【文章內(nèi)容簡介】 一售額比較，華為的100萬元人民幣與國際領(lǐng)先公司的50萬美元同樣相差懸殊。任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因?yàn)闊o法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個體的“聰明”規(guī)范起來，5000年都受窮。其實(shí)，中國的問題同樣可以說是因?yàn)橹袊恕疤趧凇保瑯右驗(yàn)闊o法把這種個體的“勤勞”規(guī)范起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？《華為的世界》披露一個讓人深思的細(xì)節(jié)：1996年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷一售才57萬元；到了20xx年，完成流程變革項(xiàng)目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷一售收入?yún)s接近150萬元。華為終于走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。所以說華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價值?！尽度A為的世界》讀后感】相關(guān)文章：6.《華為執(zhí)行力》讀后感第二篇：《華為世界》讀后感董金鶴讀后感董金鶴最近讀了《華為的世界》一書，感觸和體會頗深，和身邊的同事也贊不絕口，在這里也想談?wù)勛约旱母惺堋Ｗ鳛槿握且粋€當(dāng)了14年兵，一個寒門學(xué)子，,一個到2005年已經(jīng)年?duì)I業(yè)收入達(dá)到600多億元的企業(yè),一個迅速崛起的國際知名企業(yè)，能有今天的作為不是我們想象的那么簡單。在他把麥克阿瑟將軍的一句話，軍人要有責(zé)任、榮譽(yù)、國家，改成責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國家時候，我能感覺到他內(nèi)心深處一個企業(yè)帶頭人對自己人生的規(guī)劃。此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向IBM等西方公司學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)對“華為特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT 戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動后，50 位IBM 顧問在華為一呆就是5 年，按照人均顧問費(fèi)20 萬美元計算，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)華為就支出5000 萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10 億元。這個期間華為的平均營業(yè)收入大概是200 億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”?！昂T”出生的任正非用知識改變了自己的命運(yùn)，同樣也是用知識改變了華為這樣一個靠做代理起家，沒有任何背景和資源的“寒門”企業(yè)?！叭肆Y本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”這是《華為基本法》中的一條，從中可見任正非對知識、對人才的重視。而任正非自己對知識的渴望、追求也是令人嘆服的，當(dāng)他已經(jīng)六十多歲時，公司同仁們?nèi)阅芙?jīng)常聽到從其辦公室傳來一陣陣?yán)世实挠⒄Z讀書聲???！皼]有先進(jìn)的管理方式，不僅沒有效率而且浪費(fèi)資源，浪費(fèi)是以死亡為代價的。”任正非曾多次這樣說道，從中我們不難著看出他對世界先進(jìn)管理方法的渴望和執(zhí)著追求，正因如此，華為肯花10個億的巨大代價，歷時五年時間虛心拜世界IT頂級制造商IBM為師，削足適履，學(xué)習(xí)、改革華為的技術(shù)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，屏棄了華為曾為之自豪的“人民戰(zhàn)爭”。改革是要下大決心的，也是痛苦的，但成果是非常豐碩的。雖然華為拜IBM為師付出了世界級的學(xué)費(fèi)，也經(jīng)歷了痛苦的過程，但回報是讓華為站到了世界級的“舞臺”！“10年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許正因?yàn)檫@樣華為才活了10年。”這是任正非在一次干部大會上講的話。而且他常常這樣與同仁說；“比爾?蓋茨講微軟離死亡只有120天，而我考慮的是華為明天就可能死亡，但正是因?yàn)槲覀兘⑵鹆诉@種危機(jī)意識，也許華為才不會死亡?！闭侨握沁@種強(qiáng)烈的憂患意識和居安思危，才使華為在前進(jìn)的道路上不斷戰(zhàn)勝困難和挑戰(zhàn)，走到了今天。這與中國許多民企和企業(yè)家形成了鮮明對照！??? 任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因?yàn)闊o法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個體的“聰明”規(guī)范起來，5000年都受窮。其實(shí)，中國的問題同樣可以說是因?yàn)橹袊恕疤趧凇?，同樣因?yàn)闊o法把這種個體的“勤勞”規(guī)范起來，5000 年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？《華為的世界》披露一個讓人深思的細(xì)節(jié)：1996 年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷售才57 萬元；到了2005年，完成流程變革項(xiàng)目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷售收入?yún)s接近150 萬元。華為終于走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。所以說華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價值。任何一個企業(yè)都要經(jīng)歷復(fù)雜的變化過程，在國際電信運(yùn)營與設(shè)備供應(yīng)這個競爭異常的市場，華為是怎樣證明自己有足夠的實(shí)力和能力為世界頂級的客戶提供產(chǎn)品、服務(wù)以至整體的解決方案，在法國、英國、荷蘭、西班牙等歐