【文章內容簡介】 無論是處于創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)還是進行第二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)，之所以困入“人才困境”而無良策，主要原因并不在于引進的人才，而在于老板及企業(yè)本身。根據現代組織行為理論，影響企業(yè)員工工作滿意度的因素主要有心理挑戰(zhàn)性的工作、公平的報酬、支持性的工作環(huán)境、融洽的同事關系、人格與工作的 1匹配及工作本身的社會價值?？紤]到我國民營企業(yè)的特殊性及人才在民營企業(yè)中的特殊地位，我們認為，民營企業(yè)“人才困境”的成因有以下幾個方面：(一)受經濟危機等原因的影響2008年以來席卷全球的經濟危機對我國廣大中小型民營企業(yè)帶來了巨大沖擊，企業(yè)開工不足，富余人員增加，工資獎金減少，結果導致了大量的人才流失。一些多年的有技術，有經驗的業(yè)務骨干的流失對企業(yè)發(fā)展帶來了嚴重的影響。(二)企業(yè)缺乏對人才管理的正確認識企業(yè)把減少員工、降低成本，開拓市場作為應對經濟危機的措施，而沒有把員工視為同企業(yè)共克時艱的重要資源。有的企業(yè)一裁了之，勞資糾紛增加，給社會的穩(wěn)定帶來了隱患。(三)企業(yè)長期缺乏管理員工的有效機制，缺乏有效的招聘體系。企業(yè)缺乏中長期人才規(guī)劃，一般采取現缺現招的辦法，招聘前未制定周詳的計劃，致使招聘效果不佳。物質激勵與精神激勵都很有限，許多物質獎勵如加薪、帶薪休假、在職培訓等幾乎沒有，精神激勵也很少；也沒有科學合理的薪酬激勵機制，尤其是銷售人員的工資低于當前競爭對手，工作負荷卻相對較重。缺乏科學的選人、用人制度，論資排輩思想比較嚴重，員工與職位或工作內容的配合一成不變，不能及時進行工作調配，影響員工才能的提升和發(fā)揮。三、民營經濟突破人才困境的對策盡管人才流動是任何社會都不可避免的正?，F象，但民營企業(yè)仍需要盡可能降低人才流失率，走出“人才困境”。避免人才流失，培養(yǎng)忠誠的人才員工，不可能有一種全能的方法。不同的方法各有優(yōu)勢與不足，各有不同的功效，宜博采眾長。(一)建立共同的價值觀價值觀代表一系列基本的信念，某種具體的行為類型或存在狀態(tài)比與之相反的行為類型或存在狀態(tài)更可取。價值觀有內容和強度兩種屬性，前者告訴人們什么行為或存在狀態(tài)是重要的，后者表明其重要程度。價值觀是決定人們態(tài)度和行為的最深層的因素。民營企業(yè)的“人才困境”，根源就在于價值觀的沖突。共同的價值觀能夠提供世界上惟一不依靠威脅來實現運作的控制和管理系統。那么，我國民營企業(yè)該建立什么樣的價值觀?信仰不同，人生觀不同，會有不同的答案；所處的行業(yè)不同，產品不同，也會有不同的答案。但有一點是肯定的，這就是當一個組織的所有成員都深信其所從事的事業(yè)具有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極主動，就會最大限度地發(fā)掘自己的潛能。民營企業(yè)應當以此為目標，把建立共同的價值觀作為走出“人才困境”的制勝戰(zhàn)略。(二)提供不斷發(fā)展和提高的機會各類人才一般都是專業(yè)人員，專業(yè)人員與非專業(yè)人員有著顯著不同的特征。專業(yè)人員的忠誠感在更大程度上是針對他們的專業(yè)而不是雇主。他們喜歡處理問題并找到解決的方法。他們也看重工作環(huán)境的支持性，希望其他人尤其是單位領導人認為他們從事的工作是重要的。所以，對各類人才最有效的激勵就是給他們提供具有挑戰(zhàn)性的工作。專業(yè)人才的另一方面的特征是，他們對自己的專業(yè)領域有強烈的和持久的承諾，為了能夠跟上或領先專業(yè)領域的發(fā)展動態(tài)，他們需要經常更新知識。他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作時間定義為每周5天，每天8小時。因此，為各類人才提供受教育和發(fā)展的機會，也是非常有效的激勵機制。(三)引進現代激勵機制和方案經過100多年的發(fā)展，西方發(fā)達國家的企業(yè)積累了許多激勵企業(yè)員工的經驗，這些經驗對我國民營企業(yè)走出“人才困境”有著重大的借鑒意義。這些經驗主要是：。該制度就是公司給予其特殊員工在一定的期限內按照某一既定價格購買一定數量本公司股票的權利。股票期權制度為企業(yè)的特殊員工提供了報酬激勵和所有權激勵，這樣，股票期權制度就把特殊員工行為與公司所有者的利益聯系在了一起。雖然我國絕大多數民營企業(yè)沒有實行規(guī)范的股份制，但是借鑒股票期權制度的激勵機制，給予各種人才以遠期收益的權利，還是有助于留住人才的。當然，也要注意防止這一制度可能帶來的負面影響。近幾年來，日本企業(yè)普遍采用的這兩種激勵機制受到了不少人的批評，甚至日本一些企業(yè)也開始改革這兩種制度。但應看到，這兩種激勵機制雖有論資排輩壓制人才之劣，卻也有激勵員工穩(wěn)定人才之優(yōu)。我國民營企業(yè)可以借鑒其合理成分，在共同價值觀的指導下，將終身雇傭制和年功序列制與崗位年薪制、遠期收益權等配合使用。計件工資、工資獎勵、利潤分成、獎金和收入分成都是浮動工資方案的具體形式。這些報酬形式的特征在于，它們不僅根據工作時間或資歷而且根據個人和組織的績效水平來決定工資。浮動工資不是一種年金，它是沒有保障的，報酬隨績效水平而波動。這樣就把企業(yè)固定勞動成本的一部分轉化成了可變成本，在效益下降的情況下可以減少費用。(四)實施正確的招聘與溝通戰(zhàn)略許多民營企業(yè)面臨的“人才困境”并不是人才進入企業(yè)后在與老板發(fā)生沖突時才出現的，早在人才招聘時就已經埋下了隱患。國外成功企業(yè)的經驗表明，企業(yè)在招聘人才時往往對應聘人進行三方面的測試：第一，知識和技能(看有無能力)；第二，動機和態(tài)度(看有無意愿)；第三，工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這三方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。我國民營企業(yè)在聘用人才時往往忽視或做不到對工作偏好的測試，導致人才進入企業(yè)不長時間后就產生全面的(尤其是物質待遇以外的)不滿足感，人才流失自然難以避免。招聘人才進入企業(yè)后的首要工作是營造廣泛交流的氛圍。要了解人才的精神和事業(yè)追求，要建立共同的價值觀，沒有廣泛交流的氛圍是決不可能實現的。民營企業(yè)的老板們應當放心地將各種具體工作授權各類人才去處理，留出更多的時間與企業(yè)各方面的精英進行個人訪談，組織交流會議，并認真聽取他們的意見和建議。通過廣泛的交流，了解不同人才的個性與需要，進行價值觀的融通和融合，貫徹企業(yè)的使命，實現企業(yè)與人才的契合。(五)制定并實施競爭性的薪酬及福利政策這一點主要對處于創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)而言。應當看到，外資企業(yè)、合資企業(yè)、股份制企業(yè)及部分民營企業(yè)爭奪人才的一個極為重要的手段就是提供較高的薪酬及較全面的福利，同時應當承認，薪酬及福利是極為重要的(不少人認為在我國現階段是最主要的)人才價值的體現。這就要求那些有條件的民營企業(yè)盡可能為人才提供具有競爭性的薪酬和福利，尤其是在各類人才的努力工作下企業(yè)有了好的效益、得到很大發(fā)展時，更應如此。如果的確面臨難得的發(fā)展機會，因而需要減少分配、集中投資時，可以設計股份分享的政策，也可以設計較遠期的福利政策。責任編輯/收稿日期：2011—9—25作者簡介：張南，男，中共丹東市委黨?；A理論部教師，講師。研究方向為國際政治、統戰(zhàn)理論等。第四篇：民營經濟戰(zhàn)略定位與發(fā)展趨