【文章內(nèi)容簡介】 擴大房地產(chǎn)開發(fā)公司、路橋公司、預拌砼公司的經(jīng)營規(guī)模，使這些專業(yè)公司成為山東建工集團的多元化經(jīng)營亮點和經(jīng)濟效益的增長群。實施企業(yè)五大創(chuàng)新，全面提高企業(yè)市場競爭能力。一是企業(yè)制度創(chuàng)新。兩級公司建立了經(jīng)營者決策失誤、造成損失責任追究制度，以提高經(jīng)營決策者在進行重大事項決策時科學性，最大限度的減少失誤。二是企業(yè)管理創(chuàng)新。關(guān)鍵是搞好項目管理，加強項目經(jīng)理部的建設(shè)。其次是強化企業(yè)基礎(chǔ)管理，明確職能劃分，突出崗位責任到位、高效服務(wù)到位和戰(zhàn)略管理到位。三是經(jīng)營方式創(chuàng)新。首先是經(jīng)營者、經(jīng)營者群體及經(jīng)營系統(tǒng)人員要認真學習WTO的基本規(guī)則和原則。特別要學會和運用菲迪克條款。其次要運用現(xiàn)代管理手段完善投標網(wǎng)絡(luò)，實行網(wǎng)上信息發(fā)布，建立標書評價、分析和統(tǒng)一審查制度，最大限度的提高中標率。三是經(jīng)營方式加快向集約型轉(zhuǎn)變。正確處理產(chǎn)值與經(jīng)濟效益的關(guān)系，對規(guī)模大、墊資多、取費低的工程要進行前期評估，決定是否承接。四是科技人才創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新的重點是以信息化帶動產(chǎn)業(yè)化升級，加大推廣應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的力度。投資2000萬元建設(shè)工業(yè)園研發(fā)中心，引進5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微機開發(fā)利用，對大型新開工程全面實行微機管理和施工現(xiàn)場遠程監(jiān)控。人才創(chuàng)新的重點是加快培養(yǎng)造就一支適應(yīng)入世環(huán)境的、與國際慣例接軌的高素質(zhì)復合型人才隊伍，以滿足企業(yè)發(fā)展需要，山東建工集團現(xiàn)在擁有博士生5名，碩士研究生20余名，大本以上學歷管理人員600人。五是企業(yè)文化創(chuàng)新。創(chuàng)建企業(yè)品牌，樹立企業(yè)形象，著力建設(shè)好企業(yè)的精神文化、物質(zhì)文化和制度文化，使企業(yè)文化建設(shè)逐步向企業(yè)文化管理過渡。得益于領(lǐng)導集團能審時度勢，正確領(lǐng)會和執(zhí)行黨的企業(yè)改革的方針政策，積極爭取地方政府的支持，抓住每一次機遇，不斷深化企業(yè)改革。山東建工集團的改革，波瀾壯闊。實行項目法施工是對企業(yè)經(jīng)營機制和施工管理體制的破冰之舉。是打響企業(yè)發(fā)展的第一炮，是全方位企業(yè)改革的突破口，是樹立企業(yè)豐碑的奠基石。對企業(yè)進行股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)騰飛插上了搏擊長空的翅膀。企業(yè)實施戰(zhàn)略化管理為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供了可靠保證。從山東建工集團的整個改革與發(fā)展中，我們感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必須做好以下幾個方面的工作：認清形勢，理清思路，提高認識，轉(zhuǎn)變觀念。我們建筑行業(yè)是屬于競爭性行業(yè)，是最早進入市場的行業(yè)之一。企業(yè)的經(jīng)營機制、組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，是提高企業(yè)市場競爭能力和市場占有率的重要一環(huán)。我們公司雖然也實行了改制，但改革的步子不大，仍殘留著濃厚的計劃經(jīng)濟痕跡。內(nèi)部經(jīng)營機制不活、組織結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)管理不完善等與企業(yè)改革發(fā)展和市場經(jīng)濟要求不相適應(yīng)的情況還相當嚴重。企業(yè)粗放經(jīng)營有余，集約經(jīng)營不足，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，企業(yè)發(fā)展后勁不足等問題也比較突出。這些問題的存在，嚴重影響乃至削弱了企業(yè)整體優(yōu)勢，阻礙了企業(yè)發(fā)展。為此，公司領(lǐng)導層要深入學習黨的一系列改革開放的路線、方針、政策，深入探討市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律和建筑市場的前景，從而認清建筑業(yè)的形勢，理清企業(yè)發(fā)展思路，提高認識，統(tǒng)一思想，領(lǐng)導班子的思想觀念應(yīng)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟增長方式應(yīng)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，我們認為領(lǐng)導班子解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，提高認識、理清思路是企業(yè)改革改制的首要條件。必須建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。十五屆四中全會指出：“公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，形成各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)?！鄙綎|建工集團改革的成功經(jīng)驗已證明在進行股份制改造中，通過經(jīng)營者持大股、管理業(yè)務(wù)骨干多持股，不僅實現(xiàn)了投資主體多元化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，而且是建立有效制衡法人治理結(jié)構(gòu)的基本前提，由于股東會、董事會和監(jiān)事會組成人員代表不同的所有者利益，所以才能形成相互約束、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，才能保證對企業(yè)經(jīng)營決策的正確性，最大限度地減少決策失誤。必須建立行之有效的風險機制。實踐證明，經(jīng)營者持大股、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股明顯優(yōu)于人人持股。特別是經(jīng)營者持大股是確保股份制改造成功的重要保證，只有經(jīng)營者持大股才能形成較強的風險機制，才能充分發(fā)揮經(jīng)營者的創(chuàng)造力。經(jīng)營者出資越多，思想壓力越大，壓力越大，工作動力越大，工作積極性和主觀能動性就越高，其智慧和潛能更能淋漓盡致的發(fā)揮。技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股，能促進他們關(guān)心企業(yè)發(fā)展，增強企業(yè)的凝聚力。通過經(jīng)營者持大股、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股，較好的把職工切身利益與企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起，形成了以資產(chǎn)為核心的有效激勵約束機制。必須統(tǒng)一全體員工的思想認識，加強企業(yè)凝聚力。必須發(fā)揮黨組織的政治核心作用，加強和改善黨的領(lǐng)導是加快國有企業(yè)改革和發(fā)展的根本保證?？傊h的十五屆四中和五中全會，為國有企業(yè)改革和發(fā)展進一步指明了方向，只要我們進一步解放思想、抓住機遇、轉(zhuǎn)變觀念，勇于改革，以敢闖、敢試、敢干的膽略進行制度創(chuàng)新，就能開拓企業(yè)發(fā)展的新篇章。二OO二年十月第三篇：企業(yè)改制方案甘肅省物產(chǎn)集團公司企業(yè)改革總體方案為建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制要求的現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新物資系統(tǒng)體制和機制，實施好甘肅省物產(chǎn)集團“十一五”企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，促進物資企業(yè)的快速發(fā)展。根據(jù)省委、省政府關(guān)于深化物資系統(tǒng)改革的總體要求，結(jié)合甘肅省物產(chǎn)集團的實際，制定本方案。一、企業(yè)基本情況集團歷史沿革：甘肅省物產(chǎn)集團有限責任公司是根據(jù)省人民政府批復（甘政函[2001]65號文）于2001年9月由原甘肅省物資局及其直屬有凈資產(chǎn)的企業(yè)改制組建的國有獨資公司，省政府授權(quán)集團公司依法經(jīng)營管理原物資局局機關(guān)及直屬企業(yè)的國有凈資產(chǎn)。并授權(quán)集團公司托管資不抵債的直屬企業(yè)，在此基礎(chǔ)上集團公司吸納原省物資局所有無凈資產(chǎn)的直屬企業(yè)和事業(yè)單位組建了甘肅省物產(chǎn)集團（屬法人聯(lián)合體）。所屬成員單位及構(gòu)成：甘肅省物產(chǎn)集團共管理35個企事業(yè)單位，其中全資和控股子公司13戶（包括集團公司機關(guān)），托管成員企業(yè)18戶，事業(yè)單位4戶。人員狀況：截止2006年年底，甘肅省物產(chǎn)集團現(xiàn)有各類人員總計4941人。其中在冊國有職工2963人（在崗人員1673人，下崗、進中心、內(nèi)退、保留關(guān)系等1290人）；離退休人員1354人（離休102人，退休1252人）；其他人員(含集體職工)624人。資產(chǎn)狀況：截止2006年底，集團匯總22戶企業(yè)賬面 資產(chǎn)和歇業(yè)多年的9戶企業(yè)最后一次匯總數(shù)據(jù)，（尚不含9戶歇業(yè)企業(yè)所欠銀行利息），負債率則高達116%。根據(jù)省審計廳甘審經(jīng)貿(mào)發(fā)[2006]113號《甘肅省審計廳關(guān)于甘肅省物產(chǎn)集團截至2006年6月底資產(chǎn)負債損益情況的審計意見》審計結(jié)果，甘肅省物產(chǎn)集團在扣除各類資產(chǎn)損失后，，%，集團絕大部分債務(wù)是托管的14戶資不抵債的困難企業(yè)所負。由于無力經(jīng)營，這些企業(yè)近年困難狀況不斷加重，已成為制約整個集團發(fā)展的沉重包袱。物產(chǎn)集團總體上是一個嚴重資不抵債且長期虧損的企業(yè)集團。存在的主要問題：一是集團總體嚴重資不抵債；二是大部分企業(yè)歇業(yè)、停業(yè)、無法正常運轉(zhuǎn)；三是盤活土地困難；四是下崗職工多、就業(yè)壓力大；五是職工年齡結(jié)構(gòu)老化、文化層次低、整體素質(zhì)不高；六是負擔離退休人員費用沉重。從上述的基本情況來看，集團公司從2001年由原省物資局改制以后，經(jīng)過幾年的拼搏，盡管有所發(fā)展，但集團整體上仍然存在著三個基本沒有改變：一是資不抵債的基本狀況沒有改變；二是長期虧損的局面沒有改變；三是困難企業(yè)的困難狀況還沒有徹底改變。造成這樣的現(xiàn)狀，主要是集團所屬國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一，機制、體制不活，難以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的激烈競爭，所以，集團必須在繼續(xù)抓好當前生產(chǎn)經(jīng)營的同時，從體制、機制入手，通過產(chǎn)權(quán)制度的改革，搭建發(fā)展平臺，盡快推進物產(chǎn)集團的改制。二、改革的指導思想、基本思路、改制原則和總體目標指導思想堅持黨的十六大確立的國有企業(yè)改革方向，堅持十六屆六中全會提出的以改革促發(fā)展，努力構(gòu)建社會主義和諧社會的決定，貫徹落實省委 “發(fā)展抓項目、改革抓創(chuàng)新、和諧抓民生、保證抓黨建”的總體要求，以提高企業(yè)競爭力作為企業(yè)改制的中心任務(wù)?；舅悸芳訌婎I(lǐng)導、整體規(guī)劃、分類指導、一企一策、先易后難、分步推進；由“松散型集團體制”改制成“緊密型集團公司體制”，下屬企業(yè)實行“一控二參三退出”的模式進行改革。改制原則1）、正確處理改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，充分考慮企業(yè)、職工和社會的承受能力，切實維護職工合法權(quán)益，促進社會及勞動關(guān)系和諧穩(wěn)定的原則；2）、堅持“三不啟動”原則，即資產(chǎn)重組不落實、職工安置不落實、托底資金不落實不能啟動企業(yè)改制；3）、實施改制要依法進行，規(guī)范操作，積極穩(wěn)妥，堅持“公開、公平、公正”的原則?？傮w目標以搞活現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流為目標，從2007年開始用三年左右時間基本完成集團所屬子公司及成員單位的改制，建立起比較完善的物資系統(tǒng)國有資產(chǎn)運營新體系。三、整體改制思路集團所屬企業(yè)現(xiàn)狀 根據(jù)集團現(xiàn)狀，將下屬30戶企業(yè)分為三類，第一類為正常經(jīng)營企業(yè)，其標準為：有凈資產(chǎn)，運營正常，包袱較輕，基本不拖欠職工工資，“三金”能正常繳納，該類企業(yè)有10戶，%，各類人員為3087人，%；第二類為困難企業(yè)，其標準為：有較多的應(yīng)收帳款或債權(quán)，卻很難收回，企業(yè)能勉強維持運營或暫時歇業(yè)，離、退休職工較多，負擔較重，職工工資和“三金”不能按時發(fā)放和繳納，該類企業(yè)有6戶，占企業(yè)總數(shù)的20%，各類人員為112人，%；第三類為特困企業(yè)和名存實亡企業(yè)，其標準為：嚴重資不抵債，長期虧損，扭虧無望，基本上已停止經(jīng)營，長期拖欠職工工資，“三金”已多年無法繼續(xù)繳納，無固定資產(chǎn)和土地資源，該類企業(yè)有14戶，%，各類人員為1448人，%。具體改制意見 1）、企業(yè)的改制將甘肅省萬達實業(yè)總公司、甘肅省隴西物資儲運總公司、甘肅物資（集團）總公司、甘肅省潤通金屬材料有限責任公司、甘肅聯(lián)泰柏道路集中供熱站、甘肅潤華房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司、甘肅省皋蘭物資儲運石化工貿(mào)總公司、甘肅省木材總公司、甘肅省蘭州物資供應(yīng)站、甘肅省金屬物資儲運供銷總公司共10戶企業(yè)通過盤活資產(chǎn)、引進外來投資和鼓勵職工參股等方式改制為國有控股、投資主體多元化的混合所有制企業(yè)；將甘肅省化輕材料有限責任公司、甘肅潤美花卉有限責任公司、甘肅潤林國際貿(mào)易有限公司、甘肅潤成工貿(mào)有限公司、甘肅省六通實業(yè)公司、甘肅藍天科技有限責任公司共6戶企業(yè) 分類整合后改為國有參股企業(yè)或股份合作制的民營企業(yè)。對甘肅省機電設(shè)備總公司、甘肅省金屬材料有限責任公司、甘肅省物資再生利用總公司、甘肅省有色金屬材料總公司、甘肅省物資貿(mào)易中心、甘肅順隆建筑材料有限公司、甘肅省民爆器材專營公司、甘肅龍運物資聯(lián)合經(jīng)銷公司、甘肅省物資配套供應(yīng)公司、甘肅省物資進出口總公司、甘肅省物資協(xié)作開發(fā)總公司、甘肅省物華硅業(yè)有限責任公司、甘肅物資大廈、甘肅物連公司共14戶已嚴重資不抵債，基本無任何有效資產(chǎn)，扭虧無望的企業(yè)，在妥善安置好職工的情況下，停業(yè)或依法破產(chǎn)。在實施過程中，集團鼓勵并幫助職工自愿進行重組，重新組建股份制、私營、合伙等多種形式的企業(yè)，并根據(jù)實際情況給予相應(yīng)的政策扶持和優(yōu)惠條件。集團下屬各企業(yè)的改制，在集團總體方案報省政府、國資委等相關(guān)部門批準后，各企業(yè)分別形成具體改制方案，對人員安置、資產(chǎn)處置、資金籌措等各類問題做出詳細測算后，經(jīng)集團初審，報國資委審核批準后實行。2）、所屬事業(yè)單位的改制集團下屬共有四戶事業(yè)單位，甘肅省經(jīng)濟學校、甘肅省散裝水泥辦公室這兩戶事業(yè)單位根據(jù)行業(yè)對口原則交政府相關(guān)部門管理，甘肅省生產(chǎn)資料市場管理辦公室、蘭州金屬交易市場這兩戶名存實亡的事業(yè)單位在妥善安置好職工的情況下，停業(yè)或注銷。3）、集團公司機關(guān)的改制集團公司機關(guān)將在所屬企事業(yè)單位的改制基本結(jié)束后，在省委、省政府及相關(guān)政府部門的指導下進行改制。集團改制目標展望1）、集團改制力爭在2009年年底基本完成。全面完成改制后的集團公司將是一個經(jīng)營狀態(tài)步入良性發(fā)展軌道的大型企業(yè)集團，，在崗職工的年平均工資由2006年底的14890元增加到22800元，（主要為土地增值），并確保以上各項指標以每年15%的速度遞增。2）、充分利用蘭州是全國主干交通樞紐和歐亞大陸橋的重要通道的區(qū)位優(yōu)勢，發(fā)揮集團現(xiàn)有倉儲企業(yè)的地理位置和方便、快捷的裝卸運輸作用，大力吸引國內(nèi)外有影響力的大型物流企業(yè)來集團公司投資參股，力爭蘭州甘藏物流園項目在集團所屬的甘肅省金屬物資儲運供銷總公司（河口公司）建立。3）、建立起比較完善的物資系統(tǒng)國有資產(chǎn)監(jiān)督運營新體系，行使資產(chǎn)受益、重大決策、選擇管理者等出資者權(quán)利，履行好“管人、管事、管資產(chǎn)”的職能。4）、加快資源整合。全力支持所屬庫站和能正常經(jīng)營的企業(yè)，使集團公司所屬的骨干企業(yè)做強做大，整合經(jīng)營相同品種和無特色的企業(yè)，逐步組建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的集團公司。5）、在今后一段時期乃至整個“十一五”期間，物產(chǎn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略就是全力實施“三個三”工程（發(fā)展商貿(mào)、物流、實業(yè)三大板塊，強化體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新三大措施，實現(xiàn)擴大營業(yè)收入、提高經(jīng)濟效益、增加職工收入三大目標）。改制后的物產(chǎn)集團公司將以搞活現(xiàn)代物流企業(yè)、發(fā)展現(xiàn)代流通業(yè)為目標，形成以產(chǎn)權(quán)多元化、國有資本有一定控制力、在國內(nèi)具有較強競爭力的大型現(xiàn)代化流通企業(yè)集團，最終達到“國家增稅、企業(yè)增效、職工增收”的目的。四、職工安置改制后由集團公司控股或參股的企業(yè)，對在冊國有職工全部實行身份置換，并確保在崗人員總?cè)藬?shù)的70%以上改制后有就業(yè)崗位，對原不在崗而要求安排崗位的人員，根據(jù)要求上崗人員的素質(zhì)及能力結(jié)合企業(yè)實際確定是否安排重新上崗。對實行停業(yè)或依法破產(chǎn)的十四戶特困企業(yè)的職工全部解除勞動關(guān)系，支付經(jīng)濟補償金，解除勞動關(guān)系后自主擇業(yè)，若該類企業(yè)退出國有，進入市場改為民營企業(yè)時，應(yīng)優(yōu)先考慮原企業(yè)職工的重新就業(yè)，集團公司所屬控股或參股企業(yè)在招聘員工時，同等條件下優(yōu)先照顧該類企業(yè)職工重新上崗。距法定退休年齡五年內(nèi)職工在本人與企業(yè)都同意的情況下可實行內(nèi)退，對內(nèi)退人員按國家規(guī)定預留相關(guān)費用，達到內(nèi)退條件而不愿內(nèi)退的職工不能置換身份，企業(yè)應(yīng)安排適當?shù)墓ぷ鲘徫弧８闹坪?，集團所屬成員單位的離休干部全部交由集團公司統(tǒng)一管理，退休人員在社會化管理未正式實施前，原則上繼續(xù)由原單位管理，也可由原單位與改制企業(yè)協(xié)商具體管理方式。有集體所有制職工的企業(yè)，在