圍繞大局抓創(chuàng)建開拓創(chuàng)新爭一流(編輯修改稿)
2024-11-04 02:58 本頁面
【文章內容簡介】 的有效發(fā)展，為欠發(fā)達地區(qū)農行股份制改造做好了充分的準備。一、以適應股改為目標，優(yōu)化組織機構體系。一是不斷完善扁平化改革。年初，該行通過細分市分行所在地客戶市場，進一步落實市分行客戶部門和武都區(qū)支行各自開發(fā)和管理客戶的責任，形成了分級公關，上下聯動的市場開發(fā)新格局，避免了市、縣兩級行對同一客戶實行重復營銷的狀況，提高了營銷效率，降低了營銷成本。同時，為避免扁平化改革中市、縣行監(jiān)管上出現 “真空地帶”，市分行通過界定職能部門和武都區(qū)支行的授權管理、監(jiān)督保障職責，解決了自律監(jiān)管的“盲區(qū)”。另外，還對現有業(yè)務流程按照“效益最高、收益最大、成本最低、風險最小”的要求，進行了重新思考設計，進一步明確了市分行機關前臺部門和各縣（區(qū)）支行的經營考核重點和范圍，兼顧了雙方利益，調動了市、縣行前臺業(yè)務部門營銷積極性。二是進一步優(yōu)化網點布局。止2005年8月底，全市9個縣級支行中，存款余額在2億元以上的5個，2億元以下的4個；在44個營業(yè)網點中（含支行營業(yè)室），存款余額在2000萬元以上的網點38個，2000萬元以下網點3個，賬面虧損的網點15個（不包括儲蓄所），占35%。按照省分行安排，今年通過對這些網點開展效益測評，對兩年內仍處于保本點以下，不能養(yǎng)活自己且沒有發(fā)展?jié)摿Φ膫€網點，經研究確定，上報省分行后批復后，準備預以撤并；對存款規(guī)模兩億元以下的縣支行予以內部降格，實行單點經營。通過這些措施，加快了全行增總量，要效益，保機構，促發(fā)展的決心，確保了全行各項業(yè)務的穩(wěn)健發(fā)展。三是不斷引進先進管理經驗。各縣支行在業(yè)務經營中，結合各自實際，大膽探索借鑒其它商業(yè)銀行在人員、網點、前后臺、柜員管理等方面的好作法和好經驗，不斷創(chuàng)新經營管理機制，有效推動了業(yè)務發(fā)展。西和縣支行，通過采取在行內公開競聘招標的方式，積極推行網點承包經營機制，為業(yè)務經營注入了新的活力，使被承包的兩個營業(yè)網點發(fā)生了新的轉機。二、以調動全員積極性為目標，不斷完善績效考核及酬薪分配機制。為適應農行即將開展的全面改革，市分行依據總行和省分行要求，結合隴南實際，制定了具體的實施細則，通過認真實施，收到了較好的效果。一是市分行已出臺的《2005年季度績效工資考核辦法》和《2005年綜合績效考核辦法》，符合實際，促進了增量和總量的雙增長。其中，季度考核以縣支行為單位，以資金組織、資產質量、盈利水平三大核心指標為主要內容，以直觀、透明、好計算、易考核為前提，設置了3大項11個小項指標，按月監(jiān)測，按季考核，與進步效益工資的70%掛鉤兌現，促進了全行增量指標的完成。考核辦法在考核理念、指標體系和掛鉤政策等方面較之以前有很大變化，但在總體保持與省分行考核口徑基本一致的前提下，結合隴南農行實際，對部分指標作了適當調整。調整后的考核對象分為支行和領導班子兩個層次。指標設置以經濟增加值為核心指標，從創(chuàng)造價值、控制風險、增強競爭力三方面設置了8項100分，并另設了4項加分指標。對各行領導班子的考核以支行得分為基礎，另外增加了內控扣分指標，既實現了責權利對等，又避免出現“一人出事、全行受累”的不合理現象，保護了多數員工的應得利益。年末考核結果與基數效益工資和30%的進步效益工資掛鉤兌現，并與領導班子業(yè)績掛鉤，還根據綜合得分評定等級行，作為轉授權、信貸計劃配置、財務投入、科技投入、固定資產、機構設置、人員配置等政策資源配置的參考依據。這“兩個辦法”充分體現了效益原則，自實施以來，極大地調動了基層行和員工的勞動積極性，促進了各項經營目標的全面完成。二是對存款、中間業(yè)務和不良貸款下降設立專項獎勵?！犊艰兽k法》對縣（區(qū)）支行各項存款超計劃凈增部分分檔次規(guī)定了獎勵標準，即：各項存款超 1000萬元（含）以上，5000萬元以下的按3‰獎勵；5000萬元（含）以上1億元以下按4‰獎勵；超1億元（含）以上按5‰獎勵；在全市農行員工中按攬存余額衡量，從高到低評選出30名攬儲能手給予重獎；對各縣（區(qū)）支行中間業(yè)務收入超計劃部分按10%給予獎勵。對完成當年不良貸款下降計劃的支行，按超計劃凈下降額的5%予以獎勵，由于專項獎勵上不封頂，極大地調動了基層行爭、趕、超任務的決心和信心，促進了全行業(yè)務經營的穩(wěn)步增長。三是完善了員工工資分配機制。年初，市分行按照管理人員、客戶經理、清收人員、柜員、工勤人員等崗位的不同職責，制定了差別化的薪酬方案，同時，各縣支行還根據近幾年摸索出的行之有效的含量工資計酬辦法，對各自的績效工資分配作了大膽創(chuàng)新，通過工效掛鉤，達到了“用活工資資源，換回業(yè)務發(fā)展”的目的，使分配機制發(fā)揮了更大的激勵作用。三、強化財務資源配置，實現經營效益新突破。一是實行經濟利潤管理。該行在現有利潤指標基礎上，將納稅調整、風險扣除、資本回報等因素納入核算范圍，突出了風險和價值理念。不但真實反映了各行盈利能力和價值回報，也對各層面的勞動成果從考核上給予了充分肯定。二是增收保利潤。今年因當地企業(yè)改制基本結束，加之農發(fā)行代理費降低標準等因素，使全行的利潤計劃出現了很大的缺口。為了彌補這塊缺口，
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