【文章內容簡介】 運行，不喜歡變革。2． 從考評主體來看。領導績效考評都要由考評者采用一定的方式方法對被考評者的績效做出考核與評價，這一過程也許可能反映出領導績效的實際情況，也可能會造成一定的誤差。由于考評者的知識、經驗、心理等方面都不可能是完美無缺的，是人總不可能不會犯錯誤。3． 從考評的方案來看。首先，考評的方案不可能是十全十美的，方案僅僅是對未來的活動所進行的一般設計和安排，而現(xiàn)實總是復雜的多變的。方案中所確定的考評標準、考評指標、方法、手段、時間安排、程序等，與實際進行考評都存在著一定的差距。支持，即提高其他個人價值和重要性的行為促進互動，即鼓勵團隊成員發(fā)展緊密的、相互滿意的關系的行為支持，即提高其他個人價值和重要性的行為促進互動，即鼓勵團隊成員發(fā)展緊密的、相互滿意的關系的行為領導者與追隨者的關系強化與互動強化：領導者通過對下屬的指導和影響來促使互動程度的增強。正強化負強化（消退/避免/懲罰）領導者對追隨者的影響 作為下屬榜樣的領導者 作為交流者的領導者作為滿足下屬資源需求的領導者根據(jù)決策方式的差別，可以分為經驗決策與科學決策。經驗決策是依靠過去的經驗和對未來的直覺進行決策，主要是憑借領導者個人的知識、才智和經驗而作出的決策。它的主要特點是：其一，這種決策方式一般說來是個人的決策活動，主要依靠決策者個人的素質作出決斷；其二，這種決策一般說來是一種定性不定量的決策；其三，這種決策盲目性很大；其四，它缺乏連續(xù)性和規(guī)范性，個人主觀隨意性極大?？茖W決策是指領導者按照科學的程序，依據(jù)科學的理論，運用科學的方法進行決策。它的主要特點是：其一，強調建立科學的決策體制，注重集體共同決策；其二，強調將決策建立在科學分析的基礎上。經驗決策和科學決策是決策方式上的區(qū)別，科學決策不等于就是“科學的決策”?？茖W決策在很多領域中還不能替代經驗決策。經驗決策也并非等于不科學的決策。一種專門為決策機構或決策者服務的高層咨詢性質的綜合性研究機構。（一）智囊系統(tǒng)的功能 決策咨詢功能：對決策問題進行科學預測；幫助領導者發(fā)現(xiàn)問題、確定決策目標； 為決策者列舉、評價備選方案；對決策方案進行具體設計，并對其詳細地分析論證； 對決策的實施情況進行反饋分析和進一步的檢驗。綜合認識功能突出地表現(xiàn)在對社會決策背景的認識上。還表現(xiàn)在對過去、現(xiàn)在和未來的系統(tǒng)研究上，并及時敲響人類社會和組織所面臨問題的警鐘。培養(yǎng)和輸送人才的功能首先，有很多智囊團有自己的教學機構，可以承擔培養(yǎng)人才的任務。如蘭德研究學院其次，它還承擔培養(yǎng)國家公務人員的任務。如美國大西洋委員會 最后，現(xiàn)代智囊團還是儲備人才的地方 宣傳和傳播功能異端型追隨者:喜歡揭傷疤，往往會成為敢于指出組織目標、決策與程序上不恰當之處的斗士。順服型追隨者：習慣于服從命令的人，他們不帶有任何怨言積極地去執(zhí)行命令。實用型追隨者：對組織目標負責但不喜歡興風作浪。被動型追隨者：看領導者臉色行事，如果沒有鼓動他們是不會主動去完成某項任務的。榜樣型追隨者：典型的與他人保持密切聯(lián)系的自我領導者和合作者。有效追隨者的內涵具有自我領導與自我管理能力 具有較強的目標承諾感憑借自身的能力充分實現(xiàn)目標具有誠實、勇氣和值得信賴的道德品質（團隊領導：一種嶄新的領導結構。通過成員的相互依賴和共同努力能夠產生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平大于個人成員績效的總和。）塑造高績效團隊216。 清楚的、不斷發(fā)展的目標 216。 結果導向的結構216。 挑選技能優(yōu)秀的團隊成員 216。 整體責任 216。 合作性的氛圍 216。 追求卓越的標準 216。 外部認同與支持216。 原則性的領導通過滿足下屬的心理需要和心理預期，以激發(fā)其積極性。準確性原則 適度性原則 公平性原則 針對性原則 有限性原則馬斯洛的需要層次理論與優(yōu)勢需要理論 生理需要 安全需要 愛的需要 尊重需要自我實現(xiàn)需要生理、安全、社交是基礎需要。人的行為選擇是由人的優(yōu)勢需要所支配的。任何一種層次需要并不因為下一個高層次需要的發(fā)展而告消失。需要滿足了就不再是一種激勵力量。五種需要得到滿足的人叫做基本滿足的人。這種人往往具有最充分、最旺盛的創(chuàng)造力。簡述：民本權力觀概括地講，以民為本的權力觀應包括權由民授、權為民用、權受民督三個方面的內容權由民授?？v覽當今世界，幾乎所有的國家都聲稱自己是民主國家，實行民主政治，尊崇“主權在民”的價值理念。在西方，從2300多年前的亞里士多德，到資產階級大革命時期的盧梭，直至現(xiàn)當代的各國政治家和政治學者，都打著捍衛(wèi)人民自由、平等、權利的旗幟，為強大國家機器的建立、公共權力的行使作出種種理論上的論證。在社會主義中國，“一切權力屬于人民”早已寫入憲法。無論是黨的領導干部，還是國家政權機關的領導干部，無論是委任的還是選舉產生的，能夠走上領導崗位，都通過了選舉、選拔、考察、考核等相應的程序，實質上是經過了代表人民根本利益的黨組織或人民代表的同意和授權。在各級領導干部隊伍中，有的從宏觀上掌握著國家的立法權、司法權、行政權等核心公共權力，也有的從微觀上掌握著具體的人、財、物的調配權，涉及到國家全局和人民生活的方方面面。如果領導干部不時時思考權力的來源，頭腦中缺乏權由民授的觀念，就會忽視權力合法性的背后是最廣大人民的支持和肯定，甚至產生“權力是上級給的”、“權力是靠個人奮斗得來的”等荒唐認識。一旦聽任這些認識在黨內泛濫開來，就可能在黨內產生既得利益集團，動搖黨的執(zhí)政基礎，威脅黨的執(zhí)政地位。因此，各級領導干部必須從鞏固執(zhí)政地位的戰(zhàn)略高度，強化權由民授的觀念，為權力的正確行使奠定可靠的思想基礎。權為民用。毛澤東同志講過：“共產黨除了全民族的利益，本身決無自己的私利可言?！边@表明，對共產黨人而言，權力不是什么神奇的東西，而是用來為人民謀利益的工具。共產黨的性質和宗旨決定了權力的受益者只能是人民，并非權力的直接掌控者。權力若為人民而使用，維護好、實現(xiàn)好、發(fā)展好人民的經濟、政治、文化利益，則能夠用得長久，權力的掌控者自己作為人民的一分子也能共享改革發(fā)展帶來的成果；權力若為自己而使用，為自己的家人、親屬、身邊的人，淪為人情、金錢、美色的奴隸，則用不長久，早晚會把自己推上身敗名裂、為人民所不齒的不歸之路。當今世界上一些國家長期執(zhí)政的大黨、老黨在新的時代背景下，喪失了政權，其中一個最重要的原因就是把人民賦予的權力異化為少數(shù)人牟利的工具，從而失去了人民的支持。前蘇聯(lián)一份報紙在1989年調查民意時發(fā)現(xiàn)，85%的民眾認為蘇聯(lián)共產黨僅僅代表自身的利益，已不再是無產階級的先鋒隊和人民的代言人。由此不難理解，為何蘇聯(lián)共產黨宣告解散時會出現(xiàn)人民的集體失語了。墨西哥革命制度黨、印度國大黨、印尼專業(yè)集團等政黨也是因為把公共權力作為自己特殊的“生財之道”，而激起本國人民對其執(zhí)政合法性的質疑，使其長期執(zhí)政的風光不再，難逃淪為在野黨的歷史命運。這是“水能載舟、亦能覆舟”的歷史鐵律的生動體現(xiàn)，也正是胡錦濤同志反復強調“情為民所系、權為民所用、利為民所謀”的根本原因。權受民督?！皺嗔е赂瘮　＝^對的權力導致絕對的腐敗。”權力是一柄雙刃劍，既可以用來為人民謀福祉，也可能成為侵害人民利益的“魔戒”。原山東省泰安市委書記胡建學在鐵窗內反思自己犯罪的根源時，坦言官當?shù)剿@一級就沒人監(jiān)督了。西方資本主義國家在設計和安排政治制度時，以人人皆無賴原則為出發(fā)點，以健全和規(guī)范權力運行機制為核心，強調構建以三權分立、權力制衡等為重點內容的民主政治模式，來控制權力對公民權利的吞噬。中國不能照搬照抄在他國社會土壤中生長成熟的政治體系，但要汲取其體現(xiàn)人類共同文明和智慧的思想，拿來為我所用。所以，各級領導干部在牢記“權由民授”、實踐“權為民用”的同時，還要不斷強化“權受民督”的意識，自覺把權力的運行置身于人民可以控制、可以監(jiān)督的各個環(huán)節(jié)之中，使權力天然存在的惡性膨脹的勢能得以有效遏止。在黨內，一方面要強化黨員的主體意識，大力發(fā)展黨內民主，保障黨員充分行使知情權、選擇權、參與權、監(jiān)督權；另一方面，要突出貫徹集體領導的原則，探索新形勢下健全完善民主集中制的新舉措，防止權力的過分集中和失控運行。各級領導干部特別是一把手要培育民主意識，弘揚民主作風，鼓勵黨員說真話、說實話、說心里話，努力營造領導愿受監(jiān)督、黨員敢于監(jiān)督的良好氛圍。在社會上，黨在執(zhí)政過程中，要圍繞法治政府、透明政府、有限政府、責任政府等目標理念，通過實行公民聽證、專家咨詢、政務公開、暢通信訪等措施，擴大政治參與，建設政治文化，使權力的秩序在強大的公民社會中得以穩(wěn)定和規(guī)范。授權的四個步驟：授權是領導者通過與下屬和員工共享相關信息，給員工和下屬提供更多自主權以提高其績效的過程。兩個要素：一是通過賦予下屬或員工以自我決定權，二是下屬或員工行使權力的目的必須是有助于組織目標的完成。（一）授權的四個步驟p 步驟一：確定任務 授權的第一步驟就是確定什么樣的工作任務需要授權。也就是為授權尋找目標，確定能夠授權的任務。需要注意的是，并不是所有的事情都可以授權，有些事情是不能授權給下屬的。對于不同層級的領導者，可以授權出去的任務范圍不同，領導者級別越高，可授權的范圍就越多?！羧粘Ｐ缘墓ぷ骱椭貜托缘膭趧尤粘Ｐ缘墓ぷ骱椭貜托缘膭趧?，往往會浪費領導者寶貴的時間資源，增加了領導者的工作負擔。這部分工作需要的技能并不很高，可以授權下屬來完成。◆專業(yè)性強的工作領導者自身可能對于專業(yè)性很強的工作非常拿手，或者對下屬的專業(yè)能力信心不足，因此對是否要授權心存猶豫。專業(yè)性強的工作也要授權出去，這是對領導者自身的解放，也是對下屬能力的鍛煉?！袈殬I(yè)愛好職業(yè)愛好也需要授權出去。例如，領導者喜歡同顧客打交道，但并不是所有跟顧客打交道的事情都需要領導者親自去做。所有的談判、合同和職業(yè)愛好的事情都應該授權給下屬，領導者只需要保持必要的監(jiān)督?！舭l(fā)展的機會領導者應該授權下屬發(fā)展的機會。如果下屬在完成工作任務的過程中，能夠獲得很大成長，領導者就應該考慮給他發(fā)展的機會。應該授權的事情都授權給下屬，領導者只做自己該做的事情，絕不做下屬該做的事情。領導者應根據(jù)不同事物的特殊性質，清楚地認識事務的重要性。有些關鍵性的事務是必須由領導者親自去完成的。領導者不能授權給下屬去做的事情包括：◆人事或者機密事務 人的問題是最重要的問題。因此，領導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權，即組織人事權。這樣就能保證領導機構的運轉正常和高效。對于高度機密的事務，也必須由領導者親自完成，否則領導者就有逃避責任的嫌疑。◆制定決策的事務制定政策的事務，其影響面非常廣，因而屬于非常重要的事情，領導者最好親自關注。另外，還有一些事情也需要領導者親力親為，這些事務具體包括：危機問題、對直接下屬的培養(yǎng)以及上級領導者要求親自處理的事情。p 步驟二：選擇授權人選擇授權人，也就是選擇領導者授權的對象。領導者需要尋找具有工作能力、又能夠負責的人員作為授權人。選擇授權人原則是做到人事相宜，授權人的能力必須與工作任務相吻合，量其能，授其權。為了確保授權人的正確選擇，領導者必須了解授權人。例如應該了解：他的職業(yè)目標、個人興趣和個人愿望等。領導者最需要了解的是授權人的能力和優(yōu)勢以及存在的欠缺。如果有必要，應該對人員進行臨時的能力訓練。選擇授權人時，領導者所要考慮的問題是多方面的。p 步驟三：明確溝通領導者與下屬溝通時，應該明確告訴下屬：要做什么（Ｗｈａｔ），為什么（Ｗｈｙ），工作對象（Ｗｈｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。在實際的授權過程中，溝通的途經可以根據(jù)員工的發(fā)展階段進行。例如：如果員工對目標和任務處于第四階段時，領導者只需告知工作任務即可，員工具體怎么做由他決定；如果員工處于第一、第二或者第三階段，溝通就應該比較詳細。領導者在和員工的溝通過程中，要注意傳授工作的要訣。進行溝通時還需要注意宣布授權的技巧。授權不能私下授受，而宜公開授權。另外，領導者在宣布授權時，要讓下屬感到：◆領導重視這項工作，這項工作對于公司整體的使命負有責任?！纛I導信任他們，他們有能力把這件事做得十分出色。◆這件工作是不可能輕易做好的，承擔者需要付出足夠的奮斗與智慧。◆這件工作只有他們做才是最合適的，領導在充分思考之后決定交給他們來完成?！纛I導是他們堅強的后盾，遇到確實不能解決的困難，領導會出面為他們掃清障礙。p 步驟四：授權后跟蹤 跟蹤過程中，領導者應該根據(jù)員工的發(fā)展階段確定對這名員工跟蹤的頻率。跟蹤的頻率過高，將使員工產生不信任感。授權后，完成目標所必須的資源應該隨時到位。在跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)員工的問題應該認為是正常的。遇到問題，可以與下屬一起討論，共同解決主要的問題。當工作完成時，領導者有必要認可下屬的工作績效，必要的時候可以開慶功會。授權人在職責范圍內可以自主決定，但領導者同時擁有監(jiān)督任務完成進度、要求授權人隨時報告工作進展的權力。在授權跟蹤的過程中，領導者應該注意加強對授權工作的控制。真正的授權就是讓下屬放手工作，但是放手絕不等于放棄控制和監(jiān)督。任何對授權控制的忽略，都可能導致嚴重的后果，致使授權的失敗。1．領導組織及領導者的特殊性。領導機構及領導者一般都處于組織及社會的高層，它們是組織和社會公共資源的控制者、壟斷者，掌握著最后的決策權、人事權、指揮權等，擁有對其活動信息的壟斷權。因此，使得公眾和其他組織難以獲得全面準確系統(tǒng)的信息對領導績效進行考評。再有，由于領導組織及領導者提供的公共服務項目及內容具有唯一性，因此，無法通過橫向比較來判斷領導績效的優(yōu)劣，更難以確定績效的考評標準。2．組織目標的多元性及彈性。組織目標是領導績效考評的基礎和依據(jù)?，F(xiàn)代社會，任何組織的目標都不可能是唯一的、單一的，組織的目標是多元的，并且處于相對的動態(tài)之中。由于組織目標的多元性，要準確評價領導組織及領導者的行為就比較困難。加之，有的目標周期長，如，有的目標周期長達幾十年，其間歷經好幾任領導，涉及的因素眾多，要對其領導績效進行準確考評簡直不可能。再則，有的組織目標難以量化為比較明確的硬性指標，如提高組織成員的素質、調動組織成員的積極性等都是典型的彈性目標，對其進行考評無疑是十分困難的。3．