【文章內(nèi)容簡介】 何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺。整個項(xiàng)目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等。現(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞?！締栴}l】(8分)請用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問題和原因?！締栴}2】(8分)請用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任?如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案【問題1】(8分)首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營商出現(xiàn)平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。最后，公司需要對項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)(1)從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。(2)這個商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風(fēng)險分析是有缺陷的。(3)項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中一定會有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營商將會有違約的可能，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時向公司通報項(xiàng)目存在的風(fēng)險，便于高層與運(yùn)營商溝通并約束對方履行合同。本項(xiàng)目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本大部分責(zé)任。(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識和商業(yè)意識?！締栴}3】(9分)首先，項(xiàng)目的風(fēng)險管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險出現(xiàn)時的應(yīng)急措施。其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營商談此項(xiàng)目之時，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風(fēng)險性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險。信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：項(xiàng)目計劃和時間管理案例某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計劃的編制，開始啟動項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，/ 12 在項(xiàng)目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計劃以后，對項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的計劃出來了，在計劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計劃，項(xiàng)目最終按時完工。【問題1】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計劃編制的工作?！締栴}2】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理?【問題3】(6分)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情?！締栴}4】(7分)假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)? 案例分析【問題1】項(xiàng)目計劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計劃的工作，項(xiàng)目計劃是一個綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。項(xiàng)目計劃的制訂是貫穿這個項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細(xì)的項(xiàng)目計劃過程包括：(1)項(xiàng)目計劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項(xiàng)活動的職責(zé)。/ 12(3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。(4)估算每項(xiàng)活動的歷時時間和資源。(5)制訂項(xiàng)目計劃及其輔助計劃。一般而言，項(xiàng)目計劃可以包含如下要素。(1)項(xiàng)目范圍計劃：闡述進(jìn)行這個項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致。項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對清單，作為項(xiàng)目評估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價項(xiàng)目成敗的依據(jù)。范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。(2)項(xiàng)目進(jìn)度計劃：進(jìn)度計劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進(jìn)度計劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個有機(jī)的整體。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計劃和項(xiàng)目狀態(tài)報告計劃。(3)項(xiàng)目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。(4)項(xiàng)目資源計劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計劃包括資源計劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。(5)項(xiàng)目溝通計劃：溝通計劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。(6)風(fēng)險計劃：風(fēng)險計劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險的損害而分析風(fēng)險、制定風(fēng)險應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險、量化風(fēng)險、編制風(fēng)險應(yīng)對策略方案等過程。(7)項(xiàng)目采購計劃：項(xiàng)目采購計劃過程就是識別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。(8)變更控制、配置管理計劃：由于項(xiàng)目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)/ 12 和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。【問題2】根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解?！締栴}3】軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項(xiàng)工作。對于一個軟件項(xiàng)目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。(3)角色和權(quán)限定義。(4)配置項(xiàng)變更流程。(5)配置項(xiàng)發(fā)布。(6)基線定義和基線變更。項(xiàng)目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線。另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12項(xiàng)目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布。而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可?！締栴}4】作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述對本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)椋€的變更往往會帶來成本、進(jìn)度方面的變更。參考答案【問題1】(6分)小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括：(l)項(xiàng)目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計劃以及費(fèi)用計劃)。(2)項(xiàng)目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等)?！締栴}2】(6分)根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也負(fù)連帶責(zé)任。/ 12【問題3】(6分)本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：(1)建立配置管理體系。(2)建立變更請求流程。(3)組建變更控制委員會?！締栴}4】(7分)(1)從項(xiàng)目管理9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述本項(xiàng)目(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理案例分析劉先生是一家私營軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個都沒有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當(dāng)一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養(yǎng)，我絕對不是因?yàn)樵谶@里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實(shí)在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實(shí)學(xué)到了很多東西。但是這并不是說您的每一個看法和決定都是正確的。每當(dāng)我想要發(fā)表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當(dāng)這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機(jī)會。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會對公司不利的。我感謝您對我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對的地方，請您原諒?！締栴}1】(8分)請用400字以內(nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心