【正文】 在任總身上，你會(huì)看到華為為什么能走到今天，也會(huì)明白，華為是怎樣經(jīng)過(guò)這么多年的浴血奮戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)了那么多堪稱奇跡的進(jìn)步，從一個(gè)國(guó)有的小企業(yè)到位居全球電信設(shè)備供應(yīng)商的第8的大企業(yè)，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來(lái)之不易。我只想說(shuō)，華為，你是我的驕傲，是中國(guó)的驕傲，震撼，崇敬，就像書(shū)中的這一段：“ 離開(kāi)華為已接近4年，所從事的行業(yè)與工作性質(zhì)都發(fā)生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會(huì)，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。每次上網(wǎng)，迎面而來(lái)的第一主題詞還是“華為”，從思科產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)，員工股權(quán)糾紛，到剛剛發(fā)生的港灣事件，無(wú)一錯(cuò)過(guò)我的視線?，F(xiàn)在公司里的員工，也大多都是原來(lái)華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調(diào)?；蛟S今天，才真正領(lǐng)會(huì)到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但當(dāng)終于明白過(guò)來(lái)的時(shí)候，“華為”二字已經(jīng)揮之不去?！碑?dāng)了解了華為的過(guò)去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬(wàn)語(yǔ)，但不知如何從哪說(shuō)起，只能后悔，自己沒(méi)有在華為的世界，見(jiàn)證他的成長(zhǎng)，經(jīng)歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說(shuō)，卻無(wú)法描述已經(jīng)不知道該怎么說(shuō)了，我想告訴每個(gè)中國(guó)人，去了解華為吧，他真的是中國(guó)的驕傲。華為，我心甘情愿成為你最虔誠(chéng)的信徒。真的，不知道怎么描述了?！度A為的世界》讀后感4看了《華為的世界》這本書(shū)感觸很深。首先就是本書(shū)的簡(jiǎn)介吸引了我。在中國(guó)，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問(wèn)題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來(lái)以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長(zhǎng)青”這個(gè)終極問(wèn)題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人一性一格變化軌跡的考證。對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的。此書(shū)給我印象最深的就是書(shū)中描述的華為以巨大的代價(jià)，通過(guò)向IBM等西方公司學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)“華為特色”管理的自我否定，建立起與國(guó)際接軌的管理體系的過(guò)程。從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后，50位IBM顧問(wèn)在華為一呆就是5年，按照人均顧問(wèn)費(fèi)20萬(wàn)美元計(jì)算，僅顧問(wèn)費(fèi)一項(xiàng)華為就支出5000萬(wàn)美元。此外，華為還專門(mén)成立了一個(gè)配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計(jì)是，整個(gè)變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10億元。這個(gè)期間華為的平均營(yíng)業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了20xx年這個(gè)營(yíng)業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。與人們對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目的抗拒而產(chǎn)生的心理成本相比，財(cái)務(wù)上的成本其實(shí)還是次要的?；ù髢r(jià)錢(qián)請(qǐng)的顧問(wèn)來(lái)了，做導(dǎo)入培訓(xùn)的時(shí)候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺(jué)的，有遲到早退的，有質(zhì)問(wèn)顧問(wèn)這個(gè)東西是否適合中國(guó)的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問(wèn)，華為的流程比IBM還要先進(jìn)的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風(fēng)一浪一，要在行進(jìn)的同時(shí)改造成一條大船，任正非自入險(xiǎn)境，面臨的是一場(chǎng)兇多吉少的惡戰(zhàn)。絕作為一個(gè)非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關(guān)鍵時(shí)刻往往大放異彩：“我們堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個(gè)有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸一著石頭過(guò)河，但我們不希望掉到河里去?！薄拔易钔春蕖斆魅恕?，認(rèn)為自己多讀了兩本書(shū)就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開(kāi)流程處方，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問(wèn)題。你們一定要明白IBM是怎么做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。我們通過(guò)培訓(xùn)、考試上崗，即使他認(rèn)為自己比IBM還要厲害，不能通過(guò)考試也要下崗?！薄拔覀冏尨蠹胰ゴ┟绹?guó)鞋，讓美國(guó)顧問(wèn)告訴我們美國(guó)鞋是什么樣子。至于到了中國(guó)后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問(wèn)有權(quán)力變，我們沒(méi)有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去?！比握窍露Q心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗?，員工主觀能動(dòng)一性一、一團(tuán)一隊(duì)合作一精一神、艱苦奮斗一精一神，也就是外界津津樂(lè)道的所謂華為“狼一性一文化”，并不能包打天下。雖然，以國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國(guó)際同行的差距還相當(dāng)大。華為每年把銷一售收入的10%投入研發(fā)，但研發(fā)的效益僅僅是IBM的1/6。供一應(yīng)鏈方面，華為訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國(guó)際領(lǐng)先公司為94%。，訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20—25天，國(guó)際領(lǐng)先公司為10天。從人均銷