【文章內(nèi)容簡介】 效考核真正的起到激勵(lì)的作用。而不是讓主管為了考核而工作是評判績效考核優(yōu)劣的重點(diǎn)。舉例來說，生產(chǎn)部門需要考核產(chǎn)量指標(biāo)，但市場原因訂單不足，肯定不能算作生產(chǎn)的不達(dá)標(biāo)；再來要考核質(zhì)量指標(biāo)，但往往我們現(xiàn)在時(shí)刻面臨這cost down的壓力，企業(yè)采用的更加便宜的材料，但便宜的材料肯定在質(zhì)量上存在有不足和瑕疵，我們怎樣保證用相對差的材料做出同樣質(zhì)量的產(chǎn)品，這個(gè)在考核中怎么評判。這些就不能簡單的以原來的考核標(biāo)準(zhǔn)來操作。我們都說，績效考核要公平、公正、公開，但我以為，只要抓住了以績效為主線的導(dǎo)向，以上問題就不難處理。再來，還有一個(gè)更基層的問題，就是具體的操作人員，或者業(yè)務(wù)人員是不是也要績效考核，或者簡單說考核。畢竟一個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)作，最終是靠這些最最基本的因素去落實(shí)的。他們就好比是蟻巢中的工蟻，但我以為，就最基層的員工，以我們現(xiàn)階段的社會結(jié)構(gòu)和實(shí)際的生活水準(zhǔn)，泰羅制的方式更適合當(dāng)今的社會和企業(yè)。就像中介業(yè)務(wù)員和快遞小哥一樣，只有每一次的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)活動(dòng)是跟自身的利益掛鉤的，才是原動(dòng)力。當(dāng)然，這個(gè)原動(dòng)力的機(jī)制還是要制定相應(yīng)的機(jī)制和流程。我曾在兩家不同性質(zhì)同類型企業(yè)工作，前者為國企性質(zhì)的企業(yè)，員工的工資基本固定，生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)后，主管計(jì)劃分配，并監(jiān)控員工的生產(chǎn)效率和質(zhì)量情況等，這是主要的工作；后者為私營企業(yè)，員工薪資除部分基本工資外，其余采用計(jì)件方式。生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)后，員工自覺“搶”活干，并且下道工序會跟催上道的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量，因這些因素直接影響其本身利益。所以，主管的工作主要是協(xié)調(diào)各部門做好后勤保障，確保生產(chǎn)的順利順暢。員工的積極主動(dòng)性則無需太多擔(dān)心。顯然，私企的效率要高于國企。所以，今天我們在談績效考核的時(shí)候，一定要抓住重點(diǎn)，績效考核的目的是績效，而非考核。只要績效好了，哪怕沒有考核？雖說，我們現(xiàn)在已經(jīng)不再是黑貓、白貓抓到老鼠就是好貓的時(shí)代。但是，一個(gè)企業(yè)能保持長久的績效良好，絕對不可能單純的長久的靠運(yùn)氣來達(dá)到的。必定是有成熟的是市場機(jī)制，完善運(yùn)作流程和評價(jià)機(jī)制。只是我們國人相對來說缺乏總結(jié)的習(xí)慣，鮮有理論性的管理著作。但是前車之鑒，我們決不能讓績效考核如在SONY 的運(yùn)用一樣，成為部門矛盾的導(dǎo)火索，和人員惰性的溫床。績效考個(gè)的目的更是激發(fā)人員的自主性的制度，這個(gè)才是最為根本之道。我們從來都說拿來主義要去其糟粕，取其精華，在改革開放初期，我們?nèi)鄙俑鞣N各樣的軟硬件，靠著我們吃苦耐勞的本性，建成了一個(gè)繁榮的場面。經(jīng)過了三十多年的經(jīng)營發(fā)展，我們無論從基層的建設(shè)和軟硬件的發(fā)展上已經(jīng)有了長足的進(jìn)步，也已經(jīng)形成了我們自身的一套管理營運(yùn)機(jī)制，也是在各種條件下在我們自己的土壤中成長起來的一套適合我們自己的機(jī)制。我們不固步自封，但更不需要完全照搬東方、西方的所謂各種模式，我們可以參考他們的方式，結(jié)合自己的特點(diǎn)總結(jié)出我們自己的特色的模式。就像我們的高鐵一樣，汲取各方所長，再實(shí)現(xiàn)青出于藍(lán)的超越。現(xiàn)在更需要除了在硬件上的彎道超車外，我們在軟件和管理模式上我們同樣可以實(shí)行彎道超車。畢竟，5000年的文化，老祖宗留給我們的文化積累也是時(shí)候拿出來亮亮了。21世紀(jì)，是中國的時(shí)代！大企71期 9組沈愛明2017年12月1日第四篇：人性本善在企業(yè)目標(biāo)管理中的運(yùn)用龍?jiān)雌诳W(wǎng) ://.人性本善在企業(yè)目標(biāo)管理中的運(yùn)用作者：侯玉華來源：《職業(yè)下旬》2010年第02期一、目標(biāo)管理的定義及理論依據(jù)關(guān)于目標(biāo)管理最早的論述是由美國管理大師彼得德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中提出的。所謂目標(biāo)管理,是指這樣一種程序或過程,它使組織中的上級和下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。以目標(biāo)來激勵(lì)員工的自我管理意識,激發(fā)員工行動(dòng)的自覺性,充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力,以期最后員工與企業(yè)形成共命運(yùn)、同呼吸的共同體。在這一概念中,目標(biāo)管理是基于以下三大理論基礎(chǔ):動(dòng)機(jī)激發(fā)理論、人性假設(shè)理論和授權(quán)理論。動(dòng)機(jī)激發(fā)理論認(rèn)為,人的積極性是與需要相聯(lián)系的,是由人的動(dòng)機(jī)推進(jìn)的。也就是說,動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于人的需要又支配著人的行動(dòng)。只有了解人的需要和動(dòng)機(jī)的規(guī)律性,才能預(yù)測人的行為,進(jìn)而引導(dǎo)人的行為,調(diào)動(dòng)人的積極性。人性假設(shè)理論把人視為“社會人”,認(rèn)為人不只是為面包而生存,影響個(gè)人生產(chǎn)積極性的因素,除物質(zhì)條件外,還有社會心理因素。工作效率主要取決于員工的士氣,而士氣又取決于家庭和社會生活,以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系?；谑跈?quán)理論的目標(biāo)管理認(rèn)為,授權(quán)必須根據(jù)目標(biāo)的需要,無目的的授權(quán)會因權(quán)力分散而無效告終,領(lǐng)導(dǎo)要充分相信受權(quán)部門和個(gè)人,放手讓他們工作,不應(yīng)多加干涉,但仍需進(jìn)行檢查和幫助,加強(qiáng)總體協(xié)調(diào)和過程管理,而下級人員在接受權(quán)力以后,要根據(jù)目標(biāo)需要,充分合理地使用上級賦予的權(quán)力,正確及時(shí)地處理目標(biāo)管理中出現(xiàn)的問題,重大問題應(yīng)及時(shí)主動(dòng)地向上級報(bào)告。二、目標(biāo)管理約束條件之一是人性本善對于目標(biāo)管理的約束主要有兩方面:哲學(xué)約束和文化約束。目標(biāo)管理的哲學(xué)約束之一是“人性本善”。美國著名的行為科學(xué)家道格拉斯麥格雷戈1957年在其著作《企業(yè)的人性方面》一書中提出了有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn):一種是基本上消極的X理論,另一種是基本上積極的Y理論?；诖薡理論,也就是以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來看人,對人的特性的假設(shè)有著積極的一面,對于個(gè)人工作的動(dòng)機(jī)作了樂觀的假設(shè)。目標(biāo)管理的另一哲學(xué)約束是“個(gè)人至上”。目標(biāo)管理方法認(rèn)為組織的總目標(biāo)總是可以逐級分解成組織中每個(gè)部門、每個(gè)人的目標(biāo),只有組織中每個(gè)人的個(gè)體目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了,組織的總目標(biāo)才有完成的可能?？己瞬块T及個(gè)人的績效都是以部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)為依據(jù)的,由于人都是理性的、自私的,因而使得在個(gè)體利益與集體利益不一致時(shí),個(gè)體總是把自身利益擺在集體利益之前。組織中的每個(gè)人、每個(gè)部門都是關(guān)注于自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而忽視了整個(gè)組織內(nèi)部相互間的協(xié)作,缺乏系統(tǒng)的思維和團(tuán)隊(duì)合作的精神。與西方的個(gè)人主義相比,中國的傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)的是一種群體意識、集體觀念。由此我們可以看出,人性本善確實(shí)是人的本性,個(gè)人活著和工作不僅僅是為了生存,大多數(shù)時(shí)候是為了一種精神而活著。但是在實(shí)際工作中,大多數(shù)人并非像理論中所描述的那樣對工作的態(tài)度是積極的、上進(jìn)的,反而往往表現(xiàn)為懶散和不負(fù)責(zé)任,并且不愿意改變,尤其是在監(jiān)督不力的情況下。那么,在人性本善的前提條件下,如何對員工進(jìn)行教育,使之發(fā)揮主觀能動(dòng)性,提高工作效率,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)而自我管理、自我約束呢?三、充分發(fā)揮員工的自覺性,提高企業(yè)目標(biāo)管理的效率心理契約是員工期望自己能夠得到雇主支付的報(bào)酬和愿意為此做出的貢獻(xiàn),實(shí)際上是員工自己對雇傭關(guān)系的看法,特別是對企業(yè)所有者和經(jīng)營者給予他們承諾的看法。心理契約從員工的角度將員工的任務(wù)分為封閉式和開放式,將企業(yè)提供的報(bào)酬分為短期和長期,我們也可以發(fā)現(xiàn)4種類型的心理契約:交易型,有詳細(xì)的任務(wù),企業(yè)提供短期報(bào)酬。過渡型,沒有詳細(xì)的任務(wù),企業(yè)提供短期報(bào)酬。平衡型,任務(wù)非常詳細(xì)明確,而且企業(yè)提供長期報(bào)酬。關(guān)系型,任務(wù)不明確,但企業(yè)提供長期報(bào)酬。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示,我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)管理者并不青睞那種平衡型的雇傭關(guān)系,就是說非常詳細(xì)明確的任務(wù)并伴有長期的報(bào)酬并不為人所喜歡,但對關(guān)系型卻情有獨(dú)鐘。在關(guān)系型的雇傭關(guān)系背后是員工對組織的心理認(rèn)同,所產(chǎn)生的效果是公司績效高、離職率低。因此,過分明確的目標(biāo)往往會束縛下屬的手腳,只有在關(guān)系型的心理契約下,員工與企業(yè)間的信任才會增強(qiáng),從而走向高效率。因此,企業(yè)的所有者和經(jīng)營者應(yīng)采取措施,增進(jìn)員工與企業(yè)管理者之間的對話與交流,促進(jìn)相互之間的信任,形成共識,形成合力,從而有力促進(jìn)企業(yè)高效率和高效益的產(chǎn)生。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動(dòng)中積累形成的被全體成員認(rèn)同遵循的價(jià)值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、企業(yè)精神、行為規(guī)范、職業(yè)道德等一系列引領(lǐng)企業(yè)規(guī)范、和諧發(fā)展的總稱。企業(yè)文化的操作應(yīng)落實(shí)到制度建設(shè)、業(yè)務(wù)工作流程、監(jiān)管、技術(shù)防范、育人、領(lǐng)導(dǎo)力、視覺識別、行為識別、理念識別等各個(gè)層面上,其中,業(yè)務(wù)流程是其核心與基礎(chǔ)。企業(yè)要從價(jià)值觀和企業(yè)行為方式兩個(gè)方面來營造企業(yè)文化,并以此形成企業(yè)核心價(jià)值觀和經(jīng)營文化底蘊(yùn),從而提升企業(yè)的市場競爭力。而企業(yè)文化的真正貫徹落實(shí),追根到底在于企業(yè)員工的高度認(rèn)可和執(zhí)行,只有真正獲得員工的人心,才能不斷改進(jìn)產(chǎn)品和系統(tǒng),才能以有競爭力的質(zhì)量來取得勝利,并促使企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展,進(jìn)入更高的發(fā)展層次和空間。明確的分權(quán)、授權(quán)以及權(quán)責(zé)相稱是現(xiàn)代組織管理的重大進(jìn)步,是組織結(jié)構(gòu)合理化和高效率運(yùn)行的保證機(jī)制,是能夠提高企業(yè)管理績效的有力途徑。企業(yè)管理者如果充分運(yùn)用分權(quán)、授權(quán),實(shí)行大權(quán)集中,小權(quán)分散,往往能使各部門有職、有權(quán)、有責(zé),促進(jìn)各職能部門自主加強(qiáng)工作責(zé)任心,有利于企業(yè)管理重點(diǎn)下移,便于各項(xiàng)業(yè)務(wù)的及時(shí)、有效展開。對于現(xiàn)代企業(yè),由于管理的復(fù)雜性和困難性,如果不實(shí)行一定的分權(quán)、授權(quán),必定會造成企業(yè)管理中的大事管不好,小事又管不了的結(jié)果。而且充分授權(quán),使管理有層次,系統(tǒng)分明,也有利于政令暢通,指揮有力,管理效率提高。總之,只要企業(yè)采取正當(dāng)?shù)耐緩胶头椒ㄟM(jìn)行引導(dǎo),充分挖掘出每名員工人性本善的特點(diǎn),樹立企業(yè)長期目標(biāo),促使全體成員同心協(xié)力,共同奮斗,就一定能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展美好的明天。(作者單位:山東省水利技術(shù)學(xué)院)