角度我們應(yīng)該學(xué)會(huì)管理自己、管理生活，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者我們應(yīng)該學(xué)會(huì)管理他人、管理團(tuán)隊(duì)，所以無(wú)論生活還是工作都應(yīng)該成為一個(gè)卓有成效的管理者。彼得?德魯克先生開(kāi)宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。并指出，要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須有個(gè)著重點(diǎn)：時(shí)間、要事、貢獻(xiàn)、優(yōu)勢(shì)、決策。一 善用時(shí)間誠(chéng)然，時(shí)間是最寶貴的資源，也是一項(xiàng)特殊的資源，它沒(méi)有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。任何人，任何事，要取的成功，必須很好的利用有限的時(shí)間資源。彼得?德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。沒(méi)有時(shí)間是最可笑的借口，當(dāng)一個(gè)人能夠有效的掌握和安排自己的時(shí)間的時(shí)候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。通過(guò)閱讀彼得?德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時(shí)間并合理安排利用：記錄時(shí)間支出，掌握時(shí)間動(dòng)向；砍掉低效率時(shí)間，對(duì)浪費(fèi)時(shí)間說(shuō)不。首先，要明確自己在往后一段時(shí)間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說(shuō)，時(shí)間將要被哪些事情所分配。其次，要盡力根據(jù)自己的時(shí)間安排來(lái)進(jìn)行實(shí)踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實(shí)現(xiàn)時(shí)間的合理利用。最后，形成時(shí)間概念和時(shí)間感覺(jué)，有效提高時(shí)間利用率。二 要事優(yōu)先“卓有成效如果有什么秘訣的話(huà)，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面去做”要妥善安排和利用時(shí)間，發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值，就必須做到要事優(yōu)先。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的?！按笮《嗌佟本褪歉鞣N事務(wù)的價(jià)值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價(jià)值上對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時(shí)間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對(duì)比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰先孰后的選擇。事務(wù)輕重先后的選擇，事實(shí)上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。三 著眼貢獻(xiàn)“有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他常自問(wèn)：對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任?！弊鳛橐幻髽I(yè)管理者，首先要做到兩重視：一是目標(biāo)、二是績(jī)效。做到了兩重視，才能做出正確的事。其次要適應(yīng)與自己所處的環(huán)境，讓自己的只是發(fā)揮效果。再次要做到自我提問(wèn)反思，達(dá)到自我提高。最后作為一名管理者要做好溝通、協(xié)作、向他人學(xué)習(xí)、幫助他人提高，使自己的貢獻(xiàn)加上他人的貢獻(xiàn)達(dá)到質(zhì)變，達(dá)到更有意義的改變。著眼于貢獻(xiàn)，有助于收獲良師益友，更加有效的做出切實(shí)的成果，完成遠(yuǎn)大的目標(biāo)。四 聚焦優(yōu)勢(shì)人無(wú)完人，金無(wú)足赤，但長(zhǎng)袖善舞，多錢(qián)善賈，適才適所就能發(fā)揮個(gè)人最大的價(jià)值“要用人所長(zhǎng)：擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。”卓有成效的管理者究竟該如何用人，下面四個(gè)原則： 1 不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任2合理的職位，是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)。可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果。職位的要求往往會(huì)隨著情況而變動(dòng)，甚至變動(dòng)非常劇烈。于是，一位本來(lái)“絕對(duì)適合”的人選，可能忽然之間完全不適合這一職位了。只有把職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且要求較嚴(yán)，才能使人在情況有所變化時(shí)能適應(yīng)新的需要3先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會(huì)先仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不會(huì)只局限于這個(gè)職位 容忍人之所短，用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問(wèn)題。五 有效決策決策的過(guò)程往往不是從搜集事實(shí)開(kāi)始的，而是先從本人的見(jiàn)解開(kāi)始的，事件本身并非事實(shí)。作為一個(gè)管理者，不管是善用時(shí)間資源，還是善用人力資源，其落腳點(diǎn)都在于有效地決策。一個(gè)卓有成效的管理者，必須是一個(gè)卓有成效的決策者。決策的要素有如下五項(xiàng)：一是要了解問(wèn)題的性質(zhì)，二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案以及這些方案必須滿(mǎn)足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期決策能被接受，四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)，五是在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實(shí)踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。所以，決策不是一個(gè)時(shí)刻性一次性的活動(dòng)，而是一個(gè)時(shí)段性過(guò)程性的選擇。決策的前提，是搜集事實(shí)信息，事實(shí)是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實(shí)想符合，以最大限度的使客觀事實(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)主觀利益，因而，對(duì)于個(gè)人見(jiàn)解和反面意見(jiàn)，都要進(jìn)行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。作為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，合理分配時(shí)間，做事考慮輕重緩急；養(yǎng)成不急不躁的心理，顧全局，考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；擁有有一顆包容心，讓他人充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，容他人之短處；堅(jiān)持有效決策，成為一名可以乘風(fēng)破浪的企業(yè)“舵手”，才是卓越之道。第四篇：卓有成效的管理者讀書(shū)筆記讀《卓有成效的管理者》后記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國(guó)現(xiàn)代管理第一人”之稱(chēng)的彼得德魯克的大作。暢讀三遍，獲益匪淺。一每個(gè)人都是管理者，管理一個(gè)組織，管理一項(xiàng)事務(wù)，管理自己的生活。因此，一個(gè)正常人，都應(yīng)該成為一個(gè)卓有成效的管理者。彼得德魯克先生開(kāi)宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。并指出，要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成五個(gè)習(xí)慣，即知道自己的時(shí)間用在什么地方、重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)、善于利用所有人的長(zhǎng)處、善于集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域、善于做有效的決策。二本書(shū)第二章的標(biāo)題就是“掌握自己的時(shí)間”。誠(chéng)然，時(shí)間是最寶貴的資源，也是一項(xiàng)特殊的資源，它沒(méi)有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。任何人，任何事，要去的成功，必須很好的利用有限的時(shí)間資源。彼得德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。有人說(shuō)，沒(méi)有時(shí)間是最可笑的借口。的確，當(dāng)一個(gè)人能夠有效的掌握和安排自己的時(shí)間的時(shí)候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。通過(guò)閱讀彼得德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時(shí)間并合理安排利用，應(yīng)該要做好如下幾個(gè)步驟。首先，要明確自己在往后一段時(shí)間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說(shuō)，時(shí)間將要被哪些事情所分配。這個(gè)目標(biāo)時(shí)間段，在縱向上，既要包括長(zhǎng)期目標(biāo)，也要包括短期的具體目標(biāo)；在橫向上，就必須包括生活、工作、休閑等等全部的內(nèi)容。知道所有的項(xiàng)目，預(yù)計(jì)所有項(xiàng)目將要占用的時(shí)間。其次，要善于分配時(shí)間。在知道所有將要占用時(shí)間的項(xiàng)目和每個(gè)項(xiàng)目要占用的時(shí)間之后，根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的緊迫性程度和彈性程度，來(lái)進(jìn)行時(shí)間分配，項(xiàng)目的先后，項(xiàng)目用時(shí)的彈性，機(jī)動(dòng)時(shí)間，等等。第三，要盡力根據(jù)自己的時(shí)間安排來(lái)進(jìn)行實(shí)踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實(shí)現(xiàn)時(shí)間的合理利用。最后，所謂計(jì)劃趕不上變化，生活和工作中總會(huì)有許多意外和變動(dòng)，這就必須結(jié)合實(shí)際，來(lái)及時(shí)的對(duì)時(shí)間安排進(jìn)行調(diào)整，這一方面要求在前期安排的時(shí)候要預(yù)備一定的機(jī)動(dòng)時(shí)間，另一方面要明確事務(wù)的輕重緩急，能夠及時(shí)選擇取舍。彼得德魯克先生指出，“要想成為一個(gè)卓有成效的管理者，就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用?！边@是因?yàn)榱阈堑臅r(shí)間，最容易被消磨。在一定的時(shí)間內(nèi)，只做一件事，集中精力，這樣才能最大限度發(fā)揮每塊時(shí)間的作用。此外，整塊運(yùn)用時(shí)間，更重要的是運(yùn)用與和他人合作的過(guò)程中。因?yàn)槊總€(gè)人的時(shí)間安排都不會(huì)完全相同，在合作中，有時(shí)候需要兩個(gè)人乃至多數(shù)人同時(shí)進(jìn)行一項(xiàng)或配合的工作，這就需要時(shí)間上的配合。這時(shí)候就必須著眼與整個(gè)多人的組織的成果和績(jī)效，必須注重人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，使組織中的個(gè)體，能夠相互配合，有效利用整體時(shí)間。彼得德魯克先生還提出“診斷自己的時(shí)間”，所謂診斷自己的時(shí)間，就是要減少不必要的時(shí)間支出。在明確項(xiàng)目時(shí)，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目逐項(xiàng)思考：這件事如果不做，會(huì)有什么后果。如果認(rèn)為不會(huì)有什么影響，就應(yīng)該立即取消該項(xiàng)目。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時(shí)間來(lái)做必須親力親為的事情。最后，要消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，要找出浪費(fèi)時(shí)間的因素，要安排最能有效利用時(shí)間的人數(shù)，人太少和太多都會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，而組織不健全，會(huì)議過(guò)多，也是浪費(fèi)時(shí)間的原因，此外，信息功能不健全，也是時(shí)間浪費(fèi)的重要原因。本書(shū)第五章“要事優(yōu)先”，其實(shí)這是和掌握時(shí)間緊密相關(guān)聯(lián)的。要妥善安排和利用時(shí)間，發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值，就必須做到要事優(yōu)先。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。“大小多少”就是各種事務(wù)的價(jià)值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價(jià)值上對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時(shí)間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對(duì)比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰先孰后的選擇。事務(wù)輕重先后的選擇，事實(shí)上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。這種時(shí)間和事項(xiàng)的安排，我覺(jué)得其實(shí)有點(diǎn)類(lèi)似中庸之道。中庸之道所謂“執(zhí)兩用中”，即知道事務(wù)的各種極端，而取其中庸溫和。而我所謂時(shí)間和事項(xiàng)的安排也類(lèi)似中庸之道，可以稱(chēng)之為“知兩用重”，所謂“知兩”，就是知道所有可以分配的時(shí)間資源和所有需要時(shí)間的項(xiàng)目，而“用重”，則是在比較“大小多少，輕重緩急”之后的時(shí)間先后多少分配。三本書(shū)第三章題為“我能貢獻(xiàn)什么”，第四章題為“如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處”。其實(shí)第三章可以并入第四章，只不過(guò)前者立足于自我，而后者立足于他人，事實(shí)上都是如何發(fā)揮人的作用，這個(gè)“人”包括“我”。要發(fā)揮人的長(zhǎng)處，即通