【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 子公司可結(jié)合自身情況對(duì)部分內(nèi)容進(jìn)行修改，但是框架模式不宜隨便變動(dòng)，以便保持集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度一致性。特別是會(huì)計(jì)核算政策、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、財(cái)務(wù)報(bào)表等內(nèi)容應(yīng)高度統(tǒng)一。二、強(qiáng)預(yù)算，推行集團(tuán)全面預(yù)算管理。集團(tuán)公司全年預(yù)算管理的核心是預(yù)算范圍內(nèi)子公司自主運(yùn)營(yíng)，預(yù)算外集團(tuán)審批。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容是建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、發(fā)布預(yù)算相關(guān)制度、做好預(yù)算管理培訓(xùn)、科學(xué)合理編制預(yù)算、下達(dá)分子公司預(yù)算指標(biāo)、集團(tuán)預(yù)算管控等。集團(tuán)及其成員單位應(yīng)成立財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)一把手任主任，牽頭制定財(cái)務(wù)預(yù)算，分子公司與企業(yè)內(nèi)設(shè)部門負(fù)責(zé)人為成員，做到企業(yè)全員預(yù)算管理。制定《成本費(fèi)用管理辦法》規(guī)范日常業(yè)務(wù)，明確集團(tuán)及分子公司成本費(fèi)用具體項(xiàng)目，開(kāi)展成本費(fèi)用全口徑管控。按照符合市場(chǎng)化定價(jià)與成本補(bǔ)償機(jī)制相結(jié)合的原則制定《集團(tuán)公司成員單位內(nèi)部結(jié)算管理辦法》，規(guī)范集團(tuán)成員單位關(guān)聯(lián)交易行為。集團(tuán)公司每年定期召開(kāi)集團(tuán)預(yù)算工作會(huì)，做好預(yù)算工作部署與培訓(xùn)。預(yù)算編制采取分子公司（內(nèi)設(shè)部門）編報(bào)、財(cái)務(wù)匯總、預(yù)算委員會(huì)召開(kāi)質(zhì)詢會(huì)并最終審定的方式，在次年初完成當(dāng)年預(yù)算編制工作。建立以利潤(rùn)為導(dǎo)向、成本與收入掛鉤的預(yù)算管理機(jī)制，并定期通報(bào)分析預(yù)算執(zhí)行情況，執(zhí)行情況納入目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行考核。集團(tuán)提出子公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，子公司自行擬定全面預(yù)算，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投融資預(yù)算、籌資預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算等。在集團(tuán)公司全面預(yù)算指標(biāo)確定后，及時(shí)下達(dá)分子公司財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算范圍內(nèi)所有經(jīng)營(yíng)工作子公司自主決定，預(yù)算外事項(xiàng)報(bào)集團(tuán)審批，有效推動(dòng)分子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行發(fā)展。三、控重點(diǎn)，開(kāi)展集團(tuán)資金集中管理。集團(tuán)公司成員單位有多有少，每個(gè)單位資金規(guī)模有大有小，部分企業(yè)資金充足，部分企業(yè)資金缺口大，需要開(kāi)展融資業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司采取資金集中管理，既能增大資金池規(guī)模，又可緩解部分成員單位資金缺口，降低集團(tuán)融資成本，做到集團(tuán)資金效益最大化?；I資與投融資在一定范圍內(nèi)集權(quán)，可以有效調(diào)配集團(tuán)資源，提升資本運(yùn)營(yíng)效率。資金集團(tuán)管理需要做好資金計(jì)劃，提高資金運(yùn)營(yíng)效率。成員單位每月及時(shí)編制資金收支計(jì)劃，科學(xué)合理進(jìn)行資金運(yùn)營(yíng)，切實(shí)提高資金收益。資金收支計(jì)劃主要內(nèi)容為每天預(yù)測(cè)結(jié)算資金收支情況，各分子公司及職能部門每月報(bào)送資金收支預(yù)算。資金運(yùn)營(yíng)步驟主要為專人搜集理財(cái)產(chǎn)品信息，根據(jù)資金預(yù)測(cè)情況做好配置與頭寸調(diào)撥，并擬定理財(cái)方案，按照公司投資管理辦法審批程序辦理投資。四、嚴(yán)監(jiān)管，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制。嚴(yán)監(jiān)管主要從財(cái)務(wù)巡查以及開(kāi)展財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)幾方面開(kāi)展。一是做好集團(tuán)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)，激勵(lì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。參考其他先進(jìn)單位的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，提出集團(tuán)對(duì)分子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)方案，選擇資本利潤(rùn)率、資產(chǎn)利潤(rùn)率、成本收入比、保值增值率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率等方面的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)計(jì)算評(píng)價(jià)得分，同時(shí)配合完成集團(tuán)績(jī)效考核，激勵(lì)分子公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力工作。二是建立財(cái)務(wù)巡查機(jī)制，夯實(shí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常所采取的必要管理措施。集團(tuán)財(cái)務(wù)部擬不定期組織集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)部及各分子公司財(cái)務(wù)人員的工作進(jìn)行交叉檢查。通過(guò)不定期財(cái)務(wù)巡查，監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)人員的日常工作，同時(shí)稽查、評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)人員工作效率，及時(shí)發(fā)展各級(jí)公司財(cái)務(wù)工作中存在的問(wèn)題并提出管理建議，以推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。五、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化管理，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)效率。要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理，提高財(cái)務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財(cái)務(wù)信息傳遞的真實(shí)性和及時(shí)性，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，降低內(nèi)控制度實(shí)施的成本。如果子公司財(cái)務(wù)核算軟件與集團(tuán)不相同，即使軟件相同但是未實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)對(duì)接，集團(tuán)無(wú)法及時(shí)知曉子公司財(cái)務(wù)狀況，也不便于管理。擬建議集團(tuán)統(tǒng)一使用相同版本的網(wǎng)絡(luò)版財(cái)務(wù)核算軟件，全集團(tuán)所有會(huì)計(jì)賬套都集中在一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)集中各子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。獨(dú)立核算的分子公司財(cái)務(wù)人員按照集團(tuán)統(tǒng)一核算政策、相同核算科目下進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，非獨(dú)立核算的分公司由集團(tuán)財(cái)務(wù)部代理或自行參照?qǐng)?zhí)行。運(yùn)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的集中，可以更好地加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控，提高財(cái)務(wù)管理的效率。六、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員管理，提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平。財(cái)務(wù)人員管理實(shí)行財(cái)務(wù)委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會(huì)計(jì)人員，并對(duì)委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，確保分子公司的會(huì)計(jì)核算信息客觀真實(shí)；做好集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)人員人才儲(chǔ)備工作，對(duì)分子公司實(shí)行財(cái)務(wù)委派制度；結(jié)合集團(tuán)工作與國(guó)家財(cái)經(jīng)政策、會(huì)計(jì)制度的變更，不定期組織財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)及外出考察，建立一支高效、專業(yè)的學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。第四篇：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理隨著我國(guó)會(huì)計(jì)電算化工作的發(fā)展，國(guó)內(nèi)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會(huì)計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財(cái)務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因?yàn)殚L(zhǎng)久以來(lái)，我國(guó)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不分，在實(shí)踐中，大部分財(cái)會(huì)人員財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)水平不夠，意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理沒(méi)有形成一套有機(jī)的體系。面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求。一、集團(tuán)公司及其在中國(guó)的發(fā)展背景在美國(guó)，集團(tuán)公司（grouppany）只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語(yǔ)，而非法律術(shù)語(yǔ)，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國(guó)的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingpany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（Mor ganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說(shuō)這些公司松散地、通過(guò)交叉持股而相互聯(lián)系。在我國(guó)，集團(tuán)公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國(guó)有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國(guó)電信由電信局改制而來(lái)、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國(guó)集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過(guò)了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國(guó)有集團(tuán)公司向國(guó)有控股、民營(yíng)、外資等多元化轉(zhuǎn)變。一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會(huì)出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國(guó)企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時(shí)，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個(gè)居民區(qū)開(kāi)設(shè)了第一家真正意義上的超級(jí)市場(chǎng)，到2004年，全國(guó)百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個(gè)，基本遍布全國(guó)的各個(gè)大中城市，百家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)零售4968億元，%.根據(jù)某國(guó)際知名咨詢公司的分析預(yù)測(cè)，到2010年，中國(guó)零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會(huì)食品銷售總額的25%左右。隨著社會(huì)的發(fā)展，集團(tuán)公司將會(huì)不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國(guó)集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財(cái)務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理尚處于初級(jí)水平，主要有以下幾方面的不足：集團(tuán)資源集約較差，效率不高。集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級(jí)獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開(kāi)戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；報(bào)表的準(zhǔn)確信和及時(shí)性難以保障。多個(gè)法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報(bào)表，實(shí)行層層合并，最終報(bào)表的產(chǎn)生需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)等問(wèn)題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化